<< Предыдущая

стр. 24
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

210
ятно, существуют собрания, присутствовать на ко-
торых вам приходится по настоянию босса. Тут уж
ничего не поделаешь, разве что вам удастся убедить
его в возможности не столь частого их проведения.
Что касается других собраний, то вместо вас на них
могут ходить ваши сотрудники. Постоянно оценивайте
собрания с точки зрения их полезности и при нали-
чии малейших сомнений отсеивайте одно за другим. В
итоге вы сэкономите массу времени.
Резюме
Собрания способны отнимать колоссальное ко-
личество времени. Многие из них бесполезны или
бездарно организованы. Не посещайте собраний в
отсутствие насущной необходимости — поручайте
участие другим, откажитесь вовсе, сократите при-
сутствие. Перед собранием должны быть поставле-
ны ясные цели, оно должно быть тщательно спла-
нировано. Опытный председатель и умело состав-
ленная повестка способны заставить участников
придерживаться предмета обсуждения. Должно быть
установлено и строго соблюдено время начала и за-
вершения собрания. Помогайте председателю удер-
живать дискуссию в русле обсуждаемой темы. По
возможности используйте другие формы проведе-
ния собраний, например посредством телефонной
или видеоконференции. Информацию можно дово-
дить и получать без собраний и совещаний.
В главе разъясняется, как сделать, чтобы вашу
работу выполняли другие. В ней демонстрируется,
как наделение полномочиями персонала не только
высвободит ваше время, но и сделает более про-
дуктивной работу всех. Закончив чтение главы, вы
будете чувствовать себя более уверенно в отноше-
нии делегирования работы и выбора для этого вер-
ных кандидатов из числа ваших сотрудников.


Не пытайтесь все делать сами
Не из тех ли вы людей, кто не может доверить
никому другому выполнение работы? Некоторые
люди не выносят, когда кто-то помогает им что-
либо делать. Они просто не верят, что другие спо-
собны справиться с работой не хуже их. Не удиви-
тельно, что в итоге такие люди испытывают чув-
ство подавленности и безысходности, жалуются на
перегруженность работой. А между тем виноваты в
этом они сами. Если бы они научились делегиро-
вать, у них появилось бы гораздо больше времени
на все. Научиться этому можно, а значит, можно
сэкономить для себя большое количество времени.
213
Зачем делегировать?
Делегирование имеет и другие преимущества,
помимо экономии времени и высвобождения вас
для работы над задачами, высоко котирующимися Е
вашей системе приоритетов и выполнение которых Е
большей степени выгодно для компании. При эффек-
тивной передаче полномочий персонал приобретает
более высокую квалификацию и приверженность делу.
Практика делегирования будет способствовать успеш-
ной работе вашей команды, отдела и компании Е
целом. В ней же проявится уровень вашего мастер-
ства как менеджера — лишний козырь в пользу даль-
нейшего продвижения по службе.
Эффективное делегирование означает, что хотя
решения принимаются на более низком уровне сло-
жившегося порядка подчинения, они принимаются
ближе к уровню возникновения проблем и выполне-
ния работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас по-
нимает, что именно следует предпринять. Это, в част-
ности, означает, что он может разрешить проблему
более оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растут
престиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных.
Таким образом, через делегирование вы можете
сберечь время для более важной работы и повысить
эффективность и моральный дух персонала. Так что
же вас останавливает?


Что происходит при отсутствии
делегирования?
Если вы не делегируете работу, когда это воз-
можно и уместно, вы увеличиваете тяжесть собствен-
214
ного бремени. Ваш персонал лишается полномочий,
чувства ответственности и информации, необходи-
мых для принятия самостоятельных решений. Он не
обладает уверенностью в своих силах и не способен
конструктивно воспринимать критику в свой адрес.
В итоге подчиненные всякий раз будут пытаться кон-
сультироваться с вами по максимально широкому
кругу вопросов. Это означает, что вас захлестнет вал
отвлекающих моментов и помех собственной рабо-
те. Чтобы только сократить поток желающих вас ви-
деть и слышать, вы, скорее всего, станете обещать,
что разберетесь с вопросом или проблемой, и в итоге
будете выполнять и свою собственную работу, и ра-
боту ваших подчиненных. Вы будете задыхаться от
нехватки времени, а персонал будет сидеть без дела.
Все закончится тем, что персонал будет следить,
обеспечиваете ли вы прогресс в работе, которую он
сам должен был выполнить.
Хэрриет, добросовестный менеджер среднего
звена в компании по производству одежды, не ве-
рила в преимущества делегирования работы. Она не
верила, что кто-то другой способен выполнить ра-
боту на уровне ее собственных, крайне высоких и
строгих, требований. Ее подчиненные были этим
обижены и деморализованы, а рабочий день Хэр-
риет постоянно прерывался обращениями сотруд-
ников, желавших узнать ее мнение по поводу самых
малозначительных вопросов, с которыми вполне
могли бы разобраться сами. Только после того, как
Хэрриет не обеспечила в срок выполнение одного
заказа и в итоге компания лишилась крупного кон-
тракта, она серьезно задумалась над практикой де-
легирования.
Одного этого примера вполне достаточно, что-
бы убедить вас в том, что делегирование полномо-
215
чий не только полезно, но и необходимо, если вы
намерены хорошо выполнять собственную работу.


Что такое делегирование?
Делегировать не означает поручить сотрудникам
что-то сделать и потом стоять у них над душой в
процессе выполнения работы или постоянно пере-
живать о том, как у них идут дела. Делегирование
означает предоставление персоналу полномочий и
свободы действий в выполнении задания, которое
обычно вы выполняете сами.
Существует несколько уровней делегирования. Вы
можете:
делегировать часть своей функции;
делегировать функцию полностью;
делегировать выполнение работы, но по-пре-
жнему самому принимать ключевые решения;
делегировать, но требовать частого отчета о
ходе выполнения работы;
делегировать и потребовать отчета только по
завершении работы.
Кроме того, вы можете делегировать только пол-
номочия или только ответственность либо и то и
другое. Вы можете поручить человеку выполнение
работы, но признавать за собой ответственность за
результат. Либо вы можете возложить ответственность
на исполнителя, но сохранить за собой право ре-
шать, как работа будет выполняться. Еще один ва-
риант — делегировать и полномочия, и ответствен-
ность.
В идеале вы должны обладать способностью де-
легировать необходимые для выполнения задания
216
полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам при-
нимать решения в отношении оптимальных спосо-
бов выполнения работы. Также следует делегировать
определенную долю ответственности — если работа
выполнена плохо, человеку следует указать на при-
чины и потребовать исправления. Однако конечная
ответственность за то, что делает ваш персонал,
всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работа
была выполнена наилучшим образом, — это ваша
обязанность. Успех выполнения возможен, если вы
делегируете интересные и ответственные задания,
поскольку в этом случае люди будут испытывать
гордость за ту честь, что им оказана, и сделают все,
чтобы оказаться на высоте.
Понятно, что вы не станете делегировать рабо-
ту, не будучи уверенным, что персонал обладает
необходимой подготовкой. Но, поручив часть своих
функций, вы получаете возможность обратиться к
работе, за которую вам платят и которая удается
вам лучше всего.




Что делегировать
Делегировать следует те задания и функции, из-
бавление от которых сэкономит вам наибольшее
количество времени. Это вещи, которые ваш персо-
нал или сторонние эксперты смогут выполнять луч-
ше, быстрее и дешевле, чем вы. Не перепоручайте
217
работу бессистемно. Доверяйте сотрудникам рабо-
ту, которая их заинтересует и вдохновит, станет
элементом дополнительной профессиональной под-
готовки. Очевидно, что вам не удастся всякий раз
предлагать интересную работу, но старайтесь пору-
чить то, что подчиненные будут воспринимать как
дело, имеющее непосредственное отношение к их
собственной работе и профессиональной карьере.

Чего делегировать не следует
Вы не должны делегировать задания, которые
относятся к сфере вашей исключительной компе-
тенции и которые были вам поручены для личного
исполнения. Не следует поручать общее руководство
деятельностью вашей команды и конечную ответ-
ственность за ее работу. На вас, и только на вас
лежит ответственность за подбор, подготовку и оцен-
ку работы подчиненных, как и забота об их про-
движении по службе, поощрении и поддержании
дисциплины (и, как уже говорилось ранее, не ску-
питесь на похвалу).


Наделяйте персонал полномочиями
В полной мере используйте потенциал персона-
ла, сколь бы многочисленным он ни был. Люди яв-
ляются наиболее ценным инструментом управления
временем. Чувствуя доверие с вашей стороны, об-
ладая необходимой подготовкой и будучи должным
образом проинструктированными, они могут ос-
вободить вас от значительной части работы. Речь
идет не о чрезмерной их загрузке, а о наделении
большей свободой в принятии самостоятельных ре-
218
шений, о возможности выполнять работу без неот-
ступного контроля с вашей стороны.
Многие сотрудники остро ощущают свою недо-
оцененность и невостребованность. Они с полной
самоотдачей выполняют рутинную работу, но ли-
шены шанса в полной мере себя проявить. Работа
теряет в их глазах интерес. Возлагая на людей боль-
шую ответственность, вы позволяете им чувство-
вать себя более значительными, испытывать боль-
шую заинтересованность в работе. Вы должны гото-
вить весь свой персонал к восхождению на
последующие ступеньки иерархической лестницы.
Недаром говорят, что первоклассные менеджеры
имеют первоклассный персонал, а второсортные ме-
неджеры имеют третьесортный персонал. Если хо-
тите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персо-
нал был лучшим.
Если со временем сотрудники смогут выполнять
вашу работу, радуйтесь этому. Они избавят вас от
значительной части нагрузки и подготовят себе за-
мену, прежде чем двинутся дальше и выше.


Кому делегировать
В интересах дела не делегируйте его первому, кто
попадется вам на глаза. Если хотите получить выиг-
рыш во времени, делегируйте людям, в способнос-
ти которых хорошо выполнить работу уверены и
деятельность которых после должной подготовки с
вашей стороны не будет требовать постоянного к
себе внимания.
Подберите человека, которому доверяете и ко-
торый проявляет то же отношение к работе, что и
вы. Каждый обладает собственным объемом навы-
219
ков и опыта, а потому выберите того, чьи качества
и потенциал соответствуют характеру задания, кото-
рое вы намерены делегировать. Кто-то из сотрудни-
ков располагает специальными знаниями или талан-
тами, а потому передайте им работу, при выполне-
нии которой они смогут в полной мере задействовать
свои особые качества. Возможно также, что вы испы-
тываете необходимость в делегировании своим кол-
легам или даже боссу. Если уверены, что именно они
лучшие кандидаты в исполнители, объясните им,
почему требуются именно их способности, и убедите
в необходимости выполнения работы.
Моника, эксперт по компьютерным технологи-
ям, не смущаясь, попросила своего босса Филиппа
взять на себя подготовку одного из разделов ее от-

<< Предыдущая

стр. 24
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>