<< Предыдущая

стр. 10
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

полнения этой задачи?
планированием или когда коллега заявляется к вам с неожидан-
• Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколько
ной проблемой — важно не терять голову в момент сортировки.
большую выгоду я получу?
Не реагируйте на сигналы ложной срочности, которые подает
ваша центральная нервная система. Вовсе не за все дела, свалив- • Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту за-
шиеся на ваши плечи, нужно хвататься сию же секунду. Лучший дачу?
прием установления приоритетов — затормозить и подумать
• Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?
и лишь потом приступать к составлению плана работ.
• Насколько эта задача будет для меня важна через год?
Вспомните урок из главы 3: чем больше вы оттачиваете мас-
терство учета, тем больше времени сможете планировать зара- • Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязан-
нее для предсказуемых и ожидаемых событий. ностям?
Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения сроч-
Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зре-
ности и важности. Один из важнейших уроков классической
ния — иными словами, провести сортировку. Вам кажется,
книги Стивена Кови* «Семь навыков высокоэффективных
что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задач
людей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критери-
исключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом.
ям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жест-
Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вам
ким финальным сроком) и наибольшей важности (например,
с просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разби-
как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажут-
раетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому.
ся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, настала
Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете две
пора для вопросов. Возможно, благодаря следующему списку
большие ошибки:
вопросов вам удастся определить, к какой из задач приступать
в первую очередь:
• Во-первых, ставите задачу, не относящуюся к вашим прямым
обязанностям, выше своих профессиональных дел.
* Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», М., 2006.
• Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращаться Этот случай из жизни Чуко Лианга — замечательный пример
к вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером. хладнокровия в стрессовой ситуации. В наши дни мы часто
Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупре- применяем термин «борьба с огнем» по отношению к кризисам
див: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайся на производстве. Некоторые работники называют себя эксперта-
к Мэри, она у нас специалист по компьютерам». ми в тушении подобных «пожаров», и если они гордятся по пра-
ву, то их мастерство наверняка зиждется на умении держать все
Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишь под контролем даже во время всеобщей паники. Однако боль-
регулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут ис- шинство из нас кризисов опасаются. Кризис — это необходи-
пользовать свое время наилучшим образом. мость сосредоточить все силы и средства на ситуации, которая
не должна была произойти. Кризис отвлекает нас от основных
дел, которые придется отложить, что в свою очередь увеличива-
ет гору неначатой и незавершенной работы. «Тушение пожаров»
КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ
также означает, что придется основываться на спешных, сию-
минутных суждениях с риском принять скверные, неразумные
решения, результаты которых будут далеки от эффективных.
Если вы попали в «очаг пожара», помните о правилах, кото-
СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМ
рым необходимо следовать:
Накануне грандиозной Речной битвы на великого китайс-
Не поддавайтесь панике. Выход из кризиса есть. Возмож-
кого стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинение
но, потребуется сделать массу звонков, изменить планы, срочно
в том, что он работает на врага. Командир Чуко Лианга
выехать в командировку и очень быстро соображать, но найти
приказал его казнить, если в доказательство своей вернос-
выход вполне реально. Что имеет решающее значение во время
ти тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо того
кризиса — так это сохранять ясность ума и избегать включения
чтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Ли-
«аварийной сигнализации». Не становитесь жертвой первого
анг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру,
инстинктивного порыва. Остановитесь на минутку, оцените си-
когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторону
туацию, обдумайте самые экстренные и осуществимые действия
вражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и пото-
для выхода из кризиса.
му опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едва
Не поддавайтесь чувству гнева. В гневе люди совершают
видимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега град
неразумные и зачастую надолго запоминающиеся негативные
стрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпались
еще чаще, и многие из них застревали в пучках соломы. Че- поступки. Гнев — самый показательный пример, как стресс
рез несколько часов соратники Лианга, которые прятались блокирует рациональную часть мозга. Если вы чувствуете,
в лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретил что отчаяние и гнев берут над вами власть, сделайте глубокий
Чуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел . вдох и сосчитайте до десяти (всерьез!). После вспышки гнева
мало что удастся исправить полностью, и последствия от по-
ведения под влиянием гнева, как правило, ощущаются дольше
самого кризиса. Спросите себя: будет ли нынешняя ситуация
иметь для вас значение через год? И если будет — то какое зна-
чение?
ке и видите, как из другой лодки человек упал за борт.
Старайтесь не вызывать гнев и панику в окружающих. Гнев
Ваши действия: прежде всего крикнуть «на помощь, чело-
и паника заразны. Стоит одному человеку им поддаться, как они
век за бортом!», после чего не отводить глаз от человека
захватят и остальных. На наше счастье, то же самое относится
в воде и указывать на него.
и к хладнокровию. Невозмутимость перед лицом опасности пе-
Пусть кто-то другой плывет к пострадавшему,
редается окружающим. Сумев взять себя в руки, вы успокоите
а еще кто-нибудь оказывает необходимую помощь. Если
и большинство коллег.
вы потеряете тонущего человека из виду, тем более сре-
Избегайте синдрома супергероя. Синдром супергероя — это ди волн, вы можете больше его и не обнаружить. Работа
ощущение, что вы все должны сделать самостоятельно, в оди- в команде, хладнокровие и четкое следование правилам
ночку. Он свойствен людям, которые привыкли действовать спасения в экстремальной ситуации дают вам шанс спасти
быстро и принимать твердые решения. Куда большего, однако, жизнь человека.
можно добиться, если распределить задачи и принять руководст-
во, чем если изображать из себя спасательную команду в одном
лице. Дайте себе время оценить все ресурсы в наличии, распре-
Пожар не должен повториться в том же месте. Как только не-
делите задачи среди сотрудников и следите за их исполнением,
ожиданный кризис преодолен, он становится частью коллек-
чтобы ничего не осталось без внимания (читайте о синдроме
тивного опыта, событием, которое отныне можно планировать.
супергероя в главе 15).
На посткризисном совещании вы должны задать следующие
Используйте контрольные инструкции. Если вы подгото-
вопросы (и ответить на них):
вили кризисную инструкцию, непременно воспользуйтесь ею.
Убедитесь, что знаете, где она находится, а также сообщите ос-
• Что вызвало данный кризис?
тальным, где они всегда могут найти кризисную инструкцию
и как ею пользоваться, поскольку чаще всего в период кризиса • Как мы с ним справились?
самый нужный человек, специалист по конкретному кризису, • Насколько успешно мы с ним справились?
оказывается в отпуске.
• Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисы
Спросите себя: «Что будет, если я не сделаю ровным счетом
в будущем? Или:
ничего?» Некоторые кризисы можно пустить на самотек, и они
• Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как нам
разрешатся сами собой. Непреодолимое желание действовать
к нему подготовиться?
и адреналин, будоражащий кровь во время кризиса, иногда вы-
нуждают нас к излишней активности. Оцените характер кризи-
са и прикиньте: приблизят ли ваши действия выход из ситуации
или отодвинут его.

ПОЛНОЕ ФИАСКО!
Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, пов-
торения которых нам бы совсем не хотелось.
ПРАВИЛО ЧЕЛОВЕКА ЗА БОРТОМ Слово это итальянского происхождения и означает
Вот вам классический пример, как важно при несчастном «бутылка». Когда в средневековой Италии стеклодув оши-
случае на воде сохранять хладнокровие и избегать синд- бался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное,
рома супергероя. Представьте, что вы находитесь в лод-
фликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем,
что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это
включая вас.
изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.
Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сорти-
ровки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждаю-
щий характер, это совместная работа умов для достижения
оптимального результата. Краткая встреча с шефами, во время
которой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему при-
ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯ
ступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаро-
ПРИОРИТЕТОВ
вано в своих ожиданиях.
Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вы-
шеописанную сортировку и все же установить приоритеты ТЕСТ SMARTS
не удалось, сделайте следующее
Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управ-
В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно,
лению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вы
какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В та-
выполнить поставленную перед вами задачу — или же для реше-
ком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительные
ния требуется больше информации. Оказавшись перед не совсем
дела первыми. На этапе I-образного планирования внесите эти
ясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеопи-
дела (и время, которое уйдет на их выполнение) в свой рабочий
санному приему. Он также послужит подспорьем в консультаци-
график. Не забывайте о необходимости иметь этот список перед
ях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аб-
глазами — на мониторе или на бумаге, но не в памяти.
бревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.
Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу.
Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Это
Если в вашем характере сначала справляться с глобальными де-
одно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи бухан-
лами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполнен-
ку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто,
ного долга.
зайди в магазин» — задача неконкретная.
Передайте полномочия выше. Многие считают, что пере-
Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как опреде-
поручение работы означает лишь взваливание ее на чужие
лить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когда
плечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вы
следует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» не-
тем самым подключаете их к процессу принятия решения.
льзя считать измеримой задачей — она слишком туманна.
Если на вашей ответственности оказались две задачи, равные
Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта?
по срочности и важности, и вы не можете самостоятельно
Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и кор-
решить, за какую из них браться в первую очередь, если вы
ректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельным
рискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в слу-
или частью более крупного проекта? Чем определить парамет-
чае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и ра-
ры данной задачи?
зумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышес-
Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы по-
тоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей,
ручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами,
каждый из которых считает свое поручение наиболее важным,
а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколь-
то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тис-
ко бы времени и денег мне ни предложили.
ки авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Кон-
Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мра- не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потрачен-
морным полом, допустим, что я как раз нужный вам специа- ные на многозадачность или несущественные дела, утеряны на-
лист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работы всегда. Определите дело, важное для вас, и выполняйте его в пер-
на следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу. вую очередь. Помните слова Конфуция: «Погнавшись за двумя
Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я даже зайцами, ни одного не поймаешь».
до вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной за-
дачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мас-
терство.
Ограниченная во времени. Сколько времени отводится
на выполнение данной задачи, существуют ли график и пре-
дельный срок сдачи? Этот параметр напрямую связан с измери-
мостью, поскольку необходимо знать не только, как определить
начало и конец проекта, но также и конкретные даты — началь-
ную, конечную, промежуточной сдачи и т. д. В отсутствие чет-
ких сроков проект рискует выбиться из графика и пойти по кри-
тическому пути.
Завершенная. Перед кем следует отчитываться о работе?
В чьей власти одобрение проекта и принятие его по заверше-
нии, к кому обращаться с вопросами и проблемами? На кого
я работаю в данном проекте?
Тест SMARTS гарантирует, что перед тем как приступить
к работе, вы получите ясное представление о ее масштабе и ха-
рактере. Отступите на шаг назад, чтобы получить лучший об-
зор, и лишь затем двигайтесь дальше. SMARTS дает вам урок,
как это сделать.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ТОЛЬКО НУЖНУЮ РАБОТУ
Сортируя задачи по степени важности и очередности, помните,
что не все из них вообще нужно делать. Мы по привычке запол-
няем наши дни делами разной значимости и отдачи — и рассчи-
тываем к вечеру справиться со всеми, чтобы завтра начать все за-
ново. В соответствии с принципом Парето 20 % дел принесет 80 %
результата. Остальное — мелочи или задачи мнимой срочности.
Имеет смысл определить, распланировать и сосредоточиться
исключительно на результативных проектах, вместо того чтобы
добавлять их к общей массе менее ценных задач. Ваша энергия
БЕСКОНЕЧНОЕ СОВЕЩАНИЕ
Майкл Дойл и Дэвид Штраус в своей классической книге
«Как заставить совещания работать» (How to Make Meeting
Work) подсчитали, что каждый рабочий день в Америке
(в 1976 г.) происходило 1 1 млн совещаний. По современ-
ным данным, эта цифра достигает 25 млн в день* . Если
средняя продолжительность совещания составляет полто-
ра часа, а присутствуют на нем пять человек, то в целом
это составит 1 87,5 млн человеко-часов в день.



Стоит ли удивляться, что множество людей считают совещание
основным убийцей рабочего времени. Почему? Обвинения сле-
дующие:

• Совещаний слишком много.
• Они никогда не начинаются вовремя.

Сауэр Патрик «Бегство из ада совещаний» (Escape from Meeting Hell).
INC. Magazine, май 2004, с. 70.
• Повестка слишком туманна. лять людей сидеть дольше часа без перерыва, однако не в этом
причина такой эффективности совещания длиной в пятьдесят
• Они слишком долго длятся.

<< Предыдущая

стр. 10
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>