<< Предыдущая

стр. 44
(из 84 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>



В D

Слабые СЛВ СЛУ
стороны



Рис. 6.12. Матрица SWOT

Позиционирование собственного предприятия в квадранте А ориентирует его на
использование сильных сторон предприятия, выявляет достоинства предприятия и товара,
которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том,
чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окру-
жающей среде маркетинга. Квадрант В обнаруживает новые возможности, появившиеся
на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрант С по-
зволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодей-
ствия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые
позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в
квадрант D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конку-
рентной угрозе.
Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно
обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть
конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности
должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на
экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конку-
рентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются
действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.




209
ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ


6.3.3. Обобщающие оценки конкуренции

Известный американский экономист И.Ансофф ввел в научный оборот понятие
«конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую формулу для опреде-
ления конкурентного статуса:1
I F ? I k S F CF
КСФ = ? ? ,
I 0 ? I k S0 C0
где — уровень стратегических капитальных вложений фирмы;
IF
— критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется при-
Ik
быль, ниже — убыток;
— оптимальный объем капитальных вложений;
I0
— действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем);
SF
— оптимальная стратегия (так же);
S0
— фактический потенциал (так же);
СF
— оптимальный потенциал (так же).
С0

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;
КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.
При 0 < КСФ < 0,4 отмечается слабая конкурентная позиция;
0,5 < КСФ < 0,7 — средняя конкурентная позиция;
0,8 < КСФ < 1,0 — сильная конкурентная позиция.
Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на ос-
нове опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий.
Такие опросы, например, организуют Центр экономической конъюнктуры при Правитель-
стве РФ, а также Федеральная служба государственной статистики и некоторые альтерна-
тивные организации. В частности обследуются около 800 промышленных, около 2000 оп-
товых и свыше 4000 розничных торговых предприятий. Результаты опросов предприни-
мателей сводятся в виде следующей таблицы (на примере данных на конец 2000 г.):
Таблица 6.7.
Уровень конкуренции на рынке товаров

Число предприятий, считающих В процентах к итогу
уровень конкуренции
Очень высоким 14
Высоким 43
Умеренным или низкую 33
Конкуренция отсутству-
ет/выпускается неконкуренто- 2
способная продукция
Затрудняются с ответом 8


1
Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989, С. 101

210
ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ


Судя по опубликованным данным, две трети опрошенных отмечают высокий и
очень высокий уровень конкуренции на рынке товаров, как в малых, так и в средних и
крупных предприятиях розничной торговли. Конечно, распределение предприятий по
уровню конкуренции/конкурентоспособности в значительной степени зависит от сложив-
шейся рыночной ситуации, а также от вида реализуемой продукции.
На следующем рисунке показана градация интенсивности конкуренции по степени
ее усиления (в баллах). Величина эта условная, она пропорциональна числу участников
рынка. Число баллов конкуренции определяется как 1/100 общего числа конкурентов.


от 76 до 100
От 0 до 5
баллов
баллов

Слабая конкуренция/ Очень сильная
отсутствие конкуренции Конкуренция



от 6 до 25 от 26 до 75
баллов баллов


Умеренная Сильная
Конкуренция Конкуренция




Рис. 6.13. Матрица интенсивности конкуренции

Изучение возможностей предприятия завершается оценкой ее привлекательности.
В анализе конкурентных преимуществ рыночного предприятия оценивается его привлека-
тельность и конкурентоспособность по сравнению с наиболее опасным конкурентом. Ис-
пользуется метод многокритериальной матрицы, который по горизонтали и по вертикали
предусматривает по три измерения/уровня: высокий, средний, низкий. Складываются де-
вять комбинационных квадрантов, каждый из которых соответствует определенной кон-
курентной позиции.
Этот анализ является вариантом портфолио-анализа. Крайние ситуации отмечают-
ся в квадрантах, размещенных по углам матрицы и соответствуют стратегиям в диапазоне
от ухода с рынка до атаки на конкурента. Позиция С означает высокую привлекательность
рынка данного товара высокий уровень его конкурентоспособности. Предприятию можно
не опасаться риска и рекомендовать проведение стратегии агрессивного роста.
В противоположность предыдущей позиции в квадранте А сложилась неблагопри-
ятная ситуация. Отмечается низкий уровень конкурентоспособности товара, нет организа-
ционных решений, которые могли бы изменить ситуацию к лучшему. Данный рынок не
привлекает потенциальных клиентов, качественные и количественные параметры рынка
находятся на низком уровне, вероятен чрезмерно высокий уровень риска. На рынке про-
исходит деинвестирование: поскольку предприятие не сумело добиться надежного конку-
рентного преимущества, то возможен его уход с рынка.

211
ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ




В С
В
ы
с
Селективный Агрессивный
о
П рост рост
к
р а
и я
в
л С
е р
к е
а д
т н
е я
л я
ь
н Н
о А D
и
с з
т Деинвестирование Низкая
к
ь активность
а
я



Низкая Средняя Высокая
Конкурентоспособность

Рис. 6.14. Многокритериальная матрица конкуренции

В зоне В проявляется значительная конкурентная привлекательность, однако кон-
курентное преимущество, хотя и имеется, но слабое. Поэтому предприятию рекомендует-
ся использовать стратегию селективного роста, ориентированную на переход в позицию
активного роста.
Для предприятий, включенных в квадрант D, характерна высокая конкурентоспо-
собность, однако тип продукта и другие параметры рыночной деятельности отличается
низкой привлекательностью, что заставляет включить предприятие в зону низкой актив-
ности. Целесообразно снизить уровень инвестиций, проводить режим экономии, накапли-
вать ресурсы.

6.3.4. Анализ конкурентных стратегий

Современным направлением стратегического анализа конкуренции, поиска слабых и
сильных сторон предприятия является бенч-маркинг (англ. bench-marking). Его основной
целью является определение вероятности успеха предприятия на рынке товаров. В основе
анализа лежит самооценка результатов деятельности предприятия. Если предприятие не

212
ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ


может считаться лучшим, то необходимо выявить степень и причины отставания. Бенч-
маркинг — это поиск позиции превосходства. Естественно стратегия фирмы сопоставляется
с первоклассными предприятиями, которые рассматриваются как эталон. Бенч-маркинг
представляет собой способ оценки рыночных стратегий в процессе изучения конкурентных
преимуществ. В этом процессе ведущая роль принадлежит сравнительному анализу.
Выделяются две группы факторов успеха:
«жесткие» (объективные) факторы, к которым относятся и «мягкие» (субъективные) фак-
торы. Основное содержание бенч-маркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосход-
ства над конкурентом. Рекомендуются следующие операции бенч-маркинга:
• улучшать позицию на рынке по отношению к конкурентам;
• снизить затраты;
• укреплять конкурентную позицию;
• принять меры для лучшего удовлетворения спроса потребителей;
• обеспечить рост эффективности производства и обращения;
• выявить слабые места предприятия;
• предложить новые, более эффективные идеи.
В анализе стратегии конкуренции и конкурентной борьбы решается проблема по-
иска оптимальных, т.е. наиболее выгодных стратегий маркетинговой деятельности. Для
этой цели строится модель, отражающая позицию предприятия и варианты его поведения
на соответствующем рынке. Такая модель носит название стратегической матрицы. Она
имеет вид двухмерной пространственной таблицы, построенной по двум признакам (фак-
торам). Она образована с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат
рыночного пространства, которые выражают характеристики соответствующих рыночных
параметров. Их пересечение образует квадранты (поля), которые являются выражением
рыночной позиции, координаты являются границами этих групп. В зависимости от ком-
бинации характеристик показателей-факторов предприятие включается в тот или иной
квадрант и ей рекомендуется определенная конкурентная стратегия.

Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора
предприятием/фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью сис-
темы координат
Метод построения стратегических матриц был предложен в 50-х гг. американским
экономистом И.Ансоффом. В практике маркетинга используются различные виды матриц,
перед которыми могут стоять различные конкретные задачи. Число квадрантов тоже мо-
жет быть различным, но не менее четырех и обычно не более 9—16. Классической фор-
мой матрицы, считается матрица БКГ (Boston Consulting Group), отвечающей в частности
целям и задачам конкурентного анализа. Она строится по двум факторам — рыночной си-
туации: благоприятной (1) — неблагоприятной (2) и собственным возможностям: силь-
ным (1) — слабым (2).




213
ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ




«ЗВЕЗДА»
Р «ТРУДНЫЙ
ы РЕБЕНОК»
н
а
о благо-
с
ч приятная 1
A1B1 >C атаки А1В2 >С обороны
н
а
я РН РС

<< Предыдущая

стр. 44
(из 84 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>