<< Предыдущая

стр. 9
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

выкания, постепенного осознания, тренировки и наблюдения.
Начните с малого. Используйте помощь резервных задач (гла-
ва 3), чтобы включить по полчаса в график каждого рабочего


Кэтлин Келли Риардон «Тайное рукопожатие: как постичь отношения
в тесном кругу бизнеса» (The Secred Handshake: Mastering the Politics of the
Business Inner Circle), Нью-Йорк, издательство Doubleday, 2002, с. 58.
бодится зал для заседаний или когда можно поймать всех со-
дня очередного месяца и месяца, следующего за ним, и т. д. Всего
трудников на рабочем месте. Сознательно выбирая тот период
лишь полчаса. Используйте это время при необходимости и уве-
рабочего дня, когда большинство присутствующих будут бод-
личивайте, если потребуется. Время возможностей не отнимает
ры и энергичны, и сознательно избегая того периода, когда они,
15% вашего дня, оно позволяет использовать рабочее время на
скорее всего, будут на спаде активности, вы добьетесь более
100%. Это бесподобное чувство!
удачных совещаний с более продуктивными результатами. Луч-
шие периоды рабочего дня (для большинства):
ЗОЛОТОЙ ЧАС
• 9.00-10.00 (золотой час), за которым следуют:
В кинобизнесе существует такое понятие, как «золотой час».
• 10.45-11.30 (при условии, что сотрудники успели отдохнуть
Точнее, это несколько драгоценных минут на закате, когда свет
в утренний перерыв и перекусить);
становится золотистым, теплым и прозрачным. Такое освеще-
ние используют для съемок заключительных романтических • 13.00-14.00 (при условии, что сотрудники отдохнули в обед).
сцен и вообще любых, где сюжет того требует. Золотой час длит-
ся очень недолго; как правило, второй дубль в тот же день снять У вас есть шанс использовать следующие идеи на пользу своего
невозможно. Солнце садится — и свет уходит. Съемочной груп- предприятия и, конечно, себе на пользу.
пе приходится работать в темпе, чтобы успеть отснять необхо-
димые кадры. • Первое: назначайте самые важные совещания на золотой час.
В рабочем дне тоже есть золотой час, столь же ценный и уни- • Далее: используйте методы проведения действительно про-
кальный, и тоже не совсем час — от силы полчаса. В главе 2 мы дуктивного совещания (глава 8); этим вы обеспечите его наи-
установили, что человек — существо светолюбивое. Цикличный высшую креативную отдачу плюс все участники оценят его
ритм его организма (вкупе со стимулами утреннего света, поезд- значимость и эффективность.
ки на работу, завтрака и кофе) обеспечивает максимальную бод-
• И последнее. Отведите часть I-образного обзора на крити-
рость в течение первых тридцати минут рабочего дня — пример-
ческий обзор совещания: гладко ли оно проходило, какие
но с 9.00 до 9.30. Дальше уровень энергии идет на спад.
возникли проблемы, что можно предпринять, чтобы из-
Это важно помнить, составляя свой I-образный распорядок
бежать их в следующий раз. Помните: во время коллектив-
дня. Как вы используете эти тридцать минут? Включите их в свое
ных мероприятий происходит и приучение. Вы создаете
«краеугольное время»? Или назначьте совещание, зная, что поч-
предпосылки для дальнейшего поведения коллег. Исходя
ти все коллеги будут на высоте своих возможностей? Или стоит
из опыта совещания — положительного или отрицательно-
наметить на золотой час презентацию, чтобы гарантировать вни-
го — сотрудники и поступать будут соответственно, причем
мание аудитории? А может, лучше всего запланировать встречу
исключительно в собственных интересах. Такова уж приро-
с шефом, развеять его тревогу о сроках завершения проекта?
да человека. Неудачными совещаниями вы приучаете коллег
Работа с коллегами сложится наиболее эффективным об-
избегать, отмалчиваться или срывать подобные мероприя-
разом, если, планируя время совещаний, презентаций и иных
тия. Успешные совещания вызывают желание принимать ак-
общих мероприятий, вы будете учитывать цикличный ритм
тивное участие. На этапе кайзен вашего I-образного обзора
организма. Удовлетворить запросы всех и каждого, конечно,
держите это в голове — и вам удастся раскрыть достоинства
не удастся, и все же постарайтесь, назначая следующее важное
коллег в наикратчайшие сроки.
стратегическое совещание, думать не только о том, когда осво-
ИМПУЛЬС ПЕРЕХОДЯЩЕГО ОСТАТКА

Малое планирование обладает изумительной силой. Неважно,
в какой день недели вы читаете эти строки, — припомните сейчас,
что вы делали ровно неделю назад. Трудно поверить, что прошло
целых семь дней, не правда ли? Время летит так быстро — это
сущая несправедливость, но с этим ничего не поделаешь.
Взявшись за задачу, слишком объемную, чтобы справить-
ся с ней в один присест, вы легко можете не заметить, как про-
мелькнет одна неделя, затем вторая и третья. Не откладывая вы-
полнения задачи сознательно, вы вместе с тем и не приступаете
к ней по-настоящему.
На этот случай и пригодится принцип «импульс переходяще-
го остатка». Этот принцип предполагает разбивку объемной зада-
чи и распределение ее более мелких частей на длительный срок.
Посвятив проекту всего один час в день, вы не заметите про-
гресса. Но представьте, что вы работали над данным проектом
ПРИНЦИП ПАРЕТО
по часу каждый рабочий день в течение месяца. Это составит
В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето
двадцать часов, или два с половиной рабочих дня! При работе
отметил, что 20% итальянцев владеют 80% национально-
над очень крупными проектами час в день (даже за вычетом вы-
го богатства *. Это наблюдение и стало основой знаме-
ходных и праздников) составит 250 часов в год, т. е. целый рабо-
нитого правила, известного теперь как принцип Парето,
чий месяц. Масса времени, верно?
или правило 80:20. Принцип многофункционален и при-
Название этого приема, как и многих других, связано с ха-
ложим ко многим областям человеческой деятельности,
рактером деятельности мозга человека. Возвращаясь к одной
где небольшое количество чего-либо существенно влияет
и той же задаче ежедневно (желательно, но не обязательно
на гораздо большее количество.
в одно и то же время), мозг подхватывает импульс предыдущего
дня, что существенно уменьшает время на раскачку по сравне-
нию с работой после одно- или двухнедельного перерыва.
Это еще один пример того, как извлечь выгоду из досто- Когда вы проводите учет планов, ситуаций и целей, правило
инств и недостатков нашего мозга, чтобы выполнить необходи- 80:20 помогает вычленить наиболее ценную деятельность, а так-
мую работу успешно и без излишнего напряжения. же служит напоминанием, что успеха легче достичь, если на все
Итак, мы уже неплохо продвинулись. Мы изучили целый давать припуск.
ряд приемов планирования рабочего дня с использованием К примеру, можно подсчитать, что 80% работы выполняется
основного средства — учета. Далее необходимо рассмотреть, за 20% времени рабочего дня. Нам только кажется, что мы целый
что заботит окружающих вас людей, что движет ими и что дви-
жет вами, — для того чтобы вы успешно внедряли эти идеи, * Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle:
а ваши коллеги их воспринимали. The 80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu
день работаем одинаково энергично и продуктивно. Реальное же • телефонные звонки;
соотношение продуктивности и выполненной работы потрясает. • курсы повышения квалификации;
Еще пример: если вы когда-нибудь сидели на диете, врач-дие-
• посетители;
толог, вероятно, советовал вам скрупулезно учитывать каждый
кусочек, который попадает вам в рот: честно записывать и под- • прослушивание сообщений голосовой почты.
считывать калории каждой съеденной крошки. Почему? Дело вот
в чем: между тем, что, как нам кажется, мы съедаем за день, и тем,
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ
что мы реально съедаем, существует большая разница. Всяческие
перекусы, конфетки, печенье мы проглатываем не замечая, а они Кроме внешних есть также и мелочи, что мешают нам изнут-
складываются в такую сумму калорий, в которой мы даже себе ри: врожденные черты, свойственные характеру качества, вы-
не желаем признаться. То же относится и к рабочему дню. Нас зывающие задержки в работе, а в конечном итоге напряжение
что-то отвлекает, мы занимаемся чем-то несущественным, а в ито- и стресс. Вычленить их сложнее, нежели внешние помехи, пос-
ге эти помехи занимают большую часть рабочего времени. кольку внутренние убийцы времени являются частью нашего
облика. Среди них можно отметить:
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
• неумение отказывать;
Воспользовавшись приемом учета, давайте рассмотрим все те, • неумение или нежелание перепоручать дела сотрудникам;
на первый взгляд, мелочи, что мешают нам сосредоточиться
• привычка хвататься за все сразу;
на реальной работе. Все это предсказуемые помехи, которые
• привычка откладывать ежедневные дела в долгий ящик;
возникают каждый день со всех сторон и не только отрывают
от конкретного дела, но и вынуждают забыть о течении време- • неумение отделять главное от второстепенного;
ни. Мы их воспринимаем как часть нашей деловой жизни.
• привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходи-
Помехи извне (в противовес помехам изнутри, речь о ко-
мым;
торых пойдет дальше) — это плоды нашего рабочего окруже-
• неверная оценка сроков и объемов работы;
ния; события, отвлекающие внимание и лишающие контроля
над временем. Эти убийцы времени бывают следующими: • отказ от установления предельных сроков;
• желание всегда быть полезным;
• задержки при выходе из дому («Ключи куда-то подева-
• неумение следить за продвижением проекта;
лись!»);
• природная медлительность;
• задержки в дороге;
• природная рассеянность;
• болтовня с коллегами;
• излишнее внимание к внешним помехам;
• неполадки с компьютером и доступом в Интернет;
• неумение слушать или нежелание услышать;
• электронная почта;
• отсутствие привычки вести записи;
• совещания;
• природная (чуточку излишняя) общительность;
• поиск папок, ручек и т. д.;
• недостаток отдыха; сравнима с ситуацией на рабочем месте? Там же мы отметили
и важную роль оптимального использования времени в управ-
• привычка полностью полагаться на память.
лении проектами.
Если внутренние помехи сложно уловить, то еще сложнее от них Менеджер проекта понимает, что в каждый из отведенных
избавиться, поскольку это часть нашей личности. Многие наши на проект человеко-дней продуктивными можно считать лишь
поступки обусловлены исключительно нормами поведения в об- два-три часа, а никак не все восемь или десять, как хотелось бы.
ществе. К примеру, если коллега подошел поболтать с вами, прер- Поистине продуктивна очень небольшая часть рабочего дня. Ос-
вать его считается невежливым — и мы терпеливо выслушива- тальное время расходуется на вспомогательную деятельность.
ем. Подобные события не учитываются нами как часть рабочего Проще говоря, только 20% вашего дня (магическое число Паре-
графика каждого дня. Немногие дадут себе труд прикинуть, то) — часть по-настоящему рабочая.
сколько времени уходит на то, чтобы залить воду и засыпать Да, но какие именно 20 %? Ваша задача — ответить на этот
кофе в кофеварку или вытащить из принтера замявшийся лист вопрос, для чего необходимо определить: пики и спады ак-
бумаги. А ведь эти минуты расходуются — отнюдь не добавля- тивности вашего организма, уровень общей занятости в ва-
ются к рабочему дню. Поступки, которые мы совершаем исхо- шем коллективе, частоту кризисов и помех, вашу способность
дя из врожденных качеств, обращаются против нас же позднее: к концентрации, умение выдерживать сроки проекта, противо-
день перетекает в вечер, а мы по-прежнему сидим на работе. стоять стрессам, а главное — производить учет. Именно это вы
Можем ли мы избавиться от этих убийц времени, как внеш- и должны определить во время I-образного обзора — на этапе
них, так и внутренних? Должны ли мы от них избавляться? Мо- кайзен вашего обзора, которым вы завершаете каждый рабо-
жем и должны, хотя и не ото всех *. Главное — знать о их сущес- чий день.
твовании и поразительной силе. Нельзя победить врага, пока Вполне возможно, на вашем конкретном рабочем месте
его не обнаружишь. Уяснить для себя истинный объем времени, лучший период «краеугольного времени»/времени отдачи при-
который отнимают внешние и внутренние помехи, — значит ходится на 16.00-17.00, когда умолкают телефоны, торги прекра-
открыть путь к большей продуктивности. щаются, ваши коллеги расходятся по домам. А возможно, бо-
лее спокойны утренние часы. Кое-кто планирует «краеугольное
время» на обеденный перерыв, когда офис пустеет. Метод хо-
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
рош, но при условии, что вы сами успеете поесть до или после
И ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ
этого периода продуктивной работы.
И какое же отношение убийцы времени имеют к принципу Па- Но очень многим часы для «краеугольного времени» прихо-
рето и нашей продуктивности? Во-первых, они помогают отве- дится отвоевывать и защищать, что требует опыта и упорства.
тить на всем известный вопрос: куда уходит время? Они также И все же усилия того стоят: добившись определенного мастер-
доказывают, что на собственно работу остается крайне мало ства в искусстве сосредоточиваться в эти важные 20 % рабочего
времени — ну просто до обидного мало. Помните ту часть гла- дня, вы удвоите производительность своего труда.
вы 2, где речь шла о футбольном матче, подсчете реального вре-
мени игры с помощью секундомера, и насколько эта ситуация
ГДЕ ЕЩЕ ПРИМЕНИМ ПРИНЦИП ПАРЕТО
20% входящих имейлов и звонков принесет 80% дохода вашему
В этой книге вы найдете способы избавления от всех проблем. Обрати-
бизнесу. На протяжении дня вы получаете множество имейлов,
тесь к перечню «Краткий обзор» в начале книги.
отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова. УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА
Если в час вашего «краеугольного времени» звонит важный
клиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие або- Каким образом установить приоритеты всех возложенных
ненты могут подождать. Не такие уж срочные у них дела; эта на меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который за-
срочность мнимая. Запишите на свою голосовую почту такое дают участники семинаров по управлению временем. Как в слу-
приветствие, которое устроило бы большинство клиентов (см. чае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля,
главу 10), — и вас не станут отвлекать в «краеугольное время». о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средст-
Игнорируйте восемьдесят процентов абонентов, отвечайте во от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновения
двадцати процентам, и вы добьетесь большей продуктивности, противоречивых задач.
чем хватаясь за трубку при каждом звонке и отрываясь от ос- Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, даст
новной задачи. бог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию,
20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые со- когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти.
трудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши пла- Принципы сортировки больных по степени тяжести были за-
ны. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того, ложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медики
ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будут распределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самые
требовать к себе особого отношения, хотя многие менеджеры тяжелые больные получали помощь немедленно. Итак, больных
на удивление охотно примут новые правила, которые вы почерп- делят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную по-
нете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти пра- мощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую по-
вила (см. «Встречи с шефом» в главе 5). мощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный пример
мудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на полях
Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в це-
сражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой по-
лом вы все равно выиграете.
мощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики,
80 % эффективности совещания — результат 20 % его дли-
которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взве-
тельности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует по-
шенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придется
мехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).
столкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколь-
Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйте
ко минут, чтобы установить приоритеты с помощью объектив-
про запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.
ной процедуры, а не на основе эмоций.
Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этой
книги, будет работать лишь в 80% случаев. На некоторые звон- Ваш личный рабочий график требует от вас столь же взве-
ки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителей шенных решений, что и от медиков, и того же умения отличать
принимать сразу же. Некоторые совещания, несмотря ни на что, катаклизм от обыденности. И кроме того, вам необходимо раз
будут длиться дольше запланированного времени, проблемы и навсегда понять, что вы — всего один человек и что делать
и кризисы все равно буду возникать, и кое-какие ситуации все несколько дел одновременно вы не в состоянии.
равно будут выходить из-под вашего контроля. Помните: ваша Вернемся еще раз к термину «многозадачность». Значение
цель — избавиться от 80% помех, которые убивают время. Пос- этого кошмарного термина в нашем подсознании постепенно
тавив цель избавиться от всех 100%, вы рискуете быть разоча- изменилось: если раньше «многозадачность» значила «способ-
рованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стреми- ность выполнять несколько задач», то теперь — «способность
тесь к высшему качеству, но не к идеалу. выполнять несколько задач одновременно». Напрашивается
аналогия с пожаром, который вы пытаетесь залить водой из мис- • Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?
ки, вместо того чтобы воспользоваться шлангом. Вода из мис- • Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегод-
ки выплескивается куда попало, почти не попадая на пламя, ня?
в то время как воду из шланга можно направить точно на очаг
• Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить
огня, добившись результата быстрее и эффективнее.
коллеге?
Установление приоритетов подобно сортировке. Гарантия
• Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефа
успеха в том, чтобы оценивать задачи, исходя не из ложного
или нашего крупного клиента?
впечатления их крайней срочности, но на основе взвешенной,
с умом проведенной сортировки. • Как быстро можно справиться с этой задачей?
Первое: обратитесь к интуиции. Многие, как говорится,
• Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какими
нутром чувствуют, к какой задаче приступить в первую очередь;
проблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будут
чувство это базируется на знании текущей ситуации в конкрет-
значительнее выгоды, которую я надеюсь получить от вы-
ном бизнесе и компании. Когда вы работаете над I-образным

<< Предыдущая

стр. 9
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>