<< Предыдущая

стр. 7
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал
лежит через ваши новые навыки управления временем. (См.
пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался
раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Вре-
в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принял-
мя совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).
ся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь
Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств
понемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На деле
на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо ис-
он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил
работу над размерами носа. Через несколько минут этого пользовать все возможности для влияния на окружающих
спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!» и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить
«Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь он их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отклю-
совсем как живой!» чать телефон в нерабочее время или запираться в свободном
кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут бес-
покоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколь-
ко за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же
помните, что отказ от приучения — само по себе приучение.
Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить
Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую
и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем са-
вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальней-
мым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.
ших отношений.
Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помога-
Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам
ете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя
с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если
их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой иде-
перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:
ей лбами.
Приучение, используя положительный стимул, содействует
• «Сейчас сделаю».
развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно
• «Сделаю, но позже».
• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подхо-
* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из-
дит?»
дательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему
человеческих взаимоотношений.
что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном —
Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит инфор-
это средство влияния. С помощью норм делового этикета кли-
мацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воз-
ента вынуждают или мягко напоминают о необходимости по-
действие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать не-
кинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новые
медленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль
технологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращают-
над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А
ся к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая не-
вдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответ
медленную и желаемую реакцию человека*.
на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с ше-
Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиенту
фом».)
уйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проект
Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевно-
потребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщить
го комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз,
коллеге, что он отклонился от темы совещания. В любой си-
когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой
туации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчи-
альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой,
тывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательно
устраивающий его ответ.
подбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ,
Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтер-
зависят ваш успех или неудача.
нативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий,
Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в бе-
чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется не-
седе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику,
медленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьме-
что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объ-
тесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге
яснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое,
на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших
что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выго-
условиях.
да в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придется
взглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.
КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО,
В дальнейших главах вы научитесь применять этот метод
ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ в самых разнообразных случаях вашего общения с коллегами
и клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главной
Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаяся
для вас фигуры — вашего шефа.
на дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адам-
сом создала кабинет будущего. Среди множества интересных
элементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи. ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ
Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второго
Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашу
стула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проекта
профессиональную деятельность? Непосредственный началь-
решили сделать сиденье, опускающееся от стены — по примеру
ник, менеджер, глава фирмы — одним словом, шеф. И что же
кровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостиную
ваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время при
в спальню. Однако самое замечательное свойство этого предме-
помощи влияния и приучения?
та интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфи
связан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может нахо-
диться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут, Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/
dilbert/index.htm
после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту,
• составить план грядущих событий: какие предстоят проек-
Мы уже поняли, что средоточием нашего метода является
ты, встречи или деловые поездки, к которым следует начать
управление временем. Успех управления временем определяется
подготовку?
двумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров про-
екта учат, что если они не отводят время планированию, в ка-
Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, график
ком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый про-
работ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встре-
вал. Однако планирование — это еще не все. Их также учат при
ча — ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проекта
любых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всеми
и при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы он
людьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делиться
принял ваши изменения сроков проекта, завершение которого
с коллегами своим видением проекта, информировать, обучать,
его волнует.
вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» не-
Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуа-
достаточно.
цию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи,
Все вышеописанное объясняет важность регулярного обще-
а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у него
ния с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно,
на столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызвана
но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методика
опасением задержки с выполнением задания. Если предыдущее
работает, верно? Прежде чем провести игру, команда непремен-
поручение проигнорировали или не выполнили вовремя, ваш
но соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известны
менеджер получил урок: никому не доверять и искусственно со-
каждому члену команды, но и в течение игры необходимы ана-
кращать сроки.
лиз и взаимное общение.
Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс до-
Встреча с шефом — важная составляющая вашего на него
биться трех важных целей:
влияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или через
два-три дня, в конкретное время или по мере необходимости?
• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснив
Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельнос-
истинные сроки проекта.
ти. В любом случае встреча с шефом — это ваш шанс для того,
чтобы: • Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет за-
вершен проект (с помощью вашего I-образного графика).
• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа,
• Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнением
убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как сроч-
обещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходи-
ные, так и отдаленные;
мости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у вас
• сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на ка- все под контролем и вы всегда держите его в курсе.
кой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоят
Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник отка-
дела;
жется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встре-
• слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немед- чи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреж-
ленного внимания? дающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.
• совместно с шефом определить приоритеты: не противоре- Пропасть непонимания. У вашего начальника может
чит ли одна задача другой? быть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы.
Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он зани- Одна из лучших книг на тему об управлении начальством
мал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно, написана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить сло-
что он не представляет реальных сроков исполнения задачи на в небеса» и преподносит веселый, но основательный урок
или насколько важно приобрести какое-то оборудование. Воз- этого важного профессионального навыка. Автор сравнивает
можно даже, что он неверно представляет себе степень вашей отношения начальника и подчиненного с теми, что связывают
работоспособности и надежности, поскольку расспрашивал дрессировщика и слона. В данном случае вы — дрессировщик,
о вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следова- а ваш шеф — слон, желающий садиться, когда ему вздумается,
ло. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложное и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимо
впечатление. всего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессиров-
Регулярные встречи с ним могут показаться слишком щик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона,
большой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком, не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо.
не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречи Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногда
необходимы, чтобы найти с начальником общий язык. лучший способ справиться с комбинированными отношениями
(как между вами и вашим шефом) — понять их характер и взять,
по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руково-
Многое зависит и от вас
дить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашего
Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вам времени*.
кое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он име-
ет обыкновение ставить вас в известность о своей командиров-
ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК
ке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать все
дела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вам Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, на-
стоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возмож- зывают свой график превышенным. Термин любопытный, учи-
ность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Если тывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет,
ваш шеф постоянно опаздывает на совещания — позаботьтесь что кредит — это еще один аспект нашей жизни, где так легко
о том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось не- утратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредита
много раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итоге демонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной исто-
вы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут пот- рии апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют,
рачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатление имея с нами дело.
и на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит, Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясь
шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами по- на инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их го-
лучите еще больший контроль над объемом работ и сроками. товность принять ваши новые правила игры (например, отло-
Умение управлять начальником — искусство, не имеющее жить исполнение своей задачи на удобное для вас время) на-
ничего общего с противостоянием или вызовом по отношению прямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы
к лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путь
к стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, это
* Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство караб-
куда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки ваших
каться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью-
отношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству. Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.
сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, — каждый перед вами задачи и можете изложить их остальным — ваша
из окружающих вас людей будет решать это самостоятельно. оперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточить-
Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первого ся непосредственно на решении проблем и приучении. Без это-
о вас впечатления и дальнейшего вашего поведения. го отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен по-
Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства неслож- исками решений на встающие перед вами проблемы, причем вы
но, если использовать позитивную отдачу: приучение с помо- не сможете найти наилучшего ответа на вызовы.
щью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретным
ситуациям, мы увидим в дальнейших главах.
КОММУНИКАЦИИ И БРЕНДИНГ
НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО ПРИУЧЕНИЕ?
Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения — ПРИГОРШНЯ ВОДЫ
само по себе решение». В начале главы мы установили, что то же Тело человека примерно на 7 0 % состоит из воды. В опти-
высказывание применимо и к межличностным отношениям: от- мальном для жизни температурном режиме вода является
каз от приучения — само по себе приучение. Если вы откладыва- жидкостью — бесформенной, но для нас необходимой.
ете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам), Представьте, что вы попросили у приятеля воды, а он
если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучших попросту вылил ее вам на голову. Скорее всего, вы бы здо-
побуждений), если выполняете поручения не вовремя или не- рово разозлились. Льющуюся воду сложно ухватить.
брежно, если работаете в состоянии вечного стресса — вы даете Если же приятель подаст вам воду в стакане, вы смо-
урок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение ска- жете ее использовать по своему усмотрению. Стакан мож-
но отнести куда хочется, его можно поднять или поставить.
жется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценок
Аморфная жидкость заключена в стеклянную форму, ко-
в свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит,
торую видят все.
как они будут относиться к вам и вашим решениям.
Мысли и идеи — та же вода. Предложенные словесно,
они расплывчаты, бесформенны, и убедить ими кого-ни-
ОБЪЕДИНЯЕМ УЧЕТ И ВЛИЯНИЕ будь сложно. Однако заключенные в материальный сосуд,
который любой может увидеть и потрогать, они обретают
Процесс приучения коллег и начальства — искусство, требую-
реальность.
щее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны день-
В умах тех, на кого вы хотите повлиять, бесформенная
ги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое время
концепция занятости обретает материальность благодаря
умным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и кон-
вашему реальному, осязаемому плану работы.
фликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влияния
на коллег и начальника.
Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество пла-
нирования, основанного на учете. Поскольку вы четко пред- Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, исполь-
ставляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда перед зуя терминологию из нашей книги, когда будете доносить
глазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемые до окружающих свои новые методы работы. Объясняя колле-
и ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие гам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня неболь-
шая запарка» — скажите четко, что у вас сейчас «краеугольное
время». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому пе-
риоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного вре-
мени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девиз
этого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимос-
ти, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же,
как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватить
трудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во впол-
не понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное вре-
мя», а с 11.00 до 11.30 — время отдачи». Если коллеги не зна-
ют, что такое «краеугольное время», — объясните им его суть,
а заодно и его преимущества, воспользовавшись определением
с нашего сайта www.cool-time.com
Используйте и другие термины из данной книги: I-образ-
ный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести-
десятисекундная проблема. Все они обладают положительным
потенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите,

<< Предыдущая

стр. 7
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>