<< Предыдущая

стр. 5
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

• презентации.
Помогают опыт и наблюдения за посетителями, и шеф-повар
с точностью до 90% может предсказать, что самый большой Ваше право составить свой список предсказуемых задач; суть
наплыв клиентов ожидается в пятницу днем и в воскресенье в том, что независимо от особенностей вашей работы это долж-
вечером, а в среду будут чаще заказывать рыбные блюда. Соот- ны быть те события, которые непременно произойдут в течение
ветственно он и производит закупку продуктов (учет), а затем рабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.
составляет удачное меню, чем влияет на выбор посетителей. Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, прежде
Экономика ресторанного бизнеса не допускает перевода про- чем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.
дуктов, следовательно, успешное будущее зависит от уроков Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Пред-
прошлого. ставьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловых
Если вы устроились на свою нынешнюю работу не ка- встречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звоните
ких-нибудь пять дней назад, то и вы прекрасно представляете, по телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько элект-
с чем столкнетесь в течение дня. Ваши задачи можно разделить ронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали бы
на две категории: предсказуемые и те, которые я называю «ожи- плечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаи-
даемые»: в первую категорию входит все то, что произойдет на- вал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре?
верняка, а во вторую — то, что может произойти. Цель учета — Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бы-
обеспечить достаточное количество времени на выполнение вает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколь-
задач обеих категорий. ко в среднем времени вы тратите на один звонок? А на один
Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те, имейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаются
с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например: от пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличается
от другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все эти
• регулярные совещания; дела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти собы-
тия произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. А
• подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;
вот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именно
• телефонные звонки;
в «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.
• электронная почта;
• деловое общение и болтовня с коллегами;
• собственно работа;
УТРАТИЛ КОНТРОЛЬ! КАТАСТРОФА!
• руководство.
Согласитесь, с вами такое не раз бывало: вас представ-
ляют человеку, вы с ним знакомитесь — и уже через пять
Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей ва- минут не можете вспомнить его имя. Вас захватили врас-
шей работы. Например: плох, вы потеряли контроль, попали в «бесконтрольную
зону». А все потому, что процедура знакомства требует
• поездки к клиенту; столько движений — рукопожатие, улыбка, соответствую-
щая поза и т. д., что на них уходит все наше внимание, • два телефонных разговора в день часто длятся дольше ос-
и дополнительная информация (имя нового знакомого) тальных — до пятнадцати минут;
скользит по поверхности нашей памяти, словно камешек
• общая продолжительность всех телефонных разговоров со-
по озерной глади. Словом, вы потеряли контроль.
ставляет полтора часа;
Решение проблемы в том, чтобы изменить подход.
• вы пишете и читаете двадцать имейлов;
Предупредите нежелательную реакцию. Подавая руку
для знакомства, напомните себе, что сейчас необходимо • на каждый имейл уходит примерно пять минут;
включить память. Ваши действия пусть остаются прежни-
• на всю электронную почту уходит сто минут;
ми, не нужно усиленно сжимать и трясти ладонь нового
знакомого. Вы всего лишь подготовите платформу для сле- • вы приняли участие в двух деловых встречах;
дующих двух-трех секунд общения.
• официальная встреча длилась примерно шестьдесят минут;
Услышав имя человека, мысленно повторите его и вос-
• неформальная встреча длилась примерно пятнадцать минут;
пользуйтесь ассоциативной памятью, привязав это имя
к образной картинке. Может, ваш новый знакомый на- • общая продолжительностью встреч составила один час с чет-
поминает кинозвезду? Или одноклассника? Собеседнику вертью.
о ваших ассоциациях знать, конечно, ни к чему; они оста-
нутся при вас, но помогут сохранить в памяти новое имя.



Соль урока не в самом трюке с ассоциативной памятью, а в том,
чтобы не забыть им вовремя воспользоваться. В этом случае вы
обретаете контроль, а ведь это именно то, чего мы добиваемся.
Если сегодня на основе прошлого опыта вы оцените, сколь-
ко времени в день у вас отнимают предсказуемые события,
то сможете достаточно точно назвать количество часов, которое
следует отводить на них ежедневно в будущем. Вам ведь точно
известно, что без звонков, имейлов и деловых встреч в следую-
щий понедельник не обойтись, так почему бы заранее не отвес-
ти для них время? Высчитывать вплоть до минут вам ни к чему,
стоит отнестись к этому, как к расчету семейного бюджета: пре-
жде чем позволить себе покупки, необходимо оценить свои до-
ходы. Итак, допустим, что в данный конкретный день:

• вы звоните сами и отвечаете на десять телефонных звонков;
• один телефонный разговор отнял в среднем шесть минут;
Допустим также, что ваш рабочий день длится девять часов, из головного офиса внезапно нагрянула администрация. По-
с 8.00 до 17.00. Что ж, в таком случае четыре с половиной часа добные события случались и раньше и при всей их нежелатель-
придется отвести на электронку, звонки и встречи. ности, скорее всего, будут происходить и впредь. Вы не в силах
«Да, но я ведь не могу с уверенностью сказать, — возразите предугадать, когда они произойдут, но по опыту знаете, что ког-
вы, — что потрачу на телефонные разговоры ровно столько ми- да-нибудь все же произойдут, что в терминах оптимизации вре-
нут, сколько запланировано. У меня масса дел, никакой законо- мени означает разумную оценку и прием планирования.
мерности и быть не может!» Важно помнить вот что: определяя и планируя предсказу-
На что я отвечу: «А вы вспомните, как прошел вчерашний емые события рабочего дня (о которых мы уже поговорили),
день, позавчерашний и т. д.?» Скорее всего, вы согласитесь, как и события ожидаемые, вы вовсе не взваливаете лишнюю на-
что определенная закономерность все же существует. Увидеть грузку на свои плечи. Напротив, вы реально смотрите на вещи
эту закономерность со всей ясностью мешает тот факт, что пред- и производите сортировку многочисленных задач рабочего дня,
сказуемые события происходят в течение дня хаотично. Опре- которые обычно так спутанны, что выглядят одним сплошным
делив обе категории событий, предсказуемых и ожидаемых, вы клубком. Вместо того чтобы реагировать на них по мере их по-
приступаете к следующей задаче — организовать их в более явления, вы заранее отводите время для каждой задачи, в ре-
удобной для вас последовательности, а главным вашим орудием зультате чего они становятся частью вашего плана. Это и зна-
станет сила влияния. чит — держать все под контролем.

Ожидаемые события
Всегда ожидайте неожиданного. Задачи данной категории явля-
ются как гром среди ясного неба и сводят на нет все ваши четкие
планы. Большинство людей называют их кризисом, и именно
из-за таких событий не работают все прочие системы управле-
ния временем. Легко планировать то, к чему вы готовы, а как на-
счет того, что предвидеть невозможно? Моя точка зрения тако-
ва: если событие время от времени происходит и вполне может
произойти снова — к нему следует относиться не как к кризису,
а как к ожидаемому событию. Это важно, поскольку событие
ожидаемое, пусть даже нежеланное, можно учесть в плане ра-
бочего дня, а вот событие, которого мы опасаемся, но надеемся,
что оно не произойдет, остается за рамками плана. О нем просто
забывают, пока не столкнутся лоб в лоб, т. е. когда уже поздно.
Примером того, что другие называют кризисом, а я назы-
ваю ожидаемыми событиями, может послужить следующее:
от вашего шефа неожиданно свалилось новое задание; коллега
не вышел на работу по причине болезни; недовольный клиент
предъявил претензии, покупатель вернул бракованный товар;
СИЛА РЕЗЕРВА

Припомните, сколько раз, отправляясь куда-нибудь — в со-
седний супермаркет, к примеру, или в центр города, вы теряли
массу времени, объезжая квартал за кварталом в поисках места
для парковки?
Эти поиски пусть ненадолго, но задерживали вас, однако
о месте для парковки мы, как правило, не думаем во время пути.
Разве не замечательно было бы получить в собственное распо-
ряжение постоянные места для парковки везде, куда мы обычно
ездим? Приехал, мигом поставил машину — и занимайся дела-
ми, вместо того чтобы зря тратить время.
Считайте, вы как раз и обеспечиваете себе такое постоянное
место, когда производите учет предсказуемых и ожидаемых задач
вашего трудового дня и вносите их в план в качестве резервных
событий. Большинство из нас отмечают в плане лишь события
единичные, как, например, совещание особой важности или по- Рис. 3.6. Данный список дел не означает, что с коллегой вы можете встре-
титься только в промежутке между 1 5.30 и 1 7.00. Задачи можно сдвигать
сещение дантиста, — отсюда и наши сложности.
и перемещать, как вам удобно (подробнее об этом — в следующем разделе
Предположим, вам звонит коллега: «Нужно встретиться «От целого к части»). Однако и вам, и коллеге понятно, сколько реально
во вторник. Как у тебя со временем?» (Хуже того, он может уточ- времени вы можете потратить на совещание
нить ваш график у вас на сайте и внести туда встречу, не согла-
совывая с вами.) Вполне вероятно, что в повестке вторника у вас ОТ ЦЕЛОГО К ЧАСТИ
фигурируют лишь события крайней важности и день выглядит
Понятно, что предсказуемые и ожидаемые события не сложат-
обманчиво свободным.
ся в одно аккуратное целое вашего рабочего дня. Цель учета
Однако если бы вы заранее учли предсказуемые и ожидае-
дневных задач и определения их в резерв в том, чтобы отвести
мые события в качестве резервных, список ваших дел на втор-
достаточное количество минут и часов на те события, которые
ник был бы гораздо полнее. Резервные события не отнимают
в течение дня произойдут с наибольшей степенью вероятности.
100% рабочего времени, как видно из рисунка 4.6. Найдется
Считайте, что вы резервируете себе место для удобной и быст-
время и на встречу с коллегой. Резерв, однако, гарантирует,
рой парковки. В течение рабочего дня события будут проис-
что вы по большей части готовы к работе даже в те дни, которые
ходить в том или ином порядке, но вы по крайней мере будете
еще не распланировали.
к ним готовы.
Если для планирования рабочего дня вы пользуетесь таки-
ми программами, как Microsoft Outlook или ACT!, то легко вста- В главе 4 вы научитесь с помощью I-образного распорядка
вите резервные события в график каждого дня. Но даже если дня вычленять эти заранее отведенные минуты и часы в функ-
вы пользуетесь обычным ежедневником, несложно пометить циональные блоки времени, а в следующих главах узнаете,
резерв обычным карандашом. как заставить коллег и клиентов играть по вашим правилам.
• учесть предсказуемые и ожидаемые задачи;
ДЕЛА ЕЖЕГОДНЫЕ
• составить реалистичный проектный план;
Учет полезен не только в отношении ежедневных задач; он так-
• создать основу для успешной работы;
же поможет вам определить типичные события, из которых со-
стоит ваш год, чтобы ни одно из них больше не захватило вас • создать механизм для общения и влияния на окружающих;
врасплох. Многим, к примеру, может подойти настенный пла- • установить традицию непрерывного совершенствования —
кат, содержащий следующее:
и при этом у вас еще останутся время и силы на то, чтобы прос-
• периоды наивысшей деловой активности; то жить.
• периоды спада деловой активности;
• государственные праздники;
• отпуска сотрудников;
• период весеннего спада;
• рождественские праздники;
• все прочие долгосрочные события, меняющие планы.


ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАНИРОВАНИЯ
Вернувшись к пяти этапам управления проектами, о которых
шла речь в начале главы, вы заметите, что этап планирования
выглядит самым долгим. На сколько бы ни был рассчитан сам
проект, планированию приходится отводить много времени,
что обычно людей и пугает.
Но суть в том, что планирование является частью проекта,
а не подготовкой к его началу и менеджер проекта это всегда
понимает. Есть такое высказывание: «Провалил планирова-
ние — значит, спланировал провал», но мне больше нравятся
слова Авраама Линкольна: «Если на то, чтобы срубить дерево,
мне дадут шесть часов, четыре из них я потрачу на заточку топо-
ра». Прежде чем начинать дело, нужно подготовиться.
Заранее планируя свой день, вы сможете:

• определить критический путь, чтобы не оказаться привязан-
ным к нему;
ГЛАВА 4
I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ:
ПРИМЕНЯЕМ УЧЕТ К СТРУКТУРЕ

При I-образном распорядке дня используются основные идеи
учета и управления проектами, с тем чтобы вы могли выпол-
нять задачи в оптимальном порядке, а также применять меха-
низм влияния (преодоление трудностей, обмен информацией,
защита своих интересов).
В данной главе разъясняются принципы I-образного рас-
порядка дня и показывается, как построить упреждающее гиб-
кое расписание. В главе 6 определяются элементы, которые вы
можете добавить к I-образному распорядку своего дня, чтобы
провести время с максимальной отдачей.


КАК РАБОТАЕТ I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ
I-образный распорядок дня состоит из 15-минутного утреннего
планирования, контрольного этапа (собственно вашего рабоче-
го дня) и завершающего обзора (рис. 4.1). Представленный гра-
фически, I-образный распорядок дня напоминает двутавровую
балку, отсюда и его название . Верхушка I-образного распоряд-
ка дня, называемая планированием, — это время создания реа-
листичного и практичного плана предстоящего рабочего дня.

I-Beam Agenda (англ.) — I-образный распорядок дня; I-Beam — двутав-
ровая балка. — Прим. ред.
Такое планирование отличается от знакомых всем дейст-
вий: придя на работу, проглядеть ежедневник или мысленно
пробежаться по намеченным на день делам, сидя за рулем ав-
томобиля, по дороге в офис. Люди, привыкшие так начинать
рабочий день, к 11 часам утра теряют контроль и выбиваются РАСКАДРОВКА
из графика. Первый пятнадцатиминутный этап I-образного Частью крайне трудоемкого процесса создания кино-
распорядка дня — это упражнение в упреждающем планиро- фильма является так называется раскадровка. Команда
вании. талантливых художников создает иллюстрированный
Середина I-образного распорядка дня, представленная сценарий фильма. Работа эта остается скрытой от зри-
тельских глаз, но она помогает всей команде создателей
пунктирной линией, — это сердцевина вашего рабочего дня,
картины четко представить себе ленту от начала до кон-
т. е. время, когда вы проводите совещания, исполняете свою ра-
ца, а следовательно, осознать подстерегающие пробле-
боту, обедаете и т. д.
мы и подготовиться к их решению. Все участники созда-
Эта линия символизирует контрольный этап управления
ния фильма хотят быть уверены, что знают о проекте
проектами: мы отмечаем перемены в течение рабочего дня
(и о своей работе в проекте) практически все. Они осоз-
и как толковый менеджер проекта, держа руку на пульсе, соот-
нают, как важно еще до начала битвы убедиться, что все
ветственно меняем план, чтобы все задействованные в проекте,
под контролем, даже если для этого и придется потратить
включая и нас, сохраняли заданный ритм.
некоторое время.
Подножие I-образного распорядка дня, так называемый об-
зор, предполагает завершение, а именно: 1) подведение итогов
всех задач дня и 2) непрерывное совершенствование. Давайте
разберемся поподробнее.
Пятнадцатиминутное утреннее планирование — это начало ва-
шей битвы. В это время вы делаете следующее:

• знакомитесь с новыми имейлами и сообщениями голосовой
почты, планируете ответы на них;
• записываете свое приветствие голосовой почты на данный
день — это ваша первая защита от помех в работе, которая
однако призвана удовлетворять наиболее типичные запросы
клиентов;
• распределяете предсказуемые и ожидаемые события в соот-
ветствии с прочими задачами дня;
• заранее известным задачам и наиважнейшей задаче дня отво-
дите «краеугольное время» («краеугольное время» — самый
спокойный отрезок дня, когда выполняется основная работа;

<< Предыдущая

стр. 5
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>