<< Предыдущая

стр. 3
(из 9 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>











Коэффициенты теоретической модели помогают глубже исследовать полученные сведения (См. схему № 1). Взаимозависимость кооперативных целей в значительной степени определила открытый характер обсуждения своего поведения и поведения других. Оценка собственной вовлеченности и вовлеченности других влияли на продуктивные результаты, а продуктивные результаты в свою очередь неотступно развивали доверие во взаимоотношениях.
Обсуждение
Результаты поддержали теоретически обоснованную важность взаимоотношений для улучшения международного сотрудничества, в особенности, для эффективных взаимодействий между материнской и иностранной дочерней компаниями по разработке новых товаров. Для успешной разработки новых товаров специалистам необходимо обмениваться, подвергать сомнению идеи партнеров и строить предположения на основе этих идей. Было обнаружено, что кооперативные цели и открытые обсуждения играют важную роль для поддержания синергетического взаимодействия. Имея кооперативные цели, специалисты, несмотря на существующие национальные барьеры и отношения 'материнская-дочерняя', открыто и конструктивно обсуждают противоположные мнения, продвигаются в выполнении поставленной задачи, укрепляют взаимоотношения и развивают доверие друг к другу. Конкурирующие и независимые цели практически не воздействовали на динамику и результаты.
Структурный анализ проявил каузальные взаимоотношения между целевой взаимозависимостью, взаимодействиями, продуктивными результатами и доверием. Эти результаты дают эмпирическое представление о том, каким путем специалисты по новым товарам могут стать продуктивными и развивать доверие. Развитие доверия - это еще не выполнение поставленной задачи, но через открытое обсуждение противоположных мнений им гораздо легче достичь поставленной цели, чувствуя, что их отношения основываются на доверии.
Исследователи доказали, что процедуры взаимодействий необходимы для улучшения эффективности коммуникации между департаментами и новых проектно-продуктовых командах (Purser, et al, 1992). В этом исследовании было выяснено, что групповые методы слабо влияют на взаимодействия и результаты, хотя могут быть полезны для них. Но наиболее важно то, что, как показывают результаты, существует влияние межличностных отношений и в особенности целевой взаимозависимости на то, как люди взаимодействуют и используют эти процедуры.
Это исследование предлагает подход к кросс-культурному управлению, который является дополнительной частью широко используемого подхода того, каким образом культура может влиять на модели взаимодействий. Это исследование дало характеристику отношениям между специалистами разных культур (Hofstede, 1993). Но обнаруженные данные, содержащие эти отношения, показывают, что действия специалистов из Гонконга отличаются от действий специалистов из Северной Америки. Их реальное поведение и степень, в которой они развили кооперативные цели и конструктивное открытое обсуждение, могут быть различными. Хотя метод интервью, основанный на том, что участники описывают поведение партнеров и результаты в своей интерпретации, показал, что они реагировали одинаково. Однако, специалисты из Гонконга и Северной Америки могли интерпретировать поведение по-разному. Управление и производство на Востоке отличаются от западных (Wall, 1990). Это исследование предлагает оптимальный способ для приспособления менеджеров и работников друг к другу (Thomas & Ravlin, 1995).

Ограничения
Результаты этого исследования до определенной степени ограничены размером выборки. Данные были взяты со слов респондентов, что ведет к необъективности и, поэтому описать результаты с абсолютной точностью невозможно, хотя недавнее исследование доказало, что данные, взятые у определенного человека, не так ограничены, как обычно считалось (Crampton & Wagner, 1994). Эти данные коррелятивны и не показывают причинную связь между целевой взаимозависимостью, взаимодействиями и эффективностью. Респонденты указали на то, что особые ситуации должны быть менее искажены и подвержены проблемам общего метода вариативности, чем вопросы, заданные для обобщения (Podsakoff & Organ, 1986). Недавние исследования доказали, что люди почти всегда адекватно воспринимают социальную среду (Balzer & Sulsky, 1992; Murphy, Jako & Anhalt, 1992) и, что общий метод несоответствия может быть менее искуственным, чем принято считать (Avolio, Yamarino & Bass, 1991; Spector, 1987). Ограничения этого исследования необходимо рассматривать в контексте предыдущего исследования, которое обеспечивает экспериментальную поддержку главным выводам этой работы. Было бы наиболее желательно экспериментально подтвердить теорию в кросс-культурном окружении.
Практическое значение
Если результаты успешно перенести на реальную жизнь, то они будут иметь важное практическое значение для управления отношениями между главной и иностранной дочерней компаниями и для других кросс-культурных взаимоотношений. Результаты не только подтверждают широко распространенное мнение, что взаимоотношения необходимы, особенно для международных отношений, но и раскрывают природу этих отношений и то, как они будут развиваться.
Эффективные, доверительные отношения могут быть развиты путем упрочнения кооперативных целей с помощью открытых обсуждений противоположных мнений. Предыдущее исследование предлагало свой вариант развития кооперативных целей (Tjosvold & Tjosvold, 1995). Члены команд по разработке новых товаров могут сообща развивать распределенные цели, интегрированные роли, общие задачи и распределять прибыль, что отражается на уверенности, что они кооперативно взаимозависимы.
Различные методы способствуют развитию открытого обсуждения противоположных мнений (Tjosvold & Tjosvold, 1995). Нормы открытости дают каждому возможность выражать свои мнения, сомнения и подозрения. Командам “защитников” и “прокуроров” дается возможность представлять и возражать. На роль “адвоката дьявола” назначается один человек. Он оспаривает текущие преференции группы. Для того, чтобы обсуждение их противоположных мнений было конструктивным, они прекращают защищать свои собственные идеи и начинают спрашивать других, для получения большей информации и аргументов. Тем самым они как бы меняются местами и смотрят на ситуацию с других позиций. Они осознают, что для достижения единого решения и завершения общей задачи им необходимо разрешать спорные вопросы. Они избегают ситуаций 'или мой способ или твой', считая, что могут ускорить достижение кооперативных целей.
Взаимодействия через культурные, национальные и профессиональные границы необходимы для того, чтобы преуспевать на глобальном рынке. Существует большое количество фрустраций и конфликтов даже тогда, когда материнская компания полностью владеет дочерней. Специалисты из материнской и дочерней компаний должны тесно сотрудничать, т.к. только тогда смогут развивать и производить новые товары. Менеджеры не могут эффективно командовать и отдавать приказания в ситуации с разнородными специалистами, но могут облегчить пути достижения целевой взаимозависимости и овладения навыками, что окажет положительное влияние на упрочнение и развитие доверия во взаимоотношениях. Создание кооперативных целей, навыков и процедур открытых обсуждений является реальной помощью, которую менеджеры в состоянии оказать своим организациям, для того, чтобы они могли отвечать требованиям глобального развития товаров.
Перевел с англ. Кольцов В.С.
Редактировал А.К.Зайцев
Список литературы
Agee, M. L. & Kabasakal, H. E. (1993). Exploring conflict resolution styles: A study of Turkish and American university business students. // International Journal of Social Economics. 20. 3-14.
Allen, T. J. (1971). Communications, technology transfer, and the role of technical gatekeeper. // R&D Management, 1. 14-21.
Ancona, D.G. & Caldwell, D.F. (1992). Bridging the boundary: External process and performance in organizational teams.// Administrative Science Quarterly. 37, 634-65.
Avolio, B. J., Yammarino, F. J. & Bass, B. M. (1991). Identifying common method variance with data collected from a single source. // Journal of Management, 17, 571-587.
Balzer, W. K. & Sulsky, L. M. (1992). Halo and performance appraisal research: A critical examination. // Journal of Applied Psychology. 77. 9 75-985.
Barczak, G. & Wilemon, D. (1992). Successful new product team leaders. // Industrial Marketing Management. 21, 61-68.
Barczak, G. & Wilemon, D. (1989). Leadership differences in new product development teams. // Journal of Product Innovation Management. 6. 259-267.
Beamish, P. W. & Spiess, L. (1993). Foreign direct investment in China. / (L. Kelley & 0. Shenkar Eds.). International Business in China. New York: Routledge. 153-171.
Boseman, G. (1986, Second Quarter). The Australian multinational: Parent and subsidiary relationships. // Management International Review. 26. 43-51.
Cheng, J. L. C. & Bolon, D. S. (1993). The management of multinational R&D: A neglected topic in international business research. // Journal of International Business Studies, 24, 1-18.
Cook, S. (1984). Cooperative interaction in multiethnic contexts. // N. Miller & M. Brewer, Groups in contact: The psychology of desegregation. New York: Academic Press, 156-186.
Cook, S. (1978). Interpersonal and attitudinal outcomes in cooperating interracial groups. // Journal of Research in Developmental Education, 12, 9 7-113.
Copeman, G. (1988, Autumn). Managing subsidiary companies: A survey of managing directors. // Multinational Business. 16-29.
Cox, T. H., Lobel, S. A. & McLeod, P. L. (1991). Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. // Academy of Management Journal. 34, 827-847.
Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. // Retrospections on Social Psychology. L. Festinger, Ed., New York: Oxford University Press, 46-77.
Deutsch, M. (1973). The resolution of conflict. New Haven, CT: Yale University Press.
Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes. / M. R. Jones (Ed.), Nebraska symposium on motivation. 275-319. Lincoln: University of Nebraska Press.
Deutsch, M. (1949). A theory of cooperation and competition. // Human Relations, 2, 129-152.
Dougherty, D. (1992). Interpretive barriers to successful product innovation in large firms. Organization Science. 3. 179-202.
Flanagan, J. C. (1951). The critical incident technique. // Psychological Bulletin. 54. 327-358.
Gates, S. R. & Egelhoff, W. G. (1986, Summer). Centralization in headquarters - subsidiary relationships. // Journal of International Business Studies. 17. 71-92.
Geringer, J. M. & Frayne, C. A. (1993). Self-efficacy, outcome expectancy and performance of international joint venture general managers. // Canadian Journal of Administrative Sciences. 10. 322-333.
Goidman, A. (1994). A briefing on cultural and communicative sources of Western-Japanese interorganizational conflict. // Journal of Managerial Psychology, 9. 7-12.
Griffin, A. & Hauser, J. R. (1992). Patterns of communications among marketing, engineering and manufacturing: A comparison between two new product teams. // Management Science. 38. 360-373.
Hagedoorn, J. (1993). Understanding the rationale of strategic technology partnering: Interorganizational modes of cooperation and sectoral differences. // Strategic Management Journal. 14. 371-385
Handy, C. (1995; May-June). Trust and the virtual organization. // Harvard Business Review. 73. 40-50.
Hannon, J. M., Huang, 1. C., & Jaw, B. S. (1995). International resource strategy and its determinants: The case of subsidiaries in Taiwan. // Journal of International Business Studies. 26. 531-554.
Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories. // The Academy of Management Executive. 7. 81-94.
Holton, R. H. (1981). Making international joint ventures work. / L. Otterbeck (Ed.), The management of headquarters subsidiary relations in multinational corporations (pp. 255-267.). London: Grower.
Hosmer, L. T. (1995). Trust: The connecting link between organizational theory and philosophical ethics. // Academy of Management Review. 20. 379-403.
Jackson, S. E., May, K. E., & Whitney, K. (1995). Understanding the dynamics of diversity in decision making teams. / R. A. Guzzo E. Salas (Eds.) Team effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, pp. 205-261.
Johnson, D. W., G. Maruyama, R. T. Johnson, D. Nelson, & S. Skon. (1981). Effects of cooperative, competitive, and individualistic goal structures on achievement: A meta-analysis. // Psychological Bulletin, 89, 47-62.
Johnson, D. W., Johnson, R. T., Maruyama, G. (1983). Interdependence and interpersonal attraction among heterogeneous and homogeneous individuals: A theoretical formulation and a meta-analysis of the research. // Review of Educational Research. 53. 5-54.
Johnson, D. W. Maruyama, G., Johnson, R. T., Nelson, D. & Skon, L. (1981). Effects of cooperative, competitive and individualistic goal structures on achievement: A meta- analysis. // Psychological Bulletin. 89. 47-62.
Kamath, R. R. & Liker, J. K. (1994, November-December). A second look at Japanese product development. Harvard Business Review. 154-170.
King, A. Y. (1991, Spring). Kuan-hs and network building: A sociological interpretation. Daedalus. 63-84.
Kinni, T. B. (1994, March 21). Boundary-busting teamwork. // Industry Week. 243. 72-80.
Kirkbride, P. S., Tang, S. F. Y. & Westwood, R. 1. (1991). Chinese conflict preferences and negotiating behavior: Cultural and psychological influences. // Organization Studies. 12. 365-386.
Larson, A. (1992). Network dyads in entrepreneurial settings : A study of the governance of exchange relationships. // Administrative Science Quarterly. 37. 76-104.
Lloyd, B. & Trompenaars, F. (1993). Culture and change: Conflict or consensus? // Leadership & Organization Development Journal. 14, 17-23.
Madhok, A. (1995). Revisiting multinational firm's tolerance for joint ventures: A trust-based approach. // Journal of International Business Studies. 26. 117-137.
Maruca, R. F. (1994, March-April). The right way to go global: An interview with Whirlpool CEO David Whitwam. Harvard Business Review. 135-145.
Matsuura, N. F. (1989, Summer). Management conflict and foreign direct investment: The case of Japanese investment in South Korea. // Columbia Journal of World Business. 24. 61-67.
McGrath, N. (1993, November). When it's worth going it alone. // Asian Business. 29. 58-63
Meyers, P. W. & Wilemon, D. (1989). Learning in new technology development teams. // Journal of Product Innovation Management. 6. 79-88.
Mohr, J. Spekman, R. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. // Strategic Management Journal. 15. 135-152.
Munns, A. K. (1995). Potential influence of trust on the successful completion of a project. // International Journal of Project Management, 13, 19-24.
Murphy, K. (1992). Venture teams help companies create new products. // Personnel Journal. 71. 60-67.
Murphy, K. R., Jako, R. A. & Anhalt, R. L. (1992). Nature and consequences of halo error: A critical analysis. // Journal of Applied Psychology. 78. 218-229.
Nyaw, M. K. (1993). Managing international joint ventures in China. / L. Kelley & 0. Shenkar Eds.). International Business in China. New York: Routledge. 172-190.
Olson, E. M. & Ruekert, R. W. (1995). Organizing for effective new product development: The moderating role of product innovativeness. // Journal of Marketing. 59. 48-62.
Ohmae, K. (1989, March-April). The global logic of strategic alliances. // Harvard Business Review. 143-154.
Pahl, J. M. & Roth, K. (1993). Managing the headquarters-foreign subsidiary relationship: The roles of strategy, conflict, and integration. // International Journal of Conflict Management. 4. 139-165.
Podsakoff, P. M. & Organ, D. W. (1986). Self-reports in organizational research: Problems and prospects. // Journal of Management. 12. 531-544.
Porter, M. (1985). Competitive advantage. New York: The Free Press.
Purser, R. E., Pasmore, W. A., & Tenkasi, R. V. (1992). The influence of deliberations on learning in new product development teams. // Journal of Engineering & Technology Management. 9. 1-28.
Ring, P. S. & Van de Ven, A. H. (1994). Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. // Academy of Management Review. 19. 90-118.
Roth, K. & Nigh, D. (1992). The effectiveness of headquarters-subsidiary relationships: The role of coordination, control, and conflict. // Journal of Business Research. 25. 277-301.
Sasaki, T. (1993). What the Japanese have learned from strategic alliances. // Long Range Planning. 26. 41-53
Snow, C. C., Miles, R. E., & Coleman, H. J. Jr. (1992). Managing 21st century organizations. // Organizational Dynamics. 20. 5-20.
Spector, P. E. (1987). Method variance as an artifact in self-reported affect and perceptions at work: Myth or significant problem. // Journal of Applied Psychology. 72. 438-443.
Straus, S. G. & McGrath, J. E. (1994). Does the medium matter? The interaction of task type and technology on group performance and member reactions. // Journal of Applied Psychology. 79. 87-97.

Stuck, J. M. & Schroeder, D. L. (1994). Transborder data flows usage by US subsidaries in Mexico and Hispanic South America: A preliminary regional study. // Journal of International Business Studies. 25, 389-401.
Swierczek, F. W. (1994, February). Culture and conflict in joint ventures in Asia. // International Journal of Project Management. 12. 39-47..
Tallman, S. B. & Shenkar, 0. (1994). A managerial decision model of international cooperative venture formation. // Journal of International Business Studies, 25. 91-113.
Thomas, D. C. & Ravlin, E. C. (1995). Responses of employees to cultural adaptation by a foreign manager. // Journal of Applied Psychology. 80. 133-146.
Tjosvold, D. & Tjosvold, M. M. (1995). Cooperation theory, constructive controversy, and effectiveness: Learning from crises. / R. A. Guzzo and E. Salas (Eds.), Team Effectiveness and Decision Making in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 79-112.
Tjosvold, D. (1985). Implications of controversy research for management. // Journal of Management. 11. 21-37.
Tjosvold, D. (1982). Effects of the approach to controversy on superiors' incorporation of subordinates' information in decision-making. // Journal of Applied Psychology. 67. 189-193.
Tung, R. (1982). Business negotiations with the Japanese. Lexington, Mass: Lexington Books.
Tung, R. (1991). Handshakes across the sea: Cross-cultural negotiating for business success. // Organizational Dynamics. 14, 30-40.
Turpin, D. (1993, August). Strategic alliances with Japanese firms: Myths and realities. // Long Range Planning. 26. 11-15
Tyler, T. R. (1993). The social psychology of authority.
Murnighan, J. K. (1993). Social psychology in organizations: Advances in theory and research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 141-160.
Voss, B. (1993, July-August). Strategic federations frequently falter in Far East. // Journal of Business Strategy. 14. 6.
Wall, J. A., Jr. (1990). Managers in the People's Republic of China. // Academy of Management Executive. 4, 19-32.
Watson, W. E., Kumar, K. & Michaelsen, L. K. (1993). Cultural diversity's impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task forces. // Academy of Management Journal. 36. 590-602.
Yan, A. & Gray, B. (1994). Bargaining power, management control, and performance in United States-China joint ventures: A comparative case study. // Academy of Management Journal. 31, 1478-1517.
Zeffane, R. (1994). Inter-organizational alliance and networking: Dynamics, processes and technology? // Leadership & Organization Development Journal. 15. 28-32.

ПОЛИТИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ

ВЫБОРЫ: КОНФЛИКТ ЛИДЕРА И КОМАНДЫ 1

О.В.Дикарева

Как известно, для проведения предвыборной кампании набирается команда, осуществляющая всю необходимую аналитическую и оперативную работу. Известны случаи, когда "хорошая" по общепринятым показателям команда терпит неудачу, в то время как "плохая" добивается успеха с точки зрения достижения той задачи, ради которой она была собрана.
В качестве примера рассмотрим деятельность команды кандидата в депутаты Государственной Думы в одном из регионов России в декабре 1995 года, сосредоточив внимание на двух особенностях, которые наиболее ярко проявились в данном конкретном случае и в той или иной форме присутствовали в работе еще нескольких наблюдаемых команд. Первая состоит в том, что группа, ведущая кампанию кандидата, обладая очень многими качествами "хорошей команды", оказалась непродуктивной. И вторая - команда проявляла закрытость к диалогу и взаимодействию с социальным контекстом.
Существует целый ряд параметров, по которым обычно оценивают команду. Например, уровень конфликтности, устойчивость команды, сплоченность, способность к достижению консенсуса при коллективном принятии решений и т.д. и т.п. При всей значимости названных характеристик, они, тем не менее, являются лишь промежуточными показателями качества команды. Основным критерием оценки ее деятельности является все-таки продуктивность (если "продуктом" считать не идеи, разработки и действия команды, а успех лидера - в нашем случае кандидата - на публичной сцене).
Опишем основные качества, характеризующие наблюдаемую команду.
Члены команды давно и хорошо знакомы (в том числе семьями), связаны личными и производственными отношениями. Уровень конфликтности в команде минимальный. Конфликт рассматривается как рабочая задача. Отлажена схема разрешения возникающих затруднений. Практически отсутствуют выраженные межличностные конфликты. Устойчив состав команды. Совпадают ценностные ориентации членов команды. Задача сохранить в ходе кампании имидж людей честных, порядочных, интеллигентных, ориентированных на "вечные" ценности, не цепляющихся за "однодневные" успехи, судя по всему, была приоритетной, хотя и не артикулированной.
Кандидат около десяти лет возглавляет организацию, сотрудниками которой являются все члены команды (речь идет о крупном учебном заведении). Фигура достаточно известная в городе. Имеет "избирательный опыт": как поражения, так и победы. Декабрьская кампания - четвертая по счету. Первая состоялась в 1990 году в Верховный Совет РСФСР и завершилась победой. Остальные - в 1993,1994, 1995 - оказались неудачными. Все четыре кампании кандидат проходил с описываемой командой. Ее состав после выборов 1990 года изменился приблизительно на 20 % и с тех пор сохраняется практически постоянным. Для лидера, по-видимому, в силу возрастных причин, эта кампания - последняя попытка сделать серьезную политическую карьеру. Для команды же факт поражения или победы, оставаясь значимым, не был столь критичным.
Третье поражение подряд при нормальной работоспособной команде и достойном лидере заставляет задуматься о кочующих из кампании в кампанию паттернах, их взаимодействия друг с другом и с внешней средой и высказать некоторые безусловно неисчерпывающие предположения относительно возможных причин подобных неудач.
Одна из них состоит в том, что команда в значительно большей степени была ориентирована на процесс участия в предвыборной борьбе, чем на достижение результата, т.е. на победу своего кандидата. Подобная ориентация была бы вполне уместна, если бы цель кампании состояла, например, в том, чтобы сделать лидера публичной фигурой, или, действуя из каких-то политических соображений, "оттянуть голоса" от основного претендента и т.д. В рассматриваемом случае "паблисити" у кандидата было достаточно.
Есть основания полагать, что и мотивация на победу у команды и лидера все-таки была (а значит, были и объективные основания для подобной мотивации, несмотря на высказываемые трудности финансирования кампании, которые выдвигаются командой в качестве единственной причины поражения). О наличии такой мотивации можно судить, например, по утверждению одного из доверенных лиц кандидата - "6 против 4, что проиграем". В таком случае возникает предположение, что поражение связано не столько с качеством лидера или команды, сколько со сценарием их взаимодействия и интеграцией этого сценария в социальный контекст. Команда в ходе кампании действовала достаточно автономно - сама принимала решения (значительную их часть) и сама их реализовывала. Возможно, в других условиях (например на выборах внутри большой организации с устоявшейся структурой), для решения "стабилизирующих", а не "инновационных" задач, или для лидера, который сам по себе настолько силен, что роль команды может быть ограничена аккуратной реализацией стратегии кампании (если вообще предполагается именно стратегия, а не просто набор предвыборных акций), такой режим работы команды был бы наиболее подходящим. Как ни парадоксально, но похоже, что данному кандидату не хватало так называемой "вдохновляющей" команды, которая создавала бы контекст, способствующий реализации его личностных, творческих и т.п. ресурсов и приближающий его к большему соответствию образу "идеального" кандидата (или позволяющий этот образ прочувствовать). В описываемом случае в качестве механизма коммуникации "лидер-команда" были задействованы сложившиеся за годы многолетнего знакомства и сотрудничества стереотипы взаимодействия, которые, с одной стороны, поддерживали у кандидата ощущение надежности и устойчивости, что, безусловно, очень важно; с другой, ограничивали, а иногда и блокировали, развитие новых отношений между лидером и командой. Созданию "контекстуальной" команды, в которой статус ее кандидата высок и бесспорен, судя по всему, препятствовало также наличие в команде "скрытого лидера", на которого она реально была ориентирована. Кстати говоря, по окончании кампании этот лидер получил существенное карьерное продвижение и появился в качестве самостоятельной публичной фигуры в местных СМИ.
Отметим еще одну характерную деталь. В ходе взаимодействия с командой создавалось впечатление, основанное на личных наблюдениях некоторых нюансов в поведении команды при необходимости вступать в контакт с социальной средой (СМИ, электоратом, конкурентами, экспертами), что она активно обособляется от внешнего контекста, в каком-то смысле, противопоставляя себя окружению (в том числе и самому кандидату, вступая, как ни странно, в конкурентные отношения с собственным лидером). Одним из признаков такого обособления можно считать, в частности, закрытость команды для делового сотрудничества с консультантами даже в его минимальном проявлении, а именно, в заинтересованности в "свежем взгляде" на ситуацию со стороны внешнего человека (редкие случаи, когда подобные впечатления высказывались, в том числе по просьбе команды, почти всегда завершались знаменитой формулой "да, но..."), не говоря уже о планируемых совместных действиях. Отсюда следует предположение, что задача карьеры команды в прошедшей кампании носила самодавлеющий характер. И в этом смысле команда выборы выиграла (у нее есть будущее), а кандидат потерпел поражение.
В заключение заметим, что наличие "хорошей команды" и "хорошего лидера" - лишь нулевая точка работы по ведению кампании (хотя уже это требует серьезных усилий). Критичным является создание контекста, в котором организуются взаимоотношения между всеми "действующими лицами" избирательной кампании: командой и своим кандидатом, СМИ, конкурентами и их командами, электоратом, финансовыми структурами, экспертами, политическими консультантами и др. Лидер и команда, которые не выстраивают стратегию такого взаимодействия с контекстом, вряд ли могут быть успешными на политической сцене.
ИНФОРМАЦИЯ СЛУЖБЫ ПО
УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОЛЛЕКТИВНЫХ
ТРУДОВЫХ СПОРОВ (КОНФЛИКТОВ)
ПРИ МИНИСТЕРСТВЕ ТРУДА И
СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
ИНФОРМАЦИЯ
О КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРАХ (ЗАБАСТОВКАХ) В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В 1 ПОЛУГОДИИ 1997 ГОДА И ПРИНИМАЕМЫХ МЕРАХ ПО ИХ УРЕГУЛИРОВАНИЮ

В 1 полугодии 1997 года ситуация в социально-трудовой сфере во многих регионах Российской Федерации оставалась напряженной.
Основными причинами коллективных трудовых споров и забастовок по-прежнему являются задержки выплат заработной платы, снижение уровня жизни и социальной защищенности работников, угроза безработицы.
Задолженность по выплате заработной платы не только не уменьшается, но даже растет. Принимаемые в текущем году меры по ее ликвидации должного эффекта пока не дали. По состоянию на 01.07.97 задолженность из-за отсутствия прямого финансирования и собственных средств достигла 11,3 трлн. рублей и выросла по сравнению с маем месяцем на 3%. При этом наибольший прирост задолженности приходится на социальную сферу 8,9 трлн. рублей, а на производственные отрасли - 2,4 трлн. рублей.
Принявшие массовый характер задержки выплат заработной платы стали причинами резкого роста количества забастовок. По данным органов государственной статистики, за шесть месяцев 1997 года забастовки прошли на 14969 предприятиях и в организациях России, количество участников более 764,0 тыс. человек, не отработано 4394 тыс. человеко-дней. По сравнению с этим же периодом прошлого года число забастовок увеличилось почти в 5 раз, а численность бастующих в 2,8 раза. Они состоялись на территории 66 субъектов Российской Федерации. Пик забастовочного движения приходится на 1 квартал и май текущего года.
Из 14969 только 293 забастовки касались проблем условий труда, занятости, "сочувствия и солидарности" и протеста, а остальные 14676 касались проблем заработной платы, то есть были вызваны длительной задержкой выплат заработной платы из-за взаимных неплатежей и несвоевременного финансирования организаций бюджетных отраслей.
Наибольшее число забастовок состоялось в Омской (1322), Читинской (1177), Кировской (1042), Смоленской (726), Иркутской (646), Курганской (575), Свердловской (507), Брянской (500), Костромской (425), Пензенской (398) областях, Красноярском (905) и Приморском (453) краях. Более 90 процентов всех забастовок приходится на учреждения народного образования. Данные о забастовках и коллективных трудовых спорах прилагаются (приложение № 1,2).
За 6 месяцев 1997 года по Российской Федерации зарегистрировано 5948 коллективных трудовых споров с количеством участников более 1013,0 тыс. человек. Наибольшее количество коллективных трудовых споров зарегистрировано в Кемеровской (1192), Курганской (679), Свердловской (579), Владимирской (282), Воронежской (222), Пензенской (216), Костромской (189), Курской (179) областях и Хабаровском крае (503).
В связи с острым недостатком денежных средств, выделяемых службе по регулированию коллективных трудовых споров, ее неудовлетворительным материально-техническим обеспечением, Министерство и его территориальные органы не в состоянии в полной мере удовлетворить потребности предприятий и учреждений в организации и проведении с их участием дозабастовочных примирительных процедур. Доля коллективных трудовых споров, перерастающих в забастовки без проведения примирительных комиссий, посредничества и трудового арбитража, сегодня увеличивается.


Число забастовок
Количество трудовых споров
1996 г.
8278
16095
1 пол. 1997 г.
14969
5948

По этой же причине процесс разрешения конфликтов нередко переносится на уровень субъектов Российской Федерации или федеральный уровень. Особую остроту в сферу социально-трудовых отношений внесла Общероссийская акция протеста профсоюзов "За труд, заработную плату, социальные гарантии", организованная и проведенная ФНПР 27 марта с. г. В этот день прошли забастовки на 2658 предприятиях Российской Федерации, с количеством участников 413 тыс. человек. Наибольшее их число отмечено на предприятиях и в организациях: народного образования(1601), сельского хозяйства (265), промышленности (211), здравоохранения (155), транспорта (139). Забастовки прошли практически во всех субъектах Российской Федерации.
Наиболее напряженная ситуация в социально-трудовых отношениях в 1 полугодии 1997 года сложилась в Приморском крае. Промышленные предприятия Дальнего Востока, особенно оборонного комплекса, практически не работают, у них нет госзаказа, а там где и есть, то он не оплачивается Министерством обороты. Из-за задержки выплаты заработной платы в крае прекращали добычу и поставку угля шахтеры, объявляли голодовку энергетики, шахтеры и медицинские работники.
В последнее время, как правило, коллективные трудовые споры характеризуются высокой политизированностью, что проявляется, как открыто, когда политические требования выдвигаются наряду с экономическими, так и в скрытой форме, как средство дополнительного давления на властные структуры для максимального удовлетворения выдвигаемых экономических требований. Политизированность коллективных трудовых споров объясняется еще и тем, что реальной стороной конфликта чаще всего становится не работодатель в лице администрации предприятия или учреждения, обладающей компетенцией и средствами для его разрешения, а государство. Есть случаи, когда работодатели умышленно скрывают доходы предприятий и тем самым перекладывают на плечи государства всю ответственность за невыплату заработной платы. Поэтому и выдвигаемые работниками требования нередко предъявляются непосредственно государственным органам исполнительной власти в большинстве случаев без проведения необходимых примирительных процедур.
Органы исполнительной власти, судебные органы и прокуратура в ряде случаев не обращают внимание на незаконный характер действий отдельных работодателей, скрывающих доходы, и организаторов проведения забастовок, уклонившихся от примирительных процедур, и тем самым допустивших уголовно или административно наказуемые действия. В результате все чаще звучат угрозы применения иных форм и методов воздействия на органы исполнительной власти, которые не предусмотрены законом. Так, в связи с длительными задержками выплаты заработной платы неоднократно перекрывалось движение по Транссибирской железнодорожной магистрали, автомагистрали через Волгу в Ульяновск, блокировались взлетные полосы аэродромов.
На снижение социальной напряженности в трудовых отношениях в ближайшей перспективе могут существенно повлиять факторы, связанные с сохранением занятости. Ряд предприятий и организаций в интересах сохранения кадрового потенциала в условиях сокращения производства идет на увеличение масштабов скрытой безработицы. Трудовые конфликты все чаше охватывают предприятия и организации, где в связи с сокращением объемов работ, рабочих мест широко практикуется предоставление работникам вынужденных неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков, а также вводится режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.
В течение 1 полугодия 1997 года работники территориальных органов службы участвовали в организации и проведении предусмотренных Федеральным законом примирительных процедур в 2100 акционерных обществах, на предприятиях и в организациях 66 регионов страны, в числе которых АО "Прогресс" (г. Арсеньев), АО "Северо-Каспийское морское пароходство" (г. Астрахань), АО завод "Знамя труда" и "Авиазавод" (г. Саратов), ОАО "Тверской вагоностроительный завод" (г. Тверь), АО НТМК (г. Нижний Тагил), АО "Уралэнергомонтаж" (г. Березовский), Муниципальное предприятие ПТО ЖКХ (г. Ирбит Свердловской обл.), ГП завод "Звезда" (г. Большой Камень), ГП "Радиопередающие центры" (городов Казани и Волгограда), Тольяттинский политехнический институт.
В целях предупреждения коллективных трудовых споров и предотвращения возникновения незаконных забастовок службой проводилась работа по разъяснению действующего законодательства об урегулировании коллективных трудовых споров. Работники службы консультировали представителей работодателей и профсоюзных организаций, в центральных и местных органах печати опубликованы статьи с конкретными примерами о порядке разрешения коллективных трудовых споров.
Необходимо отметить, что в первом полугодии текущего года территориальные органы службы из-за своей малочисленности, неукомплектованности и отсутствия средств на связь и командировочные расходы вынуждены были снизить оперативность вмешательства в проблемы урегулирования конфликтов, ограничить свое участие в работе по разрешению коллективных трудовых споров и осуществлению мер по их предупреждению.
Постановлением Минтруда России от 17 декабря 1996 г. № 17 тридцать восемь подразделений органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации включены по согласованию с главами администраций в систему Службы и наделены полномочиями по урегулированию коллективных трудовых споров на вверенных им территориях в рамках положений и норм Федерального закона "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" и в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 1996 г. № 468 "О службе по урегулированию коллективных трудовых споров". Учитывая дальнейшее обострение социально-трудовых и экономических отношений, есть необходимость делегировать эти функции подразделениям органов исполнительной власти оставшемуся 51 субъекту Российской Федерации.
В целях привлечения внебюджетных средств готовится проект постановления Правительства Российской Федерации "О мерах по обеспечению урегулирования коллективных трудовых споров", предусматривающий проведение примирительных процедур на основе договоров возмездного оказания услуг, заключаемых Минтрудом России с субъектами спорных отношений, в соответствии с положениями ГК Российской Федерации и дополнением к Положению о службе по урегулированию коллективных трудовых споров.
По сообщению Министерства финансов Российской Федерации на 18 июля 1997 года, в 1 полугодии 1997 года предпринятыми мерами обеспечено погашение задолженности по заработной плате (денежному довольствию) 1996 года в полном объеме. Полностью выполнены графики по погашению задолженности по заработной плате работников образования и сферы науки. Вместе с тем были приняты все меры, обеспечивающие полное погашение долгов перед пенсионерами, в том числе и ужесточение режима платежей по взносам в Пенсионный фонд при выплате заработной платы работникам бюджетной сферы. В соответствии с утвержденным графиком по погашению задолженности по выплате пенсий из федерального бюджета было перечислено 22,67 трлн. рублей, т.е. он выполнен с превышением более чем на 7,0 трлн. рублей. В феврале 1997 года была погашена задолженность по стипендиям учащихся в размере 121 млрд. рублей. С этого периода средства на выплату стипендий выделяются своевременно и в полном объеме, и задолженность не допускается.
Вследствие недопоступления налогов и платежей в доход федерального бюджета, а главным образом, в связи с изменением назначений выделенных Министерству обороны РФ средств на денежное довольствие и заработную плату и направление их на другие цели жизнеобеспечения армии и флота, образовалась задолженность федерального бюджета перед работниками, занятыми в организациях и учреждениях федерального ведения, по состоянию на 1 июля по текущим выплатам 1997 года в общей сумме 5,4 трлн. рублей, в том числе задолженность по денежному довольствию военнослужащих и заработной плате гражданского персонала Минобороны России - 4,5 трлн. рублей и органов МВД РФ - 0,9 трлн. рублей.
Акции протеста с требованиями выплаты заработной платы, пенсий, пособий, проведения социально-ориентированного экономического курса будут иметь место и впредь до устранения причин, их вызывающих, однако, можно предположить, что они будут носить, вероятно, сдержанный характер, в силу проводимых Правительством Российской Федерации, федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации мер по снижению социальной напряженности.

Приложение № 1.
Число трудовых споров и забастовок, состоявшихся в 1 полугодиях 1996-1997 гг. (по Российской Федерации и субъектам)
Наименование экономических
районов и субъектов
Российской Федерации
Количество
предприятий,
где были
трудовые споры
Количество
предприятий,
где проходили
забастовки

1 полугодие
1 полугодие

1996 г.
1997 г.
1996 г.
1997 г.
1
2
3
4
5
Всего по Российской Федерации
6919
5948
3140
14969
в том числе
СЕВЕРНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЙОН

Республика Карелия
162
-
5
141
Республика Коми
63
-
139
14
Ненецкий АО
-
-
-
-
Архангельская обл.
26
-
13
16
Вологодская обл.
49
-
44
285
Мурманская обл.
18
-
14
87
Итого:
318
-
215
543
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЙОН

г. Санкт-Петербург
389
16
-
2
Ленинградская обл.
5
11
3
172
Новгородская обл.
2
1
4
-
Псковская обл.
1
1
14
110
Калининградская обл.
-
-
2
7
Итого:
397
29
22
291
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЙОН

г. Москва

<< Предыдущая

стр. 3
(из 9 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>