<< Предыдущая

стр. 4
(из 8 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

1995 год
Отрасли экономики
кол- во предприятий
в % к
итогу
кол-во предприятий
в % к итогу
кол-во пред-приятий
в % к итогу
кол-во пред-приятий
в % к итогу
кол-во
пред-приятий
в % к
итогу
кол-во пред-приятий
в % к
итогу
Всего по Российской Федерации
260
100
1755
100
6273
100
264
100
514
100
8856
100
в том числе
промыш-ленность
199
76,5
324
18,5
63
1,0
176
66,7
209
40,7
220
2,5
транспорт
10
3,85
44
2,5
68
1,1
13
4,9
8
1,55
25
0,3
строитель-ство
10
3,85
16
0,9
14
0,2
45
17,0
8
1,55
11
0,1
здравоох-ранение
6
2,7
173
9,8
943
15,0
1
0,4
-
-
5
0,1
образова-ние
7
2,3
1177
67,1
4929
78,6
-
-
279
54,3
8555
96,6
прочие отрасли
28
10,8
21
1,2
256
4,1
29
11,0
10
1,9
40
0,4


Таблица 3
Количество предприятий и организаций Российской Федерации,
на которых в 1990 - 1994 годах были забастовки,
численность участвовавших в них работников,
средняя продолжительность забастовок и потери рабочего времени из-за них по отраслям экономики.
Отрасли
экономики
Количество предприятий, где были забастовки
Число участников забастовок, тыс. чел.
Потери от забастовок, тыс. человеко-дней
Средняя продолжительность забастовок, рабочих дней

1994
1995
1995 в % к 94
1994
1995
1995 в % к 94
1994
1995
1995 в % к 94
1994
1995
1995 в % к 94
Промышленность
209
220
в 1,1 р
115,0
144,4
в 1,3 р
577,0
630,9
в 1,1 р
5,0
4,4
87,6
Транспорт
8
25
в 3,1 р
1,3
9,2
в 7,1 р
3,0
42,7
в 14,1 р
2,3
4,6
в 2,0 р
Строительство
8
11
в 1,4 р
1,3
5,2
в 3,9 р
5,3
35,2
в 6,7 р
3,9
6,8
в 1,7 р
Здравоохранение
-
5
-
-
0,5
-
-
2,3
-
-
4,6
-
Образование
279
8555
в 30,7 р
36,1
319,9
8,9
165,0
611,7
в 3,7 р
4,6
1,9
41,6
Прочие
10
40
в 4,0 р
1,6
10,2
в 6,2 р
4,8
44,2
в 9,2 р
2,9
4,3
в 1,5 р
Всего
514
8856
в 17,2 р
155,3
489,4
в 3,1 р
755,1
1367
в 1,8 р
2,8
2,8
57,6


В ПОМОЩЬ ПРАКТИКУ
БЕСПОМОЩНЫЕ ПОМОЩНИКИ: ИНТЕРВЕНЦИЯ ПО РАЗРЕШЕНИЮ МЕЖГРУППОВОГО КОНФЛИКТА

Э. Ван Де Флирт·

Представленная ниже статья - пример эффективной стратегии по усовершенствованию климата в ситуации межгруппового конфликта. Конфликт имел место в институте для душевнобольных. Смысл интервенции состоял в обмене мнений участвующих в конфликте сторон по поводу искаженных образов у сторон конфликта друг о друге. Интервенция особенно эффективна в ситуации, когда искажение образов носит ментальный характер: образ сформирован в сознании, но не имеет непосредственного выражения в действиях. В ситуации, когда происходят прямые столкновения, что еще более усиливает враждебность, нежели проясняет ситуацию, данный метод вряд ли может быть эффективным. Таким образом, в данной статье будет представлена, во-первых, процессуальная интервенция в ситуациях непрямых воздействий, во-вторых, возможные способы адаптации и усовершенствования данной техники.

Голландский институт для душевнобольных, проходящих лечение амбулаторно, оказался в ситуации нескончаемых конфликтов между районными подразделениями А и Б. Ситуация заключалась в том, что подразделения А и Б воспринимали энтузиазм и рвение к работе друг у друга неравноценными (Рубин, Пруит, & Ким, 1994; ван де Флирт & Ейвема, 1994). Такого рода мнения персонала подразделений и разрушительные последствия их конфликтного поведения прямо повлияли на психиатров, психологов и социальных работников этих подразделений. Они оказались бессильными что-либо предпринять и обратились ко мне с просьбой о помощи.
Ситуацию, в которую я попал и должен был помочь этим беспомощным помощникам, можно назвать достаточно сложной. Именно она (ситуация) и проводимые интервенции будут представлены и проанализированы в этой статье в главах "Предыстория", "Вхождение в организацию", "Диагностика и подписание контракта", "Групповые образы", "Конфронтационная встреча", "Результаты" и "Общие выводы". Опыт консультирования, представленный ниже, уникален в том смысле, что он внес усовершенствования в классическую интервенцию "обмен групповыми образами" по трем направлениям (Блейк, Шепард и Мьютон, 1964; Беннис, 1969; Берк, 1987; Фишер, 1990, 1994; Фордис и Вейл, 1971).
Во-первых, в дополнение к процедуре обмена мнений внутри каждой группы об образе собственной группы, образе оппонирующей группы и о том, какой образ оппонирующая сторона имеет о нас, был налажен обмен мнений о том, какое мнение у оппонирующей стороны о себе. Во-вторых, две выявленные характеристики процесса создания образов были использованы как конкретные интервенции для изменения искаженных групповых образов. В-третьих, обычно пассивный, обмен мнениями о групповых образах был сопровожден двумя "убивающими наповал" вопросами о взаимных групповых образах. Цель вопросов - сильное воздействие по уменьшению искажений в восприятии друг друга.
ПРЕДЫСТОРИЯ И ВХОЖДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЮ
В качестве одного элемента интейка были проведены индивидуальные интервью с одним психиатром из подразделения А, одним психологом из подразделения Б, с одним социальным работником из каждого подразделения и с управляющим института. Затем мне позволили принять участие в традиционной 2-хчасовой планерке в качестве нейтрального наблюдателя с правом задать вопросы по окончанию заседания. Случилось так, что за год до моего появления в организации там уже работал управленческий консультант, который провел структурное изменение. Одна большая группа обслуживающего персонала для душевнобольных, имеющая общую стратегию и бюджет, была переструктурирована в два одинаковых по численности районных подразделения, управляемых комитетами. Причем каждому работнику предоставили право выбрать, в каком из подразделений или комитете он хотел бы работать. Кому-то импонировала достаточно консервативная атмосфера в подразделении А, кто-то выбрал инновационный дух подразделения Б. Очень скоро после того, как консультант покинул организацию, работники подразделения А заявили о том, что у них больше работы, чем у подразделения Б, и что поэтому подразделение Б должно быть меньше по размеру.
И вот в условиях этого неразрешенного конфликта работники подразделения Б предлагают создать региональную координационную сеть в сфере психиатрии. Этот многообещающий проект стал дополнительным источником фрустрации для работников подразделения А, которые тоже хотели бы предложить эту же идею, но им было не до этого, так как они были перегружены работой.
Во время моей первичной диагностики и наблюдений в подразделении А я выделил, что все члены команды: психиатр, психолог, пять социальных работников - лидеры по натуре. Они действительно были загружены работой, между ними не было тесных связей и их раздражала повседневная рутинная работа. Не имеющие тесных связей с другими медицинскими организациями, с офисом, расположенном в старом районе, с первого дня работы они обслуживали консервативно настроенных клиентов.
Подразделение Б, наоборот, располагалось в новом офисе, в центре недавно отстроенного района, что само по себе уже способствовало инновационному духу, витавшему здесь уже год. Штат подразделения Б был таким же, как и в А, но наибольшими лидерскими способностями обладал психолог. Его достаточно сплоченная молодая команда с энтузиазмом устанавливала связи с другими региональными медицинскими организациями. Работники подразделения Б были настолько близки друг с другом и настолько взаимодополняли друг друга, что двум недавно принятым на работу социальным работникам с большим трудом удалось "вписаться в коллектив". Работники же подразделения А едва ли вообще могли представить себе такие отношения! Все важные политические решения принимались на пленарных заседаниях, в которых участвовали работники обоих подразделений, руководство подразделений и два помощника руководителя. До того, как принять решение на заседании, над его разработкой и внедрением работали подготовительные и исполнительные комитеты.
По сути, конфликт между подразделениями А и Б начался как раз на пленарных заседаниях и во время работы комитетов. В конце концов они дошли до сумасшествия по поводу друг друга, количества персонала в подразделениях, консерватизма и формализма в подразделении А, нового регионального проекта сотрудничества подразделения Б, бессилия и раздражения у работников команды А и сплоченности команды Б. Все эти взаимные претензии были окрашены чувством раздражения и соперничества, нескончаемыми взаимными обвинениями и, как результат, - появилась зависть и недоверие.
ДИАГНОСТИКА И ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА
Основной вывод, который был сделан на основании первичной диагностики, состоял в том, что разделение организации на два подразделения по принципу симпатий и предпочтений работников оказалось неверным шагом. Суть конфликта между А и Б лежала в различиях между значимыми ценностями для работников А и работников Б (см. Йен, 1994). Эти ценности проявили себя в кардинально противоположных потребностях и требованиях к работе и рабочему окружению, в различном отношении к работе и различных отношениях между коллегами. Возможно, что ситуация не развилась бы в конфликт, если бы при разделении организации на два подразделения были бы созданы общие цели, которые были бы приняты обеими группами и для достижения которых требовались бы общие усилия (Блейк и Мьютон 1984; Фишер, 1990; Йанссен, 1994; Шериф, 1966). Но так как при переструктурировании перед каждым подразделением были поставлены свои цели, реорганизация заведомо несла в себе конфликт. Раскол был неизбежен, так как изначально предполагалось, что каждое подразделение будет исполнять свои здравоохранительные цели, не принимая во внимание цели другого подразделения.
Мое первичное исследование показало, что конфликт достиг своего пика и в данной ситуации интервенция по деэскалации была просто необходима. Доказывал это классический индикатор, так называемое "черно-белое отзеркаливание образов"(см.Фишер, 1990), обычное последствие поверхностного восприятия под влиянием стресса (Де Дру, Наута и ван де Флирт, газетная статья; Уолтон, 1996). Работники рассматривали свое подразделение как хорошее, разумное, дружелюбно настроенное и в конце концов оказавшееся жертвой, а подразделение оппонента как плохое, бездумное, враждебно настроенное и хищное. Такие групповые образы породили антецедентные условия для дальнейшего развития конфликта и конфликтного поведения. Чем больше консультант обостряет и обнажает такого рода образы, тем больше шансов "вырвать их с корнем" (см.Левин, 1947; Кох и Френч, 1948). Именно по этой причине я решил устроить здесь "шторм", причем внутренний, внутренний в этой ситуации был бы полезнее "свежего ветра извне". Сделал я это при помощи интервенции, о которой расскажу ниже.
Смысл интервенции - восстановить реалистичность в восприятии друг друга, заронить сомнение внутри группы, вернуться к изначальной ситуации, к "первозданному греху" (см. Беннис 1964, 1969; Бьорк, 1987; Блейк и Мьютон, 1984; Фордис и Вейл, 1971). Эти авторы разработали шестиэтапную стратегию редуцирования конфликта в ситуации, когда отношения между группами напряженные или до крайности враждебные.
Вот шесть шагов: (1) группы соглашаются найти способы редуцирования конфликта; (2) каждая из групп встречается и составляет два списка: список мнений о другой группе, о восприятии другой группой себя и список предположений о том, что группа-оппонент скажет о них в своем списке; (3) группы собираются вместе и обмениваются списками, уточняют непонятные пункты, но не обсуждают их; (4) группы расходятся и обсуждают то, что они узнали о себе и другой группе, корректируют ложные образы и непонимание, составляют список проблем (расставляя приоритеты), которые необходимо решить; (5) группы собираются вместе для обсуждения списков, чтобы составить один общий список, в котором обязательно должны присутствовать конкретные действия, разрешающие проблемы; (6) проводится заключительная встреча для оценки и усиления прогресса во взаимоотношениях.
На первом этапе методики все были настроены к работе со мной, так как проблемы взаимоотношения начали негативно воздействовать на качество и эффективность работы двух подразделений. Я отправил руководству предложение о контракте, состоящее из четырех частей: мое видение ситуации, моя аргументация, план действий и бюджет. Два нижеприведенных абзаца - дословные цитаты из моего письма.
АРГУМЕНТАЦИЯ. "На мой взгляд, структурный подход к разрешению проблемы - автономные группы, изменения в пленарных заседаниях работников и т.д. - ни к чему хорошему не приведут. Более того, очевидно, что переструктурирование незамедлительно приведет к новой напряженности. Поэтому я предлагаю не затрагивать структуру организации, пока (но не думайте, что это вообще не надо. Так или иначе, перегрузки - действительно "узкое место" в организации). С моей помощью вы можете улучшить взаимоотношения между двумя районными подразделениями, не изменяя существующую организационную модель. В какой степени улучшенные отношения повлияют на структуру организации, потребуют ее адаптации - это вопрос для следующего шага, в большей степени ситуативного процесса организационного развития, который вам необходимо начать вместе."
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ. "Думается, что пленарные заседания - хорошая возможность для поэтапного обсуждения взаимоотношений между подразделениями, для усиления взаимопонимания между группами. Я бы предложил следующие пункты для обсуждения: Что характеризует наше и их подразделение? Что у нас есть общего и что нас отличает друг от друга? Чего мы как команды ждем от другой команды и реалистичны ли наши ожидания? Как мы убедим друг друга согласиться с нашими ожиданиями? Удается ли нашим подразделениям выполнять свою миссию? Если нет, можно ли с этим смириться? Обсуждения эти требуют, по меньшей мере, пять встреч по три часа каждая. Еще лучше, если вопросы для совместных обсуждений будут подготовлены заранее в каждом подразделении отдельно."
Мое предложение было принято. Кроме этого, было достигнуто соглашение, что каждая из встреч будет оценена и отрефлексирована в виде магнитофонных записей и коротких анкет.
ИНТЕРВЕНЦИЯ "ОБМЕН ОБРАЗАМИ"
ГРУППОВЫЕ ОБРАЗЫ
В моем присутствии, в разные дни, группы составили перечень черт, которые их характеризуют. Процедура состояла в следующем: в течение 20 минут каждый член команды самостоятельно выделял положительные и отрицательные черты, свойственные его группе, положительные и отрицательные стороны другой группы. Затем состоялось групповое обсуждение индивидуальных описаний собственной и другой групп, и группа отбирала лишь те, с которыми были согласны все. Был составлен перечень кратких характеристик, который, в свою очередь, был зафиксирован на ватмане. Затем, принимая во внимание предстоящее общее пленарное заседание, группа должна была вспомнить реальное событие, которое подтверждало бы ту или иную характеристику.
Та же процедура была повторена для описания группы-оппонента. После работы над двумя перечнями команда дала ответ на каждый из предложенных им парных вопросов:
"Согласится ли другая группа, что именно это характеризует нас?"
"Согласится ли другая группа, что именно это характеризует их?"
Те пункты, с которыми, как предполагалось, будет согласна другая группа, были подчеркнуты. Замечу, что последняя процедура выходила за рамки первоначальной техники по трем причинам. Во-первых, были выработаны восемь, а не четыре характеристики образов. Во-вторых, последние четыре характеристики были "метаобразами" (видят ли они себя и нас так, как это видим мы), основанием для которых послужили первые четыре характеристики в терминах "мы-они-образы". В-третьих, генерирование метаобразов выходит за рамки обычного сбора информации. При более тщательном рассмотрении это был первый шаг в развитии способности поставить себя на место другого человека. Больше всего я был поражен тем, что обе команды откровенно веселились и подшучивали тогда, когда смотрели на себя глазами другой группы. Мысль о том, что это был показатель глубоко запрятанного, еще неосознанного понимания того, что групповые образы искажены, не давала мне покоя.
Результаты дискуссий и интервенций представлены в Таблице #1. Сразу же бросается в глаза то, что доминирующее мнение группы А о себе негативное, а доминирующее мнение группы Б о себе - положительное. Особенно интересно, если принимать во внимание теорию социального отождествления (Тайфел и Тернер, 1979), что групповое отождествление совпадала с личным отождествлением себя. Члены группы А рассматривались недостаточно творчески настроенными (негативный Я-образ А.10), консервативными/находящимися в стагнации (негативный Они-образ Б.6), тогда как члены группы Б рассматривались инноваторами (положительный Я-образ Б.3; положительный Они-образ А.4).
В соответствии с другим постулатом теории социального отождествления, в обеих командах прослеживалась тенденция оценивать благоприятные групповые условия для достижения или сохранения позитивного социального отождествления (см. Тернер и Пратканис, 1994). Каждая группа, особенно группа Б, считала, что обладает достаточным количеством положительных характеристик по сравнению с другой группой (позитивный Я-образ А.1-А.5 и Б.1-Б.8 против позитивного Они-образов А.1-А.4 и Б.1-Б.3). В дополнение к сказанному заметим, что члены группы Б более негативно рассматривают оппонента, нежели себя (негативный Они-образ Б.4-Б.9 против негативного Я-образа Б.9-Б.10).
КОНФРОНТАЦИОННАЯ ВСТРЕЧА
На пленарном заседании две команды по очереди представляли свои листы, иллюстрируя каждый пункт конкретным примером поведения. Другая группа могла задать вопрос на уточнение, я же тщательно отслеживал, чтобы вопросы и ответы не перерастали в обвинения, оправдания и тому подобное. Некоторое время было дано на осмысление листов, на то, чтобы можно было записать то, что потом могло стать предметом группового обсуждения. Пытаясь начать процесс "разморозки" существующих групповых образов, я от себя добавил два наблюдения и несколько "убивающих наповал" вопросов. Дальше будет видно, что именно этим непрямым интервенциям суждено было стать кульминацией успеха всего проекта.
Таблица 1
Групповые образы двух конфликтующих подразделений медицинской организации для душевнобольных
Подразделение А
Подразделение Б
Я-образ

<< Предыдущая

стр. 4
(из 8 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>