<< Предыдущая

стр. 20
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

инструменты, включая отвес, для того чтобы проверять и убеж-
даться, что он укладывает камни строго перпендикулярно и в со-
улучшатся пищеварение, сон, общее самочувствие, даже внеш-
От восприятия идеи до превращения ее в привычку проходит
ность, а следовательно, вы будете работать продуктивнее и ка-
двадцать один день. И в этом кроется еще одна причина неудав-
чественнее.
шихся нововведений: у людей не хватает терпения. Двадцать
один день — это полный рабочий месяц, четыре пятидневные Используя методы из главы 3, наметьте как можно больше
рабочие недели. Вот почему мы предлагаем методы пилотного недель вперед, чтобы эти действия стали привычной частью ва-
проекта и контрольных встреч коллектива. Возможно, для внед- шего календаря, а затем стали воздействовать на окружающих.
рения нового стиля работы вы сообща выберете более спокой-
ный месяц (если в рабочем году вообще такой есть). Вспомните
СОСТАВЬТЕ ПИСЬМЕННЫЙ ПЛАН
метод резервных событий из главы 3. Внесите «краеугольное
время» и все этапы I-образного распорядка дня в свой кален- Следуйте примеру архитектора, который не приступит к стро-
дарь на будущее. Пусть даже потом вам придется их подредак- ительству здания, предварительно не сделав чертеж. Ваш план
тировать, эти методы будут вас ждать. тоже должен существовать на бумаге (или на экране монитора).
Как уже было сказано, туманные концепции не выдерживают
конкуренции с реальными, поскольку их невозможно контро-
СИЛА ПРИВЫЧКИ
лировать и при необходимости изменять.
Коллектив ознакомился с вашими идеями и воспринял их? Те- Вы никогда не обращали внимания, как много проблем
перь дайте новым методам устояться. Цементный раствор тоже можно решить, всего лишь рассказав о них подробно собесед-
не сразу скрепляет уложенные камни. Сейчас на вас будет рабо- нику? Считайте свой план таким собеседником. Вы можете «вы-
тать стремление людей к ритму в жизни, к сохранению привы- сказать» ему свои мысли — и тогда сами поставите диагноз и оп-
чек. Эта их черта будет способствовать установлению опреде- ределите пути решения многих проблем.
ленного хода событий, привыканию к ежедневному I-образному Перенесите свой план на бумагу или в компьютер. Когда вы
обзору или «краеугольному времени». увидите свои новые привычки в реальном плане, они и превра-
тятся для вас в реальность. Что бы это ни было — I-образный
Привычки не только превращают какие-то действия в пос-
распорядок дня или долгосрочный план на пять лет вперед —
тоянные, они, как известно, воздействуют на настроение людей.
это ваша схема успеха.
Самые первые ваши привычки (как вы ели, играли, спали в мла-
денчестве) и заложили основу вашего характера. Привычные,
повторяющиеся действия рождают ощущение безопасности.
Энергия и энтузиазм проявляются прежде всего по отношению
к действиям запланированным и ожидаемым, словом, привыч- КРЕДИТНАЯ КАРТОЧКА
ным. А физические реакции в свою очередь обеспечат приток У вас есть кредитка с крупной суммой, и вы ежемесяч-
ментальной энергии, необходимой для достижения наивысшей но делаете минимальные выплаты, скажем 100 долл.
продуктивности. Что, по сути, происходит? Каждый месяц вы лишаетесь
В личном плане начните с приобретения привычки здоро- 1 00 долл., погашая долг, который продолжает расти. Ведь
если эти 1 00 долл. составляют только проценты на кре-
вого сна, затем добавьте привычку правильно питаться и еже-
дит, то вы ни на шаг не приближаетесь к цели избавления
дневно тренироваться. К этим полезным действиям ваше тело
от долга. Пусть эти 100 долл. олицетворяют вашу креа-
привыкнет и будет стремиться повторять. Вы очень скоро ощу-
тивную энергию — энергию, которую можно было бы ис-
тите пользу этих действий: станете выносливее, энергичнее,
пользовать, чтобы просто хорошее интервью превратить крыты. В эти 20% («краеугольное время») вы можете работать
в победное, просто хорошее предложение — в гениаль-
без помех.
ное, просто хорошую отметку на экзамене — в высшую.
Концепция «краеугольного времени» подробно описана
Пока ваша творческая энергия используется лишь на то,
в главе 6, так что мы не станем повторяться. Но как ввести уре-
чтобы поспеть за текущими задачами, считайте, что вы
занную политику открытых дверей? Предложить эту идею тем,
лишь оплачиваете проценты кредита, но не используете
кому она наиболее выгодна, — своим подчиненным и менедже-
свою креативную энергию в полную силу на то, чтобы пре-
рам, и постепенно внедрять перемены в жизнь.
вращать ваши мысли, планы и действия из вполне достой-
Такое постепенное развитие событий позволит вам изме-
ных в выдающиеся.
нять статус-кво медленно, но верно, а значит, единственное,
Чтобы освободить эту энергию, необходимы переме-
что может стать преградой на пути к успеху в управлении вре-
ны. Необходимо немедленно избавиться от любых долгов.
менем, — это вы сами.
Поначалу цель будет казаться очень далекой. Новый стиль
жизни будет выглядеть слишком отличным от прежнего,
перемены слишком радикальными, преимущества слиш-
ком расплывчатыми. Вот почему многих людей постигает
неудача. Помните: преимущества есть, они непременно
начнут проявляться — вначале медленно, но все заметнее
с каждым днем, ведь ваши долги уменьшаются, а возмож-
ности растут. Успеха можно достичь, нужно лишь делать
шаг за шагом.




ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ
Политика открытых дверей в компаниях — одна из наиболее
распространенных и исполненных благими намерениями. Ра-
ботаете ли вы в настоящем кабинете или ваше рабочее место —
часть офиса открытого типа, от вас требуется полная и посто-
янная доступность для коллег. К сожалению, хорошее зачастую
превращается в свою противоположность. Политика открытых
дверей, которую проводят в течение всего рабочего дня, превра-
щает людей в безвольных личностей, не имеющих ни малейше-
го контроля над своим временем и поступками. Людям беспре-
рывно мешают работать, из-за чего они вынуждены жертвовать
личным временем.
Нужно найти золотую середину: скажем, 80% рабочего дня
двери действительно открыты для всех, но 20 % времени они за-
ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОЧТИ ПРОДАЛ
ЭЙФЕЛЕВУ БАШНЮ
В 1925 г. мошенник по имени Виктор Люстиг пригласил
группу состоятельных торговцев металлоломом в роскош-
ный парижский отель для обсуждения договора о покуп-
ке Эйфелевой башни на лом. Действуя якобы от имени
французского правительства, он объяснил, что башня
приносит сплошные убытки, и сообщил, что ему поруче-
но рассмотреть наиболее выгодные предложения по по-
купке и демонтажу сооружения. Через несколько недель
мистер Люстиг связался с бизнесменом, выигравшим этот
конкурс, и назначил встречу в другом отеле, где должен
был состояться обмен наличных на акт о передаче баш-
ни новому владельцу. Однако что-то в поведении мистера
Люстига вызвало подозрения у покупателя. Почему встре-
чи происходят только в отелях? Почему он всегда один?
А вдруг это афера?
Уловив колебания подозрительного торговца, мистер
Люстиг сменил тактику. Он отставил беседы о грандиозных
планах своего правительства и завел дружескую беседу
о том, как мало платят простому чиновнику и что можно
щие планы, у вас высокие стандарты качества. Вы не боитесь от-
было бы немного сбросить цену, если бы малая толика
ветственности, на вас можно положиться, вы любите много ра-
от суммы перепала ему лично.
ботать. А в народе недаром говорят: «Хочешь, чтобы дело было
Покупатель уверился, что мистер Люстиг и впрямь
сделано хорошо, — сделай его сам».
представитель правительства, ведь все чиновники, с кото-
рыми приходилось иметь дело бизнесмену, были взяточни- Наша концепция управления временем предлагает суперге-
ками. Следовательно, мистер Люстиг — настоящий чинов- рою подумать, что важнее: выполнить задачу самому или сде-
ник. И мошенник получил свои деньги. лать так, чтобы задача была выполнена? Возможно, вы поймете,
Когда выяснилась истинная сущность мистера Люсти- что выгоднее не хвататься за все самому, а правильно подобрать
га и тот факт, что башню и не думали продавать, покупа- помощников. Как утверждает Дж. Коллинз в своей знаковой
телю было так стыдно, что он не посмел выдвинуть обвине-
книге «От хорошего к великому», «все дело в том, чтобы набрать
ние. Мистер Люстиг исчез вместе с деньгами .
нужных попутчиков» . Вот мы и подошли к необходимости пе-
редачи полномочий.

Вашему стремлению обрести контроль над временем придется ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ
выдержать несколько испытаний, и кое-какие из них вам уст-
Не так-то это просто — передать кому-то свои полномочия,
роит собственный характер. Виктор Люстиг знал, что челове-
и особенно непросто это дается супергероям. Они не только
ка без слабостей не бывает, и учитывал их. На этом знании он
с трудом поручают кому-то дело, с которым справились бы сами
построил свою карьеру мошенника. Вам тоже очень важно по-
без всяких проблем, но и переживают постоянно, что помощник
нимать собственное «я», чтобы добиться успеха в управлении
выполнит задачу не на том уровне качества, какого супергерои
временем. Вот почему в этой главе мы рассмотрим наиболее
добиваются от собственной работы. И при неправильном вы-
распространенные личные качества человека, которые могут
боре помощника эти опасения становятся пророческими. По-
стать серьезным, хотя и преодолимым препятствием к успеш-
мощник губит все дело, и супергерой делает вывод, что передача
ной реализации ваших планов.
полномочий не работает.
А ведь передача полномочий — это упражнение в эффек-
СИНДРОМ СУПЕРГЕРОЯ
тивном руководстве и обучении, это вклад в умения и возмож-
ности всего коллектива. Продуктивность суммируется, когда
Синдром супергероя может развиться как следствие край-
вы позволяете множеству людей совместно работать над дости-
не сложной и напряженной работы, вызывающей ощущение,
жением цели.
что все задачи обязательно должны быть решены вами и толь-
Во-первых, передача полномочий освобождает вас для рабо-
ко вами. Вам кажется, что кроме вас с этими задачами никто
ты над самыми важными задачами. Правило 80:20 вновь в дейст-
не справится. Обратиться за помощью не к кому. Это под силу
вии. Вы способны справиться со всеми этапами проекта, но это
только вам.
не значит, что вы должны с ними справляться в одиночку. Важ-
Если вы из таких супергероев, то обладаете несомненными
талантами. Вы энергичны и напористы. Вы строите далеко иду-
Дж. С. Коллинз «От хорошего к великому: почему одни фирмы со-
вершают скачок, а другие нет» (Good to Great: Why Some Companies Make the
* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из-
Leap... and Others Don't), Нью-Йорк, издательство HarperBusiness, 2001.
дательство Viking, 1998.
боту, которую в любом случае собирались сделать лично,
но сосредоточиться на выполнении 20% задач, тех, что состав-
поскольку вы не любите или опасаетесь передавать полно-
ляют основную часть проекта.
мочия.
Во-вторых, передача полномочий раскрывает таланты ва-
Инструктируя своего будущего помощника, на этом эта-
ших сотрудников и развивает в них преданность компании. Люди
пе не позволяйте ему ничего делать. С вашей стороны это
в большинстве своем любят учиться. Атмосфера на фирме, которая
не снисходительность; такое поведение — часть процесса фор-
предоставляет им шанс умножать и развивать свои способности,
мирования продуктивного общения и взаимопонимания.
может стать мощным стимулом и принести не только финансовую
выгоду: если сотрудники будут любить свою работу, они предпоч- • Шаг 2: начиная второй этап, рассчитывайте выполнить
тут не расставаться с ней и с фирмой. Возлагая на коллег новые 50% задачи лично, пока ваш помощник пробует справить-
обязанности, вы создаете работоспособную и преданную команду ся со второй половиной. Следите за действиями ученика
и вместе с тем — основу для повышения продуктивности. и помогайте советами. Если все будет сделано правильно —
В-третьих, передача полномочий — э т о черта успешного не забудьте похвалить, после чего вместе обсудите, почему
руководителя. Поручая сотруднику новую задачу, вы демонст- он поступал именно так, а не иначе. Вам станет ясен подход
рируете доверие к нему, а это, по словам Эдвина Блисса, далеко помощника к задаче, а также вы поймете, способен ли он вы-
не то же самое, что просто сказать: «Делай, как приказано» . полнять ее постоянно.
Крайне важно, однако, не ошибиться в выборе помощни- Если ему не удалось справиться, выясните причины не-
ка и не менее важно дать этому человеку достаточно времени удачи. Старайтесь в основном задавать вопросы и выслуши-
на обучение. Очень многие делают ошибку, считая, что передать вать объяснения помощника. Если вы сами будете указывать
полномочия — значит просто переложить задачу на чужие плечи. на ошибки и объяснять, как нужно делать, у вас может со-
Если тот, на чьи плечи легла новая задача, недостаточно квалифи- здаться ложное впечатление, что человек все понял. Пусть он
цирован для ее выполнения, он обязательно провалит дело. сам объяснит свои действия; это единственный способ по-
Даже если для вас самое главное, чтобы задача была выпол- нять истинные причины ошибок.
нена, помните, что упреждающая передача полномочий — это
• Шаг 3: на третьем этапе помощник должен быть способен
упражнение в обучении, которое закладывает основу для буду-
выполнить 95 % задачи, а вам останется лишь отшлифовать
щей экономии времени, когда вас будет поддерживать высоко-
ее до соответствия вашим стандартам. И вновь не забудь-
квалифицированная надежная команда.
те похвалить, обсудить и выяснить все возможные вопросы.
Итак, передача полномочий — процесс, состоящий из трех
этапов, или шагов. (Вспомните пример с рогаткой из главы 14: Разумеется, на все это нужно время, и все же это самый мудрый
чтобы продвинуться далеко вперед, сначала нужно немного от- способ успешной передачи полномочий.
ступить назад.) Возложив на помощника новую задачу, вы сможете без тре-
вог заняться другими, более сложными делами.
• Шаг 1: выполните 100% задачи лично, а ваш «подмастерье» Однако сначала удостоверьтесь, что ваш помощник имеет
пусть наблюдает и учится. В итоге вы сделаете всю ту ра- и полномочия действовать от вашего имени, и возможность при
необходимости обращаться за советами к квалифицированно-
му сотруднику. В противном случае новичок из неуверенности
* Эрвин Блисс «Добиться своего: азбука использованного времени»
в своих силах или страха сделать ошибку может задержать вы-
(Getting Things Done: Timesaving Strategies That Make the Most of Your Day),
полнение задачи.
Нью-Йорк, издательство Scribner, 1976.
При передаче полномочий не слишком полагайтесь на са- еще в 42 г. до н. э. произнес слова, которые и сейчас верны: «Ни-
мого успешного сотрудника фирмы. В крупных компаниях, где когда не обещай больше, чем можешь выполнить».
одновременно занимаются многими проектами, как правило,
есть один сотрудник, способный отлично выполнять задачи
НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ
или брать на себя ответственность. Менеджерам проектов этот
человек видится звездой, без которой ни одно дело не будет ус- Одна из серьезных причин чрезмерной загруженности рабочего
пешно выполнено. Опасность такой ситуации становится оче- графика — неверная оценка времени, которое уйдет на выпол-
видной, когда звезда оказывается настолько занятой, что больше нение конкретной задачи. Человеку свойственно тяготеть к оп-
не может взяться ни за одну задачу. Да и предпочтение, которое тимистичному варианту, и поэтому, обдумывая предстоящую
оказывают звезде менеджеры, негативно влияет на команду. Вот работу, вы отводите ей время, за которое надеетесь ее выпол-
вам еще одно преимущество создания и воспитания преданной нить, а не то, которое реально уйдет на выполнение задачи.
команды с помощью упреждающей передачи полномочий. Из-за такой оценки, пусть и сделанной из наилучших по-
Передать полномочия вовсе не значит бездумно взвалить буждений, но все же неверной, рабочий график вскоре слива-
задачу на плечи сотрудника, у которого нет иного выхода, кро- ется с критическим путем. Желание угодить клиентам, менед-
ме как эту ответственность принять. Цель передачи полномо- жерам или коллегам заставляет вас называть нереально ранние
чий — мудрое использование собственного времени, эффектив- сроки окончания проекта. Иногда эти сроки удается выдер-
ное выполнение задач и развитие талантов каждого члена вашей жать — за счет невероятных усилий и стресса. В остальных слу-
команды. Эта цель достигается объединением концепций посто- чаях приходится сообщать плохую новость о задержке проекта.
янного совершенствования, руководства и обучения. Время, Вместо того чтобы рождать в партнерах ложные надежды, кото-
потраченное на пару шагов назад для обучения, гораздо ценнее, рым не суждено сбыться, лучше сразу назвать реальные сроки.
чем время, которое вы проведете за рабским трудом над немыс- Проще всего это сделать, удвоив то время, за которое вы со-
лимым количеством задач. бираетесь выполнить задачу. Нам крайне редко, чтобы не ска-
зать — никогда, удается справиться с делом за ожидаемое время.
Удвоив его заранее, вы существенно увеличиваете шанс завер-
ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ В СВОИХ СИЛАХ
шить проект в обещанные сроки. Если все пойдет хорошо и вы
Если синдром супергероя рождается из ощущения, что вы справитесь раньше — отлично, у вас появится лишнее время
обязаны сделать все лично, чрезмерная уверенность в своих на другие проекты, а в глазах менеджеров и клиентов вы будете
силах — это внутренняя убежденность, что вы можете все сде- выглядеть героем. Зато если возникнут проблемы, то время, ко-
лать, что нет ничего такого, чего бы вы сделать не могли. Подоб- торое вы добавили, вам очень пригодится.
ная убежденность хороша для вашего эго, однако ведет к пере-
напряжению и в конечном итоге к стрессу.
Так же как и супергерои, чрезмерно уверенные в своих силах
люди способны очень на многое, если направляют свои талан-
ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ
ты в правильное русло, т. е. выполняют нужные задачи в нуж-
Современное управление проектами своему нынешнему

<< Предыдущая

стр. 20
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>