<< Предыдущая

стр. 2
(из 6 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Lawler, E.E. (1981). Pay and organizational development. Reading, MA: Addison-Wesley.
Lax, D.A., & Sebenius, J.K. (1986). The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain. New York: Free Press.
Lewicki, R.J. (1983). Lying and deception: A behavioral model. In M.H. Bazerman, & R.J. Lewicki (Eds.), Negotiating in organizations (pp. 68-90). Beverly Hills, CA: Sage.
Lewicki, R.J., & Litterer, J.A. (1985). Negotiation. Homewood, IL: Irwin.
Lewicki, R.J., Weiss, S.E., & Lewin, D. (1992). Models of conflict, negotiation and third party intervention: A review and synthesis. Journal of Organizational Behavior, 13, 209-252.
Lipsky, D.B., & Donn, C.B. (Bds.) (1987). Collective bargaining in American industry: Contemporary perspectives and future directions. Lexington, MA: Heath.
Loewenstein, G.F., Thompson, L.L., & Bazerman, M.H. (1989). Social utility and decision making in interpersonal contexts. Journal of Personality and Social Psychology. 57, 426-441.
Mannix, E.A., Thompson, L.L., & Bazerman, M.H. (1989). Negotiation in small groups. Journal of Applied Psychology. 74, 508-517.
Mastenbroek, M.P.G. (1980). Negotiating: A conceptual model. Group & Organization Studies. 5, 324-339.
Mastenbroek, M.P.G. (1987). Conflict management and organization development. Chichester: Wiley.
Mastenbroek, M.F.G. (1989). Negotiate- Oxford: Basil Blackwell. Mastenbroek, w.P.G. (1991). Development of negotiating skills. In V.A. Kremenyuk (Ed.), International negotiation: Analysis, approaches, issues (pp. 379-399). Son Francisco: Jossey-Bass.
Morley, I., & Stephenson, G. (1977). The social psychology of bargaining. London: Alien & Unwin.
Murnighan, J.K. (1991). The dynamics of of bargaining games. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Neale, M.A. (1984). The effect of negotiation and arbitration cost salience on bargainer behavior: The role of arbitrator and constituency in negotiator judgment. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 97-111.
Neale, M.A., & Bazerman, M.H. (1991). Cognition and rationality in negotiation. New York: Pree Press.
Northrup, H.R. (1964). Boulwarism. Ann Arbor: Bureau of Industrial Relations, University of Michigan.
Pinkley, R.L., Neale, M.A., & Bennett, R.J. (1994). The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation, organizational Behavior and Human Decision Procvesses. 57, 97-116.
Prein, H.C.M. (1982). Conflicthantering door een derde partij [Conflict handling by a third party]. Lisse: Swots & Zeitlinger.
Pruitt, D.G. (1981). Negotiation behavior. New York: Academic Press.
Pruitt, D.G. (1983). Strategic choice in negotiation. American Behavioral Scientist. 27, 167-194.
Pruitt, D.G., & Carnevale, P.J. (1993). Negotiation in social conflict. Buckingham: Open University Press.
Pruitt, D.G., & Drews, J.L. (1969). The effect of time pressure, time elapsed, and the opponent's concession rate on behavior in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology. 5, 43-60.
Putnam, L.L. (1990). Reframing integrative and distributive bargaining: A process perspective. In B.H. Sheppard, M.H. Bazerman, & R.J. Lewicki (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 2, pp. 3-30). Greenwich, CT: JAI Press.
Putnam, L.L. (1994). Productive conflict: Negotiation as implicit coordination. International Journal of Conflict Management, 5.
Putnam. L.L., Milson, S.R., & Turner, D.B. (1990). The evolution of policy arguments in teacher's negotiations. Argumentation. 4, 129-152.
Rabbie, J.M., Visser, L, & Tils, J. (1976). De vertegenwoordiger en zijn achterban [The representative and his constituency]. Nederlands Tildachrift voor de Psychologie, 31, 253-268.
Rackham, N., & Carlisle, J. (1978a). The effective negotiator: The behaviour of successful negotiators. Journal of European Industrial Training. 2 (6), 6-11.
Rackham, N., & Carlisle, J. (1978b). The effective negotiator: Planning for negotiations. Journal of European Industrial Training. 2 (7), 2-5.
Raiffa, H. (1982). The art and science of negotiation. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Roloff, M.E., & Jordan, J.M. (1992). Achieving negotiation goals: The 'fruits and foibles' of planning ahead. In L.L. Putnam & M.E. Roloff (Eds.), Communication and negotiation (pp. 1-45). Newbury Park, CA: Sage.
Roloff, M.E., Tutzauer, F.E., & Bailey, W.0. (1989). The role of argumentation in distributive and integrative bargaining contexts. In M.A. Rahim (Ed.), Managing conflict: An interdiscidlinary approach (pp. 109-119). New York: Praeger.
Roth, A.E. (1991). An economic approach to the study of bargaining. In M.H. Bazerman, R.J. Lewicki, & B.H. Sheppard (Eds.), Research on negotiation in organizations (Vol. 3, pp. 35-67). Greenwich, CT: JAI Press.
Rubin, J.Z., & Brown, B.R. (1975). The social psychology of bargaining and negotiation. New York: Academic Press.
Rubin, J.z., & Lewicki, R.J. (1973). A three-factor experimental analysis of promises and threats. Journal of Addlied Social psychology. 3, 240-257.
Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., & Kim, 8.H. (1994). Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement: 2nd ed. New York: McGraw-Hill.
Rubin, J.Z., & Gander, E.A. (1988). When should we use agents? Direct vs. representative negotiation. Negotiation Journal. 4, 395-401.
Sheppard, B.H., Lewicki, R.J., & Minton, J.W. (1992). Organizational justice: The search for fairness in the workplace. New York: Lexington Books.
Sheppard, B.H., Saunders, D.M., & Minton, J.W. (1988). Procedural justice from the third-party perspective. Journal of personality and Social Psychology, 54, 629-637.
Smith, M.P. (1987). Conflict and negotiation: Trends and emerging issues. Journal of Applied Social Psychology. 12, 641-677.
Strauss, A. (1978). Negotiations: Varieties, contexts, processes, and social order. San Francisco: Jossey-Bass.
Thomas, K.M. (1992). Conflict and negotiation processes in organi zations. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 3, pp. 651-717). Pale Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Thompson, L.L. (1990). Negotiation behavior and outcomes: Empirical evidence and theoretical issues. Psychological Bulletin, 108, 515-532.
Tjosvold, D. (1977). Commitment to justice in conflict between unequal status persons. Journal of Applied Social Psychology. 2, 149-162.
Tjosvold, D., & Huston, T. (1978). Social face and resistance to compromise in bargaining. Journal of social psychology. 104. 57-68.
Touzard, H. (1977). La mediation at la resolution des conflits [Mediation and the resolution of conflicts]. Paris: Presses Universitaires de France.
Turner, D.B. (1990). Intraorganizational bargaining: The effect of goal congruence and trust on negotiator strategy use. Communication Studies, 41, 54-75.
Turner, D.B. (1992). Negotiator-constituent relationships. In L.L. Putnam & M.E. Roloff (Eds.), Communication and negotiation (pp. 233-249). Newbury Park, CA: Sage.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the rationality of choice. Science. 211. 453-458.
Tyler, T.R. (1986). When does procedural justice matter in organizational settings? In R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, & M.H. Bazerman (Eds.), Research on negotiation in organizations: Vol. 1 (pp. 7-23). Greenwich, CT: JAI Press.
Van de Vliert, E. (1975). Gross, Mason and McEachern have not really verified their theory of role conflict resolution. Journal for the Theory of Social Behaviour, 5, 225-234.
Van de Vliert, E. (1981a), A three-step theory of role conflict resolution. Journal of Social Pbvcholoav. 113. 77-83.
Van de Vliert, E. (1981b), Siding and other reactions to a conflict: A theory of escalation toward outsiders. Journal of conflict Resolution, 25, 495-520.
Van de Vliert, E. (1984). Role transition as interrole conflict. In V.L. Alien & E. van de Vliert (Eds.), Role transitions: Explorations and explanations (pp. 63-79). New York: Plenum.
Van de Vliert, E., & Euwema, M.C. (1994). Agreeableness and activeness as components of conflict behaviors. Journal of Personality and Social Psychology. 66, 674-687.
Van de Vliert, E., Euwema, M.C., & Huismans, S.E. (in press). Managing conflict with a subordinate or superior: The effectiveness of conglomerated behavior. Jornal of Applied psychology.
Vidmar, N. (1971). Effects of representational roles and mediation on negotiation effectiveness. Journal of personality and Social Psychology. 12, 48-58.
Wall, J.A. (1977). Intergroup bargaining: Effects of opposing constituent's stance, opposing representative's bargaining, and representative's locus of control. Journal of Conflict Resolution. 21, 459-474.
Wall, J.A., Jr. (1985). Negotiation: Theory and practice. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Walton, R.E., & McKersie, R.B. (1965). A behavioral theory of labor negotiations: An analysis of a social interaction system. New York: McGraw Hill.
Wilson, S.R. (1992). Face and facework in negotiation. In L.L. Putnam & M.E. Roloff (Eds.), Communication and negotiation (pp. 176-205). Newbury park, CA: Sage.
Waiters, T. (1989). Onderhandeling en bemiddeling: Ben studie op het terrein van de arbeidsverhoudingen [Negotiation and mediation: A study in the area of industrial relations]. Amsterdam: VU Uitgeverij.
Zartman, I.W. (Ed., 1976). The 50% solution. New Haven: Yale University Press.
Zartman, I.W., & German, M.R. (1982). The practical negotiator. New Haven: Yale University Press.

















КОНФЛИКТ 1


Эверт ван де Флирт



В последние десятилетия конфликт, особенно групповое поведение сторон конфликта, привлекает внимание лучших умов науки. Результаты академичeских размышлений в данной статье рассматриваются через призму так называемой МОДЕЛИ ЭСКАЛАЦИИ. Для начала хотелось бы поговорить о некоторых ограничениях данной модели, об определении конфликта и управления конфликтом, и о моем подходе к конфликтам.

Предпосылки

Работая над той или иной теорией, организационные психологи обычно ограничивают себя лишь конфликтами между индивидуумами или группами индивидуумов. Я же не буду рассматривать конфликт лишь на межличностном или групповом уровне (две, три стороны конфликта). Более того, не будет обсуждаться и третья сторона в конфликте - посредник.
Говорят, что два человека, человек и группа или две группы находятся в конфликте в том случае или в той степени, если одна из сторон ощущает себя "загнанной в угол" или раздражена другой стороной (другие определения см. Fink, 1968; Rubin, Ptuitt & Kim, 1994; Raim, 1992; Schmidt & Kochan, 1972). Можно выделить следующие важные аспекты определений конфликта:
а) фрустрация - субъективное ощущение, не обязательно основанное на объективных фактах;
б) сущность фрустрации может быть когнитивной или аффективной, или и той и другой (осознание недостижимости цели; чувство отверженности; враждебность, страх);
в) в появлении фрустрации обвиняют другую сторону или человека;
г) сила и интенсивность фрустрации могут варьироваться: обычно конфликт эскалируется или деэскалируется;
д) фрустрация не всегда сопровождается конфликтным поведением и конфликтными реакциями по поводу другой стороны. Реакции на фрустрацию, так же как и все вторичные реакции, исходят из способа урегулирования конфликта, независимо от того, находится ли в состоянии фрустрации одна из сторон;
е) конфликт может быть односторонен. Односторонний конфликт имеет место быть в ситуации, когда одна из сторон фрустрирована, но избегает вербального или невербального прояснения ситуации; или, когда лишь одна сторона находится в состоянии фрустрации и относит таковое на счет второй стороны.
Существование такого рода односторонних конфликтов требует своеобразной концепции урегулирования конфликтов в терминах личных действий и поступков, нежели в терминах социальных/групповых интеракций.
В теории и практике разрешений конфликтов существует два подхода: процессный подход и структурный подход. Процессные модели в основном ориентированы на цикличность и динамику конфликтов: последовательность событий, фрустрация, обобщение предмета конфликта, действия, реакции/контрдействия, последствия, возобновление фрустрации (Filley, 1975; Lewicki, Weiss & Lewin, 1992; Pondy, 1967; Raim, 1992; Thomas, 1992; Walton, 1987). Структурные же модели, наоборот, больше ориентированы на факторы, влияющие на предмет конфликта и поведение сторон: статусное положение сторон, степень взаимозависимости и несовместимости интересов, давление третьих сторон, правила и процедуры (Katz & Kahn, 1978; Lewicki et al., 1992; Thomas, 1992; Walton & Dutton, 1969). Процессные модели уделяют мало внимания причинам конфликта; структурные модели, в свою очередь, пренебрегают динамикой и последствиями конфликтов. Организационные проблемы, однако, размещают конфликт как в процессную модель (последовательность событий), так и в структурную модель (распределение движущих сил). В этой статье я попытаюсь объединить две модели, а не продолжать их противопоставление.
Недостатком обеих моделей можно считать отсутствие в них системного подхода к основным механизмам эскалации и деэскалации, а также в какой степени разрешение конфликта в них носит стратегический характер. Все-таки, существует тенденция объединять процессную модель и структурную модель в так называемую МОДЕЛЬ ЭСКАЛАЦИИ. Такого рода смешанная модель
на самом деле учитывает и последовательность событий (процесс), и расстановку сил (структура); более того, она так же указывает и де-эскалационную или эскалационную природу всех видов спонтанного и стратегического разрешения конфликтов. В силу того, что модели интегрированы, можно предположить, что причины, характеристики и последствия межличностных конфликтов не отличаются от причин, характеристик и последствий межгрупповых конфликтов (см. Lewicki et al., 1992). Последнее мое предположение может быть сформулировано следующим образом: модель эскалации предполагает эвристические характеристики.



МОДЕЛЬ ЭСКАЛАЦИИ


















Как видно из таблицы, существует такой характерный феномен, определяющий скрытую (в некотором смысле объективную) природу конфликта, названную ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ УСЛОВИЯ. Такого рода потенциальные детерминанты конфликта иногда называют латентными конфликтами. Так как для конфликта достаточно одной стороны, они могут послужить причиной определенной степени когнитивной или аффективной фрустраций, называемых в таблице ПРЕДМЕТОМ КОНФЛИКТА. В силу того, что существует терминологическая "путаница" - один автор называет предществующии условиями то, что другой называет предметом конфликта, - явным критерием выбранным мной являются ощущения препятствия или раздражения. Легко объясним и подход разрешения конфликтов, вытекающий из сущности модели, представленной выше. Существует огромное число поведенческих моделей, которые легко поддаются воздействию в условиях конфликта. Например, Roloff (1976) зафиксировал 44 режима ответных действий в условиях конфликта, а Wall (1985) собрал и классифицировал 169 тактик. Так или иначе, основная тема - умение разделять спонтанное или стратегическое поведение деэскалации от спонтанного или стратегического поведения эскалации.
ПОВЕДЕНИЕ ДЕ-ЭСКАЛАЦИИ проявляется в определенном наборе действий, который включает в себя:
а) уменьшение шансов попасть в состояние фрустрации для второй стороны;
б) уменьшение шансов возникновения вторичных конфликтов в будущем;
в) разрешение существующего конфликта;
г) уменьшение или профилактика нарастания существующего конфликта.
Очевидно, что обратные действия означают проявление ПОВЕДЕНИЯ ЭСКАЛАЦИИ. Все виды данного поведения можно рассматривать как спонтанные, если, конечно, используется оно не намеренно. Поведение - это стратегическое, если оно составляет часть плана помешать урегулированию конфликта или еще больше его усилить. Спонтанное либо стратегическое управление конфликтом имеет ПОСЛЕДСТВИЯ характера эскалации или де-эскалации и влияет на предшествующие условия, предмет конфликта или на поведение сторон - формирование образов, чувств и поведенческие тенденции. Последствия, как говорят, не заставляют себя ждать (например, разрешение конфликта или мстительность). Могут возникнуть так называемые непрямые последствия, которые влияют на другие переменные, такие как позитивные или негативные чувства, которые в свою очередь влияют на предшествующие условия, предмет конфликта и последующее поведение эскалации или де-эскалации.
Представив модель эскалации, я приступаю к обсуждению литературы по данной теме. Причем, использую составные части модели - таким образом, возможно будет внести систему в теоретический материал.

Предшествующие условия
Потенциальными причинами конфликта с точки зрения их сущностной природы могут быть: организационные характеристики, индивидуальные характеристики и характеристики взаимоотношений.

Организационные характеристики
Определить, какие именно из организационных характеристик могут быть источником конфликта - труд, заслуживающий уважения. Во-первых, необходимо отметить, что конфликт, как говорят, объективно заложен в природу организации: "каждый организационный аспект, который служит поддержанию организационного порядка и координации совместных действий, обязательно встретится с противодействием, в котором (противодействии) и заложен потенциальный конфликт" (Katz & Kahn, 1978, p.617). Во-вторых, в зависимости от контекста и типа конфликта, те же самые организационные характеристики могут влиять на протекание конфликта по-разному. Например, стандартизация редуцирует конфликт, но, вместе с тем, она предполагает строгое определение организационной роли и контроль над качеством труда, что, в свою очередь, увеличивает шанс возникновения конфликта (Child, 1973). В-третьих, совпадение - не всегда случайность.
Было бы неплохо помнить, что конфликт обусловлен такими структурными аспектами как количество уровней иерархии, количество подразделений, децентрализация, рассредоточение специализаций и согласованность между организационными единицами (Corwin, 1969; Hage, 1980; Naase, 1978; Nachmias, 1982) и совместные ресурсы и оборудование. Размытость задач, результатов труда и критериев оценки труда так же часто несут в себе конфликт (Walton & Dutton, 1969; Walton, Dutton & Cafferty, 1969). Конфликт ролей чаще всего случается в условиях делегирования управленческих, контрольных и инновационных позиций, так же как и в условиях представительских функций и других пограничных ролей (Miles & Perreault, 1976; Van de Vliert, Visser, Zwaga, Winnubst & Ter Heine, 1983).
Вместе с тем, конфликт часто ассоциируется с культурой организации, особенно с такими ее характеристиками как цели, ценности и нормы. С одной стороны, лучшая почва для конфликта - различия в целях, двусторонней открытости и терпимости (Lawrence & Lorsch, 1967), различиями в ценностях у членов организации, групп и правящей верхушки (Jehn, 1994). С другой стороны, конфликт может появиться из-за чрезмерного контроля, неписаных правил, норм, которые предполагают, что соревнование - лучший инструмент для процветания организации; либо из-за отсутствия такой нормы как "ссора не пройдет" (Blake, Shepard & Mouton, 1964; Naase, 1978).
Организационные регулирующие механизмы - отдельная история. Нельзя сказать, что формальные и неформальные правила порождают конфликт, скорее, они влияют на форму конфликта и его протекание: права и обязанности, "разрешение на хранение и использование оружия", процедуры в случае несогласий и обвинений, возможности подать апелляцию (Glasl, 1980; Pinkley, 1990; Prein, 1982; Scott, 1965). Ury, Brett и Goldberg (1988) разрабатывали основные принципы организации механизмов для эффективного урегулирования трудовых споров. Причем, эти механизмы должны были служить для урегулирования противоречий интересов, что намного эффективнее механизмов, выясняющих "кто прав, кто виноват", "у кого больше или меньше власти". К огромному сожалению, никто из авторов не попытался открыто разделить правила, при помощи которых конфликты регулируются и правила, при помощи которых конфликты предотвращаются или стимулируются (однако, см. Rubin et al., 1994). Это, без сомнения, вносит массу недоразумений и тормозит развитие в данной области знаний.


Индивидуальные характеристики

Из исследования Boekestijn (1979) следует, что конфликтное поведение человека может быть объяснено несколькими причинами. Доказано, что существует зависимость между уровнем образованности и агрессией, полярным процессом мышления и конфликтом, ошибочным восприятием и конфликтом. Blake и Mouton (1989) предупреждали против несправедливого приписывания людям конфликтной природы, называя этот подход "психодинамическим заблуждением". Так же как и Sherif (1966), они были уверены, что экстра- и супер-индивидуальные детерминанты конфликта более важны, нежели индивидуальные. Вопрос заключается в следующем: "Справедливо ли последнее суждение - ведь воздействия на определенные части мозга могут порождать враждебность?" Вместе с тем, все более очевидно, что агрессия связана с гормональным балансом и хромосомной формулой (Wietz, 1977).
Исследователей всегда больше интересовало влияние на конфликт личностных качеств и системы ценностей человека, нежели биологическая сущность конфликта. Используя экспериментальные игры, они обнаружили проявление более враждебного поведения в условиях увеличения потребностей во власти, догматизме, макиавеллизме, подозрительности и чувстве превосходства (Krivohlavy, 1974; Terhune, 1970). В реальных ситуациях организационного конфликта, конфликты случаются чаще и намного серьезнее, если в них участвуют невротики и интроверты; либо если у людей высока степень неприятия внутреннего контроля (Cummings, Harnett & Schmidt, 1972; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964; Naase, 1978).
Наиболее частая причина конфликтов между индивидуумами или группами - внутриличностные конфликты (Sanford, 1964). Размытость роли и различные виды ролевых конфликтов занимают особое место (Van de Vliert et al., 1983).













Очевидно, что существует как минимум три способа, когда внутреннее напряжение начинает проявляться внешне и, таким образом выливается во внешний социальный конфликт. Во-первых, эмоциональная разрядка, когда происходят взрывы агрессии, во время которых гнев превращает внутреннее раздражение во внешний конфликт. Во-вторых, намеренная попытка поменять ролевые ожидания или "обрушить" конфликт на других. В-третьих, это формы неконформисткого поведения, такого как инновации, уход и склонность к "переворотам" (Merton, 1957; Moscovici, 1985).
Индивидуальные характеристики, которые влияют на протекание конфликтов, но не на их возникновение, включают так же и стили управления конфликтами. Stenberg и Dobson (1978) изучили ни мало ни много, а 16 личных стилей управления конфликтом. Обычно принято различать пять стилей:
1) УХОД от разногласий и конфронтации, в силу существования безразличия к взаимоотношениям со стороной-оппонентом;
2) ПОДСТРОЙКА или сглаживание, для того, чтобы сохранить хорошие взаимоотношения;
3) КОМПРОМИСС, в этом случае стороны удовлетворены частично;
4) РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, обе стороны абсолютно избавляются от фрустрации;
5) БОРЬБА, для того, чтобы победить и "разбить" оппонента (см. Blake & Mouton, 1970, 1985).
Такого рода поведенческие предрасположенности связаны с различными характеристиками личности (Chanin & Schneer, 1984; Jones & Melcher, 1982; Schneer & Chanin, 1987). Если выбранный, и во многих случаях самый любимый, режим поведения не приводят к успеху, человек прибегает к другому, так называемому "отходному" стилю. Однако, стоит провести серьезнейшее исследование поведенческих паттернов в условиях конфликта (очень интересны движущие мотивы, рассмотренные Morrill & Thomas, 1992; Phillips & Cheston, 1979; Van de Vliert & Euwema, 1994).


Характеристики взаимоотношений

В силу того, что характеристики каждой из сторон увеличат шанс возникновения конфликта лишь в случае, если они будут находится в каких-то отношениях друг с другом, очень важно отметить то, что исследования и экспериментальные игры о конфликте исключают характеристики взаимоотношений. Обычно, к характеристикам взаимоотношений, которые приводят к конфликту, относят различия в возрасте, образовании, опыте, статусе и уровне притязаний (Apfelbaum, 1974; Naase, 1978). Всем известный пример конфликта между более образованным работником с меньшим опытом и работником менее образованным, но более опытным. Работники эти отличаются по источникам силы и, как следствие, могут попасть под влияние друг друга (Kabanoff, 1985). Новые социальные категории, однако, появляются теперь в организациях: гендерные, расовые, классовые конфликты становятся все более популярными (Donnellon & Kolb, 1994). Предположение, что неравенство как бы "вскармливает" конфликт", прямо скажем, требует дополнительных аргументов, так как не доказано еще, что существующие различия воспринимается людьми как различия.
В организациях неизбежно существуют всеобще приемлемые формы неравенства, которые воспринимаются больше как сотрудничество, нежели как конфликт: принцип совместного выполнения функций. Приемлемость кажется очень важным аспектом и в условиях различий во власти/силе, которые, как считают, обязательно приводят к конфликту (Mulder, 1978). Дополнительное условие - стороны уменьшают дисбаланс власти, в противном случае, конфликт неизбежен.
Часто упоминают и такой аспект как степень взаимозависимости. Но мнения в этом вопросе расходятся. С одной стороны, есть такая группа, которая убеждена, что взаимозависимость - источник конфликта, особенно в ситуации, когда кто-то зависит от ненадежного человека или группы (Prein, 1982; Rubin et al., 1994). С другой стороны, Naase (1978) утверждал, что высокая степень взаимозависимости порождает сотрудничество и, как следствие, предупреждает конфликт. Кроме того, некоторые ученые пришли к консенсусу, основанному на точке зрения Sherif (1966), говорящей, что взаимозависимость, выраженная в форме общих интересов, предотвращает или редуцирует конфликт. В соответствии с точкой зрения Coser (1956), более тесные взаимоотношения могут увеличить как степень гармонии, так и шанс конфликта. Словом: взаимозависимость - обоюдоострый меч. Нам необходимо более точное определение зависимости и конфликта, так же как и более точные характеристики условий, при которых происходят корреляции.
Deutsch (1973) разделял "развивающую взаимозависимость", при которой стороны нуждаются друг в друге для достижения совместных целей и "разрушающую взаимозависимость", в условиях противоречий в целях. Мне кажется, это очевидный шаг в нужном направлении. Недавно Janssen (1994) доказал, что развивающая или позитивная целевая взаимозависимость порождает высокую степень ответственности за достижение как собственных целей, так и целей других; тогда как негативная или разрушающая взаимозависимость порождает высокую степень ответственности за достижение собственных целей и низкую степень ответственности за достижение целей оппонента. Хочу заметить, что целевая взаимозависимость часто ведет к высокой заинтересованности к собственным целям, и что проявление позитивной/негативной целевой взаимозависимости ведет к высокой/низкой, соответственно, степени заинтересованности в целях другой стороны. Очевидно, что если работники взаимосвязаны по выполнению задач, заинтересованность в целях других - самая важная детерминанта для существования и повторяемости конфликтов (для эмпирических доказательств см. Janssen, 1994; Jonson & Johnson, 1989; Sherif, 1966).
В заключении, оставшиеся детерминанты конфликта, такие как нарушение коммуникации между сторонами, взаимные предрассудки, взаимная подозрительность, вещи само собой разумеющиеся и, конечно, важны в равной степени с вышеперечисленными. Вполне возможно, что однажды окажется, что характеристики взаимоотношений более важны по сравнению с другими предшествующими условиями. Если бы только их не рассматривали лишь как принадлежность одной из сторон, тем самым относя их к индивидуальным характеристикам; либо не путали бы характеристики взаимоотношений с организационными характеристиками.

Перевод с англ. Е.Г.Дементьевой

(продолжение в следующем номере)







КОНФЕРЕНЦИИ И СЕМИНАРЫ


ПРОБЛЕМНЫЙ, ОНТОЛОГИЧЕСКИЙ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ 1


В.В.Щербина


Из области абстракции мы, как мне кажется, вышли в область логики проведения диагностики. Для меня, да и для многих из вас, слово “диагностика” - не однозначно. Открываешь словарь, находишь там А.И.Пригожина, он там пишет, что “диагностика - это деятельность по выявлению патологий организации, реализуемая в рамках управленческого консультирования”. Одни там говорят о “причинах”, другие говорят о “симптомах” заболевания. И так далее.
Еще одно определение, Батыгинское, позитивистское: “Диагностика - это универсальная для науки и практики система классификации объектов, когда через факторы наблюдаемого поведения, мы опознаем ненаблюдаемое.” Это совсем в другой плоскости. Совсем в других терминах. Я ничего не доказываю, просто дам свою точку зрения, как я это понимаю. Для меня диагностика - это не разновидность комплексного исследования, и не обязательно комплексного вообще, и уж точно не исследования. Я бы определил бы это так. Диагностика - это некая информационная технология, которая направлена на подготовку управленческих решений и реализуется в определенной сфере, которую мы называем социальной организацией. Это технология, которая направлена на подготовку управленческих решений. Информационная технология. Технология, которая реализуется в сфере социальной организации любой системы. То есть не экономической, не какой-то другой, и поэтому мы говорим, что это социологическая диагностика. Итак, я указал насчет технологии, указал, что она предметная, направлена на решение.
А как же диагностика соотносится с исследованием? Что это: обследование, исследование, комплексное исследование? Исследование - это на самом деле выявление принципиально нового знания. Какое новое, принципиально новое, знание мы получаем в диагностике? Никакого. Мы узнаем то уникальное, по известным параметрам, что в этом объекте есть и что отличает его от другого. И зачем? Затем, чтобы прогнозировать его поведение с точки зрения наших целей, чтобы узнать, что с ним делать, понять, надо ли вмешиваться или нет, может, его так оставить, и куда его менять, если менять, и как, если есть такая возможность.
Одни определения подчеркивают, что диагностика - это слабо алгоритмизированный процесс. У А.И.Пригожина есть прекрасная фраза, он говорит, диагностика - это авторская технология. То есть другой человек подошел, замерил тоже самое и получил нечто другое. А для меня диагностика - это скорее жесткая технология. На самом деле это тоже не вопрос, потому что насколько различаются области, в которых мы работаем, в той же степени больше или меньше жесткость.
Я пытаюсь работать в той области, где уже можно что-то реконструировать, поэтому я довольно жесток, а поскольку я работаю с жесткими технологиями, то я предполагаю или пытаюсь предполагать такой алгоритм, при котором интерпретация была бы сведена к минимуму. Исследователи очень хорошо знают, что такое интерпретация. Это когда я получил 45% и могу сказать: “только 45%” или “целых 45%” или “аж 45%.” Я стараюсь, чтобы этого не было и мне бы не пришлось придумывать. Если я могу практически исключить интерпретацию, это недосягаемая высота. Я стремлюсь, но мне не всегда удается. И у всех так. Представьте, приходят два консультанта, диагностируют одно и то же, ставят два разных диагноза, а потом с поразительной смелостью еще и пытаются это реализовать!
И третье, что я скажу - для меня (поскольку я заговорил, что это алгоритм, технология), в диагностике можно выделить три блока, один из которых чем-то похож на исследование, а два других точно не похожи. Тот, который похож, первый блок, информационный, блок реального описания объекта, он есть во всех диагностиках. Как он делается? Везде по-разному: у одних - игры, у других - жесткие методы, у третьих - это интервью, у четвертых - еще что-нибудь. Я описываю реальное состояние.
Второй блок, его нет ни в каком исследовании, это блок задания должного состояния. Раз мы решаем практическую управленческую задачу, то мало знать, что есть, я должен знать, что должно быть. А если я этого не знаю, то все мои знания об объекте бессмысленны. Например, я говорю, что она рыжая, у нее длинные ноги, она носит такую-то юбку и маникюр. А мне она нужна мыть посуду. Это что знание? Я должен иметь представление о том, что мне нужно. Итак, это второй блок - блок задания должного.
Третий блок - это блок соотнесения реального и должного состояния. Мы соотнесли то, что есть, с тем, что мы хотим, вернее с тем, что должно быть. Хотим ли мы этого или не хотим, но так должно быть.
А теперь посмотрите, в блоке описания реального есть и проблемное, и предметное. Проблемная диагностика, которая про цели, и предметная, которая про последствия.
Здесь три подхода. Первый - самый распространенный, им вообще все в управлении пользуются - ценностно-нормативный или нормативный. Придумали идеал или заимствовали у американцев - у них структура построена так-то, и она хорошо работает, - давай сделаем как у них и по этому уже будем измерять. Возможный способ. Или по-другому: все мы знаем, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Для нас это - ценности. Это очевидно. Мы эти ценности опредметили, или, как А.И.Пригожин говорит, сформулировали идеал и опредметили его. Это и есть ценностно-нормативный подход. Все управление (примерно около 80%) держится на этом подходе.
О недостатках. Посмотрите, что мы делаем. Мы соединяем ценности (что не есть онтология), то есть то, что мы на уровне культуры считаем хорошим, и что на деле, с точки зрения выживания, не всегда годится. Исходная точка зрения такова, что образованный человек лучше необразованного. Но ведь избыточное образование - это жуткая дисфункция.
Второе, ситуационный подход. Здесь я сразу выделяю два момента. Первый идет от чистых ситуационников (Лоуренс, Лорш). Они трактуют ситуацию, через понятие “совокупность объективных факторов, которые влияют на формы жизнедеятельности системы”. И они ищут объективное описание: когда один набор объективных факторов приводит к одной ситуации, а другие факторы - к другой. Все через типологию идет.
Второй момент. Феноменологи, которые используют игровое пространство, говорят, что ситуации неповторимы, их нельзя свести к набору объективных факторов, что, на самом деле, это уникальное состояния. Отсюда понятия - “здесь и сейчас”, “дважды одна и та же ситуация повториться не может”, и если ты не можешь залезть в одну и ту же воду дважды, то и нечего наукой заниматься.
Подход, которым я занимаюсь, я называю ситуационно-нормативный. Это когда в качестве должного выступает не ценностно сформулированные образцы, а образцы, просчитанные по определенному критерию, сочетание таких благоприятных значений, объектов данного класса, в одних условиях действующих, которые по этим правилам выбрали, которые в этой ситуации ведут к выигрышу. Тогда ситуация - это не что-то сиюминутное “здесь и сейчас”, а что-то протяженное, что-то довольно устойчиво существующее и воспроизводимое, субъективно воспринимаемое. То есть, когда я сравниваю объекты, эти объекты должны считывать реалии в одной культуре. Я не могу сравнить однотипные бани здесь и в Африке, они по-разному будут считывать эту ситуацию.
И здесь важнейший момент - задание должного. А теперь отталкиваемся от следующего. Подход, который я использую на протяжении многих лет в разных вариантах, применим только при ограниченных условиях: я могу управлять им не на единичном объекте, а на объекте, когда я имею какое-то сложное строение, где тип диагностируемого объекта существует во множестве, на уровне популяции. Тут мы возвращаемся к экологии. Если я работаю с ларьками, то я работаю с десятками ларьков. На одном ларьке я ничего решить не могу. Чтобы узнать, кто выиграет, я должен сравнить. То есть мой подход годится для управления макросистемами, либо большими системами, либо муниципалитетом, либо на региональном уровне, либо это какая-то корпорация, либо какое-то крупное предприятие. Если я пытаюсь применить это на микропредприятиях, то я не могу так сделать. Это ограничение.
Другое ограничение следующее. Я должен иметь представление о критериях выживания этих систем за определенный период. А выживание я описываю через понятие социальной функции, которое, как я уже говорил, является центральным в онтологической схеме. Я вам сейчас предложу такую схему (эти схемы могут быть проще или сложнее). Я беру ряд организаций, или ряд коллективов, или ряд людей, потому что и те, и другие, и третьи могут быть объектом диагностики, ценности, которые выполняют какую-то функцию по отношению к системе, и описываю их через четыре, например, Парсоновские параметра. Они могут быть какие угодно.
Первый: функция адаптации со средой. Критерий: нарушение или ненарушение требований среды ( законы, правила игры). Я фиксирую нарушения, замеченные за определенный период в отношении среды в этой системе. По этим правилам, в этой реальности.
Второй: целедостижение. Где живем? Если мы живем в рыночном обществе, я буду описывать через прибыль, доход и т.д. Или через то, что в данной реальности его описывает. Если я живу при социализме, я его опишу через разные варианты плана. Если я работаю в Африке в феодальной системе - там есть свои каналы. Я его опишу по существующим правилам игры.
Я сразу ввожу следующий тезис: нет и не может быть эффективности вне правил игры. Эффективность - это вообще вещь конвенциональная и культурная. И когда вы занимались тем, что сравнивали эффективность советских с западными по их правилам игры, это был бред, потому что мы живем в другой исторической и культурной реальности. И это несопоставимо.
Третий. По оси интеграции я описываю наличие устойчивого ядра, или устойчивости к примеру и т.п.
Четвертым у Парсонса была латентность. Я бы ее фиксировал через конфликт, принятие или непринятие конвенциональных требований личностью. Социальная напряженность. Есть схемы попроще - через две функции, через три (Лапин). Я взял и описал бы N-ное количество объектов и они у меня по результирующему показателю за определенное время приобрели характер ранжировки (лучше, хуже, хуже, хуже, хуже и т.д.) Следующее, что бы я сделал, я начал бы описывать интересующий меня объект (когда я имею о них какие-то показатели), по типично онтологической схеме, которую мы как бы отвергли.
Что же я на самом деле делаю? Я беру некую модель, которая позволяет мне описать данную реальность. Если я описываю администрацию через призму обмена, меня интересует обмен деятельностью и контроль, я выберу схему Лаута и Хоманса. Если я описываю бихевиористскую схему, то я ее опишу в других терминах, и т.п.
Итак, я ее описал. И теперь я представляю все это ( как в прежние времена в системе планирования) через набор блоков и характеристик показателей. Затем я меряю выраженность этих показателей. В чем я меряю? В чем угодно. Если я занимаюсь отбором кадров - это будет набор личностных показателей. Если я это делаю с оценкой, то ввожу показатели качественного уровня личности. Если я это делаю с описанием организации, то это могут быть - технико-экономические показатели, структура - что угодно. Если я это делаю с коллективом, я могу взять какие-нибудь сложные модели (здесь я отсылаю вас к моим работам, которые у меня на эту тему есть).
Итак, это я сделал. Теперь я сравниваю полученные показатели по степени выраженности. Как бы появляется второе ранжирование. Еще один момент. Я каким-то образом фиксирую степень связанности каждого этого показатели с результирующим показателем объективности. И вот тут-то проявляется ограниченность нашего с вами мышления. Процентов 70% того, что мы на рациональном уровне нагородили просто улетает как фактор, не работающий на выживание. Они оказались мифологемами. Оставшиеся 30% тоже оказались не в этой ситуации. Часть из них оказалась отрицательно связанной с этими параметрами. Мы думали, что образование работает на выживание, а оно работает против. Мы считали, что нам нужен образованный руководитель, а оказалось, что нам нужен “хам трамвайный”, и который может работать с объектом. То есть я не знаю, что я там получу. Что же тогда ситуативный норматив? Я беру и определяю набор значений непротиворечивых (со знаком “+” и “-“, как бы их состояний), которые характерны для организаций выигрывающих и что их отличает от проигрывающих. Как я это делаю? Там есть математический аппарат. И я нахожу образ организации, объекта, коллектива, процесса, которого ни у одной системы нет, но который служит эталоном для проверки того, насколько близки у нее эти штуки. И теперь я, практически с вероятностью не более 5-10% ошибки (вы представляете, если бы при отборе кадров было 90% гарантии), говорю как будет себя вести объект в ближайшее время в этой ситуации. Для этого нужно только одно, чтобы мы жили в системе, в любой, в этой, бардачной, но системе, в той, в другой. И вы тогда обнаружите, что, если вы играете примерно по этим правилам, то я вам с высокой степенью могу сказать, что будет с этой моделью, и что с этим надо делать.
Есть методики простые, неидеологизированные, которые я делал для себя и могу предложить вам. Например, была у меня работа с прогнозированием развития финансов и организаций в рамках одного треста на перспективу в 70 лет. Они меня носили на руках. Я первый раз в жизни услышал (никогда больше такого не слышал) такую фразу: “Вы теперь в праве формулировать все, что вы хотите (а не мы хотим), а мы будем вам за это платить.”
Это такая вот сказка венского леса, которой я пользуюсь в реальной практике. Но я сразу говорю, методология эта не универсальная, она применима только там, где есть сравнительный анализ, она применима только там, где есть правила игры. Если нет правил игры - бессмысленно играть. Меня приглашали еще до перестройки диагностировать комсомольскую организацию, райком комсомола. Ну я их продиагностировал! Они меня больше никогда не пригласят. Потому что модель показывает, что это фиктивная организация. Сами требования к тому или иному объекту есть не что иное как зеркальное отражение того уникального типа бардака, в котором мы живем. Потому что не в бардаке человечество еще пока жить не научилось. Я бы сформулировал бы так. Если вы хотите, чтобы ваша система выживала, играла по правилам и выигрывала, и ее при этом бы не посадили бы, и она не развалилась, то вы должны играть по тем правилам, которые существуют. У меня есть одно циничное ограничение: никогда не решай вопросы иного уровня, чем те, для которых тебя пригласили. Ты можешь внести изменения в одно место, не вноси их в другое место. Это определяет ситуация, в которой мы живем. Ты можешь, как гражданин, возмущаться этой ситуацией, ты можешь с ней бороться, но когда проголосуем решать задачу, мы будем решать ее по правилам, которые существуют.
И последнее я бы сказал. Попытка внесения в систему требований, которые ценностно великолепны, но не отвечают ситуации - есть гибель системы.
Вопрос из аудитории: Если я вас правильно поняла, вы подменяете проблему затруднением и удовлетворяете запрос, не расширяя свою экономику?
Если я вас правильно понял, то тогда вы неправильно меня поняли, потому что я с понятием проблема не работаю вообще. Я работаю с понятием дисфункция. Меня пригласили, потому что организация плохо работает, я начинаю описывать с точки зрения выживания, работаю с той подсистемой, в которой вижу дисфункцию, и говорю, что для того, чтобы она выживала лучше, надо вот это, вот это и вот это. Вот таким способом я диагностирую. Я не работаю с понятием проблема. Я вам сейчас дам определение того, как я понимаю понятие проблема (оно будет немножко расходиться с общепринятым) и вам станет понятно почему я с ним не работаю. Проблема - это субъективно отраженное в голове человека реальное или вымышленное противоречие, которое воспринимается им как препятствие к достижению цели. То есть, когда я о нем думаю, я имею ввиду, что это предмет психиатра, я с ним не работаю. С бредом сумасшедших что работать?
Вопрос из аудитории: Если консультант использует этот подход, что он в таком случае делает в организации? Я согласна с тем, что та модель, которая есть у нас в голове, она определяет и то, что мы делаем. Другими словами, консультант, использующий проблемный подход, делает одно, а что делаете вы, используя свой подход? Чем качественно отличаются эти разные типы консультирования?
Я бы сказал так. Давайте начнем с того, что я делаю, а потом, что я получаю? Вот задачи, которые я за свою жизнь решал: организационное проектирование (разработка проектов развития на определенную перспективу); изменение состава коллектива (вмешательство в коллектив, с целью изменения структуры, чтобы он работал лучше, выживал лучше); третье, подбор персонала; четвертое, оценка персонала. Возможно прогнозировать конфликты (не делал, но просто вижу, что можно), маркетинговые задачи (организация деятельности в определенной ситуации). Так сложилось, что я больше работаю с персоналом. Но сразу хочу сказать об ограничении. Там, где нет правил игры или достаточного количества сравнимых объектов, этот подход, к моему глубокому сожалению, неприменим.
Что я получаю? Вы (как проблемщик) получаете проект по очень серьезному основанию, и вы работаете с очень серьезной проблемой: нельзя сдвинуться, когда есть лебедь, рак и щука. А сдвинуться надо. То есть вы ставите людей в ситуацию, при которой вы находите некую равнодействующую, позволяющую лебедю, раку и щуке сдвинуться с места. Потому что иначе утонут в болоте. Что я делаю? Когда мы нашли эту равнодействующую и решили, что это то, что надо, я проверяю эту равнодействующую, и смотрю, чем кончится то, что мы в эту сторону сдвинули воз. И говорю, если по этому основанию будем диагностировать, то вот это делать нельзя, а вот это можно. Я вам советую сделать вот так, тогда вы не потонете.
Сейчас я не вижу возможности совмещения методик. В идеале это должно быть так. Я бы поменялся местами. Я бы сначала брал реальность и просчитывал экономические последствия, а потом помогал бы выбрать конвенциональные цели, которые вам ничем не грозят. То есть я бы исходил сначала из того, что позволяет выигрывать, а потом, как человек, великолепно работающий с аудиторией, умеющий ее проблематизировать и как-то ориентировать (сколько бы вы мне не рассказывали, но игропрактик, руководитель группового тренинга, тренер - все те, кто работает с группой, руководят группой), имея вариант онтологических последствий, я бы настраивал группу на то, что она именно этого хочет выбрать, и она это бы выбрала. Может быть это цинично, но это так.
Вопрос из аудитории: Вы говорите, что надо сначала одно делать, потом другое. А можно это делать параллельно?
Можно. У меня же нет опыта работы в вашей методологии. Я участвовал в совместной работе, но я был участником, а не идеологом. Вот кто-то меня спросил о том, что у меня нет проблем. Когда у меня есть проблема в методологии, я иду к Пригожину или к Щедровицкому и кайф ловлю от того, что человек, который это знает, мне это рассказывает. На уровне не просто человека, который что-то придумал, а на уровне понимания того, что делает кто-то другой. Я ему просто предлагаю, встаньте в ту же позицию, а я хотел бы как ученик послушать, может быть мне это в чем-то поможет. То есть не просто что-то начали, но и посмотрите, чем это кончится, и тогда примите решения по этим двум основаниям.
Что мы делаем, когда дети бегают по крыше? Нормальный взрослый поднимается, берет их за руки и спускается. Конечно, демократ рассуждал бы: пусть побегают, не будем нарушать их свободу. Я человек не такой. Я жесткий. Я не молчу.
Вопрос из аудитории: Вы сказали, что консультант может показать и рассказать, как выиграть, и в процессе этого рассказать людям и то, что нужно делать, то есть, привести их к некой цели, о которой вы знаете. Можно ли эту позицию назвать как позицию гуру?
Я в такой терминологии не работаю. Я человек, который что-то знает. Учитель жизни - это тот человек, который все про эту жизнь знает. А я узкий специалист. Я говорю только то, что в этой области знаю. Это то же самое, когда я зову врача, предполагая, что он знает о болезни больше меня.
Вопрос из аудитории: При вашем подходе, что является продуктом управленческого консультирования, который считается достаточным? Или это состояние клиента, или это изменение сознания персонала, или изменения в организации, или создание концепции какой-нибудь?
Создание такой организации или системы, которая бы великолепно выживала и выигрывала по тем правилам игры, которые существуют в этой реальности. Мне наплевать, развивается он при этом или нет. Что он переживает в сознании. Что он при этом думает. Если вы при этом сумеете подвести к этой цели сформировать конвенциональную цель, я вам пожму руку. Главное, что мне нужно, что бы система эффективно работала, выживала и не разваливалась. Это я считаю моим успешным консультированием. Я пришел, и после меня организация работает лучше. При этом клиент от меня может рвать и метать, ему может много не нравиться, из того что я делаю, но раз он меня купил и внедрил, я ему гарантирую, что будет так. А если есть другой специалист, который работает с культурой и который убедил клиента, что это то, что ему надо, то я тут же скажу: я этого делать не умею, не отрицая того, что и это нужно.
Конечно, я работаю с культурой, потому что когда вы формулируете проект, вы работаете с этой конвенциональной реальностью с этими образцами. А что такое образцы как не культура? Просто другое дело, что, когда мы говорим о развитии культуры (скажем в концепции Шеина), я ни на минуту не говорю, что это плохо, но я этого не умею. Я работаю с онтологией, а кто-то должен работать со смыслом. Я целиком и полностью принимаю всех, кто в этой области чего-то достиг. Я просто говорю, ребята, когда вы работаете только с ними, вы никогда не можете предсказать последствий. Я никогда не могу сформулировать конвенциональный проект. Если мы с Артемьевым, Зайцевым или с Дудченко делаем вместе работу, то мы пытаемся каким-то образом решить обе эти задачи. Пока такое сотрудничество очень тяжело идет. На уровне общения - с удовольствием. С тем же Артемьевым, с Зайцевым, с Дудченко, а вот опыта больших совместных проектов у меня нет. К сожалению, потому что это на мой взгляд две очень сильные методологии. Я не говорю, что экология - это идеальный или мой подход. Я просто показываю, что я работаю так. Но вообще, там есть направление, куда можно двигаться.
Вопрос из аудитории: Как известно есть негативный (надо вылечить больного) и позитивный подход (надо сделать человека здоровым). Вот вы говорите о выживании как о цели консультирования, то есть чтобы организация не умерла. Может быть, было бы сильнее сформулировать это следующим образом: чтобы организация была успешной.
Я бы так и переформулировал. Просто, знаете почему я использую термин выживание? Потому что, во-первых, он принят в социологии, во вторых, в него вкладывают кроме успешности чисто инструментальной (например, обувная фабрика выпускает обувь и получает прибыль), еще и успешность социальную. Например, при этом коллектив не развалился. При этом мы не нарушили все правила, нас не посадили, пока мы их решали. При этом мы не создали конфликт. То есть я, кроме того показателя, о котором вы говорите, ввожу еще несколько. Слово “оптимальный” настолько затасканное, что уже почти смысл потеряло. А по содержанию, почему бы не иметь некий оптимум, если мы умеем достигать, не разваливая.
Посмотрите, что такое Перестройка? Мы хотели что-то перестроить. Для меня Перестройка Горбачева и Керенско-Ленинский переворот в 1917 году в России - это показатель одного и того же. Когда цели реализации идут в разрез с целями выживания системы. Мы чего-то достигаем, а в результате все разрушилось. Это вообще мощный критерий нашей культуры. Мы без конца начинаем с понедельника новую жизнь на всех уровнях: в организациях, в стране. Мы не можем стричь газоны 500 лет. Нам надо делать по пятницам революцию, чтобы по понедельникам начинать новую жизнь, сажать новый газон. Я уже устал от революционного идиотизма. Причем он не имеет цвета. Цвет может быть любой: трехцветный, красный. Я одному из “великих демократов” сказал так, Брежнев для меня куда больший либерал, чем твой Гайдар вместе с тобой. Для меня революция это то, что всегда ставит социум и организацию под опасение: выживет ли система? Я не буду повторять Попера в том, что инновации должны быть локальны, это вы и без меня знаете. Экология на этом самом замешана. Чтобы система выжила. Иначе некому будет дальше делать.
Вопрос из аудитории: Как вы думаете, почему консультанты в работе с ситуацией выбирают одни методы, а не другие? Почему разным консультантам очень трудно сотрудничать?
Я боюсь, что если я и дам ответ, то он вас не удовлетворит. Ну я могу предположить почему. Я знаю одно, что, если человек исповедует хирургические методы лечения, он и будет работать с хирургическими методами. Моя методика, которой я пользуюсь, мои пристрастия связаны с тем, какую методологию я использую. Но мои пристрастия никогда не ложатся в проект. Я никогда не знаю, что я буду иметь в согласованной модели. Я как личность, со своими гражданскими, научными, методологическими предпочтениями сказался тогда, когда разрабатывал некую логику или инструмент. Тут есть то, о чем вы говорите. То есть, это я выбрал. По каким причинам? Ну не знаю. Нравится мне это. Придумал я это. Вот в это я верю, а в другое - нет. Мне нравится, когда я делаю. Почему я делаю, я могу назвать. Для меня выживание системы важнее, чем кайф наркомана. Игротехники 80-х говорили, смотри, пришла команда, они поработали пять дней и ушли с таким кайфом. А я говорю, а ты не пробовал шприцем - кайфа будет больше.
Вопрос из аудитории: У вас, наверное, есть технология того, как стать успешным консультантом?
Нет. Учиться этому можно. Я не могу дать однозначного рецепта. Я могу рассказать, как я это проходил. Мои родители, металлурги, толкнули меня в металлургический техникум, заставили его закончить и поработать на заводе. Получилось две вещи. Во первых, я увидел организацию, то есть я ее уже не со слуха ее знал, а своими глазами. Во-вторых, я точно понял, что не хочу заниматься техническими делами. Пошел на истфак и начал заниматься социологией.
С социологией мне повезло. Я один из тех людей, которые могут делать не все. И в социологии я попал именно в ту сферу, где у меня получалось. Как и почему это произошло, я не знаю. Я сначала, как все самоуверенные мужики, приходил, делал, а потом объяснял почему я так делаю. Потом я на что-то налетал и начинал осмыслять. Параллельно я начал обращать внимание, что я начал открывать законы, которые до меня давно открыли (то я Парсонса открою, то Лоуренса и Лорша), и я решил, не проще ли поучиться. И теперь я стараюсь открывать только то, что до меня еще не открыли.
Никакой я не теоретик, хотя у меня есть теоретические статьи. Даже там я - методолог. Меня всегда интересует, что с этим можно делать, и отношение к теории у меня такое же. Я не верю в идеальные теории (это к вопросу, что делать?), но я верю в другую вещь - в то, что я быстренько найду ту из них, с которой мне удобно будет это сделать, и чего-то в нее добавлю, чего в ней нет, и сам чего-то наконструирую.
Но я столкнулся и с другой вещью. Особенно когда работал с заводскими социологами. Вы же помните, кто приходил в заводскую социологию. Какой-нибудь расстрига-экономист и т.п. Они же все творцы. И каждый начинает что-то творить. Аспиранты! То он исследование затеял, то еще что-то. И я решил минимизировать глупость, то есть передать им технологию, чтобы они работали от сих до сих там, где можно получить результат. Так как я работал по персоналу, то и опубликовал ряд методик по персоналу. Они превратились в способы. А те, которые для меня были разовыми, я их никогда не публиковал, я решил, и запомнил, как надо делать, но никогда не превращал в технологии, потому что это же масса времени - делать технологии. И когда у тебя люди занимаются персоналом, ты минимизируешь глупость и передаешь им это в виде методики. Если им не понятно - я им еще одну. Но нельзя, чтобы у нас идеалом было вульгарное слово “развитие” (как правило его у нас связывают с личностью, у марксистов было понятие “гармоничное развитие личности”). Для меня гармоничная личность - это не специалист, это человек, который ничего не умеет делать по-человечески и обо всем чего-то знает. Я беспощадно с этим боролся. Я выгонял половину выходцев из МГУ из тех, кто ко мне приходил, или заставлял работать на другой основе. Знаете, в чем трагедия советского интеллигента - он совершенно не способен сделать чего-то от сих до сих. Он начинает изобретать. Ему проще изобрести, чем чего-то прочитать и сделать как положено. Это финал!
Вопрос из аудитории: Правильно ли я вас понял, что вы приходили в новую для себя область, как-то там действовали, причем успешно, потом при помощи тех или иных теорий объясняли, почему вы были успешны?
Сначала себе. Потом я, решая для себя какие-то задачи, сам для себя начал изобретать теории. А потом оказалось, что 80% этих теорий до меня сделаны.
Вопрос из аудитории: Вы действуете интуитивно, а потом объясняете это какой-то теорией. А нам вы советуете, ребята, мол, не занимайтесь этой ерундой, лучше изучить какую-нибудь теорию, которые уже есть.
Я бы сказал, что вы, с моей точки зрения и правы, и не правы одновременно. Вы правы в том плане, что если у вас нет интуиции, то сам бог велел опираться на чужие теории. Если она есть, то неплохо было бы не изобретать велосипед, а посмотреть, может, что-то более совершенное уже есть. Я вам ничего не советую. Я просто хочу сказать, если бы я сегодня при всей моей интуиции и при всем чего угодно, влез бы в проблему (я с этим постоянно сталкиваюсь), я бы позвал бы специалиста, либо я начал бы с того, что с кадрами делал. Ведь когда я начал делать методики, я ведь посмотрел литературу. И получилось так, что все, что было уже известно, меня не устроило. И я начал делать по-другому.
Но тут появляется еще одна проблема. Я работал в отделе главного конструктора, мне хватило года такой работы, чтобы понять, что из меня великолепного конструктора не получится. Я здесь - посредственность. И давайте отдавать себе отчет, я видел там пять хороших конструкторов на отдел в сорок человек. Без ложной скромности я могу сказать, что я знаю только 5-10 социологов в нашей стране, которые на эту тему могут чего-то изобретать. Давайте отдавать себе отчет, что 95% не может этого делать по тем или иным причинам. И 95% экспертов не могут.
Вопрос из аудитории: Вы, как человек, который работает с образцами, вы как-то анализировали идею, это что, существование определенного национального культурного образца, что у нас каждую пятницу революция, или это что-то другое?
Я могу говорить здесь только о личном моем мнении. У меня ощущение, что мы не одни такие. Что на самом деле, когда мы говорим “нормальные страны” и мы, то все на самом деле - наоборот. 90% стран мира, включая нас - это нормальные страны. Вместе с Бангладеш, Латинской Америкой. Это нормальные страны, которые себя совершенно естественно ведут. Где выгодно, туда бегут. Где можно не работать, не работают. А есть ненормальные страны. 8% стран англо-саксонско-протестантской культуры и еще несколько процентов стран - это феодальной культуры типа Японии, Кореи. А где мы? Я бы нарисовал эту схему так, я рисую двухвекторную, а на самом деле, теоретически, она может быть многовекторной. Развитая западная культура (я сразу вспоминаю протестантизм) на одном векторе. Развитая восточная культура (синтоистская и т.п.) на другом. А где мы? Думаете здесь? Нет, вот здесь (в точке начала обоих векторов).
В чем я вижу различия между развитой и не развитой культурой. Развитая культура - это та, которая становится самотождественной, это когда ни человек, ни общество не могут выбрать другой путь. Они не могут иначе жить. Мы же не успеваем кем-то стать. Мы идем по одному варианту и тут же все разрушаем, мы делаем советскую культуру и ее разрушаем. Потом мы еще чего-то делаем и вновь разрушаем. Мы ни разу ни кем не стали. Вопрос не в том, куда идти, а в том, чтобы изо дня в день стричь газон и становиться хоть кем-то. Потому что никем уже больше быть нельзя. Давайте вообразим себе простую вещь: идеал, когда у нас все есть. А теперь смотрите, я говорю сыну, дочери, студенту: чтобы хорошо жить, надо 400 лет вкалывать, как вкалывала Америка или как Япония. Вкалывать и вкалывать, как мы вкалывали при Сталине. И тогда, может быть, через 400 лет вы кем-то станете, у вас что-то будет. А я живу эту жизнь. А гарантий никаких нет. Результат не известен.
Тогда есть магическая форма. Это когда сделал что-то подобное и что-то произошло. Например, с завтрашнего дня объявляется, что живем не при тоталитаризме, а при демократии, у нас теперь парламент, у нас теперь выборы и т.п., и я решил, что с завтрашнего дня все и начнется. Еще неделя пройдет, и мы будем как Америка. Да мы же так и делаем все время. То мы взяли какой-то мифический проект, что-то вышедшее с Запада, натянули еще в большей степени, чем они, и уже в 20-е годы убедились - не лезет. Начали искать. Методом проб и ошибок добрели до той модели развитого феодализма, которую назвали брежневской. Нормальный феодализм. Нормальное феодальное государство. Но мы же не хотим жить при феодализме. Нам хочется жить где-то еще, но мы никогда не будем жить там.
Посмотрите. У нас же реальные проблемы. Посмотрите как это менялось. Жесткие схемы 20-х годов. Жесткий ленинизм с Троцким, где масса вождей и каждый может шлепнуть. Потом один вождь. Еще нет закона, но уже есть единые правила. Потом ослабление вообще. Идет развитие параллельно с человеком. И вот мы додрейфовали до момента либерального феодализма - это же Людовик Четырнадцатый! Нет, нам надо все снова перевернуть! А надо жить, а не революции делать. Я революцию, любую, ненавижу по определению.
Вопрос из аудитории: Почему вы свой подход назвали экологическим?
Ситуативно-нормативный подход не является основой для этого подхода. Он является элементом и только. Что там присутствует от экологии. Во-первых, понятие соответствия состояния организации и ее подсистем внешнему окружению. Во-вторых, центральное понятие - выживание. В третьих, понятие селекция. Смотрите, что я делаю - я ищу те образцы, которые выигрывают. А их совокупность будет составлять основу организации завтра. Сегодня уже есть там - один такой образец, здесь - другой, еще где-то - третий. В теории организационной экологии, организации осваивают те элементы репертуара, которые позволяют выиграть и расширяют свой репертуар. Так вот я сразу нахожу то, что позволяет выигрывать. Еще сегодня ни у одного этого нет. Завтра уже будет.
И еще одно очень важное я не сказал. Диагностика всегда очень интересна с точки зрения прогнозирования поведения в управленческой системе. Моя система, в известной степени, бескрылая. В каком смысле? В том, что люди ждут долгосрочных прогнозов. А я говорю, что прогнозирую поведение на шаг от настоящего. То есть я говорю, что будет выигрывать завтра, а не через сто лет. Я не знаю, что будет через сто лет, я не знаю, какие образцы там появятся. И я не поверю, что кто-то знает. Созидание многовекторно и всегда зависит от того, из чего строились те кирпичи, которые уже есть. Если что-то есть, то это уже можно во что-то превратить (институциализировать, создать структуру и т.п.). А если этого нет, то этого институциализировать нельзя. Смотрите, что мы делаем. Вот говорят, мы изучили опыт Англии, США и Японии и написали закон о “парлайф”. Что вы там изучили?! Ведь все это родилось в культуре Джеферсона, это нее ваша реальность, это не ваши образцы. Я задам вам вопрос, почему закон не исполняется? Потому что он никогда не был образцом. Нельзя институализировать то, что не было частью поведения.
Вопрос из аудитории: Вчера выступающий перед нами консультант рассказал, что его детальный прогноз 1991 года насчет развития событий в ЮАР вплоть до 1994 года оказался полностью соответствующим действительности. Как бы вы могли прокомментировать?
Когда я читаю того же Маркса, или того же Вебера, меня поражают не определенные совпадения (иногда довольно точные), а логика, на основе которой он работал. То, что вы сказали об этом консультанте, свидетельствует о том, что это профессионал. И мне сразу захотелось посмотреть, в какой методологии он работает. У меня это сразу вызывает уважение, и я сразу вижу, что у этого человека есть свой способ, с помощью которого он может это видеть. Но есть и еще одна вещь. Иногда мы видим, но не знаем почему. Может он просто талантливый человек. Долгосрочные прогнозы распада в рамках своей методологии я делаю очень хорошо.
Вопрос из аудитории: Что происходит, когда новые образцы, которые приводят к прорыву организации, приводят к противоречию с окружающей средой?
Поскольку я в качестве критерия, кроме понятия целедостижения, ввел понятия выживание, адаптации к среде, снижения конфликтности, то эти вещи говорят о том, что я не просто добился какого-то успеха, но играл по правилам и выиграл. Я приведу в пример организацию, которая работает не в нашем фиктивном рыночном пространстве, где вообще что угодно можно делать, воровать, и все это спишется. В любом нормальном обществе, где есть система “нельзя”. Если я заработал бешенные деньги и меня поймали на том, что я нарушал правила, то какой будет цена, которую я заплачу за свое достижение. Ценой этого будет исчезновение образования, которое это сделало, исчезнет социум. В рамках экологического подхода это просто невозможно. Вопрос выживания опережает вопрос достижения. Если организация не выживает, значит не надо этого делать. Что это за система, в которой я чего-то сделал, чего-то достиг и погиб?
Я спрашивал в 1988 году: вы сейчас проводите рыночную реформу в рамках Союза, завтра вы ее будете проводить в рамках России, а послезавтра что будет объектом - Московская область или ваш подъезд? Где здесь развитие? Кто будет целедостигать? Целедостиг ваш подъезд. Если ваше действие приводит к разрушению прежнего субъекта действия, то это финал!
Вопрос из аудитории: Если мы предположим, что наши парламентарии, которые ездили в Японию, и в Америку учиться, не списывали бы конституцию, а рассматривали ее как инструмент решения каких-то проблем, которые были в Америке, в Японии, и делали бы свой текст, который бы содержал алгоритм решения проблем в другой культуре. И появился бы текст, адаптированный к нашей культуре. В этом случае, если сформирован новый культурный образец, он может прижиться, спущенный сверху, сможет ли он стать правилом жизни?
Часть из этих вещей превратится в фикцию. Часть обязательно сохранится, но они настолько трансформируются, что те понятия, которые существовали там, вы не узнаете. Но на самом деле Запад это очень мало интересует.

<< Предыдущая

стр. 2
(из 6 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>