<< Предыдущая

стр. 25
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

чета. Филипп только что был удостоен отраслевой
премии за техническое изобретение, имеющее от-
ношение к теме отчета. Он не только совершенно
очевидно мог написать раздел лучше, чем кто бы
то ни было, но и в самом деле был польщен пред-
ложением сотрудницы.
Однако не делегируйте работу тем, кто просто
не способен ее выполнить. Существует тонкая грань
между работой, которая будет восприниматься че-
ловеком как вызов его компетенции, и работой,
которая ему не по зубам. Если вы не сможете совме-
стить характер работы со способностями ее испол-
нителя, человеку угрожает стресс от сознания не-
возможности выполнить поручение на уровне
предъявляемых требований.

Сторонние эксперты
Возможно, вам понадобится передать осуществ-
ление каких-то своих функций сторонним специа-
220
листам. Пусть вас это не смущает, если в итоге бу-
дет экономиться ваше время и операция окажется
экономически эффективной. Работа стороннего эк-
сперта должна окупаться, а потому, прежде чем
требовать предоставления регулярных отчетов о до-
стигнутых результатах, ознакомьтесь с планом пред-
стоящей работы с указанием возможных сроков ее
выполнения и стоимости услуг.




Обучение ради обретения уверенности
в своих силах
Прежде чем что-то поручать людям, объясните
им, чего вы от них хотите. Если возлагаете на них
дополнительную ответственность, объясните, по-
чему это делаете.
От вас требуется, чтобы люди четко представляли
себе, как достичь желаемых целей. Что-то вы сможете
объяснить сами, в отношении других аспектов люди
должны получить специальную подготовку. Подготовка
может состоять либо в простом приглашении доста-
точно опытного человека, который сможет показать,
что и как следует делать, либо в предоставлении воз-
можности пройти специальное обучение, будь то в
стенах компании или вне ее. Сколь бы малым или зна-
чительным ни был объем необходимого обучения,
221
вы должны удовлетворить потребность в нем канди-
датов на выполнение задания.
Если заинтересованы, чтобы исполнители при-
нимали больше самостоятельных решений, то их
нужно обеспечить достаточным объемом информа-
ции. Позаботьтесь об этом. Установите критерии со-
гласования решений с вами и полностью самостоя-
тельной их реализации. Люди должны отчетливо со-
знавать рамки своей новой компетенции.
Установите ясные границы делегируемых функ-
ций, с тем чтобы люди точно знали, каким объе-
мом полномочий и ответственности они наделены,
в каких случаях и в какой форме вы намерены вме-
шиваться в их работу. Поощряйте самостоятельность,
но однозначно дайте понять о необходимости со-
блюдения определенных норм и стандартов. В про-
цессе реализации задания будьте последовательны
в своих требованиях по поводу того, что, как и ког-
да должно делаться.
Когда делегируете выполнение задания, обес-
печьте исполнителя всей имеющейся информацией
по данному вопросу, чтобы с началом работы ему
не пришлось столкнуться с неожиданными сюр-
призами. Раз уж вы возлагаете на членов своей ко-
манды ответственность за тот или иной проект, то
обеспечьте их всей необходимой информацией.


Когда делегировать
Делегируйте всякий раз, когда вам необходимо
сэкономить время. По возможности делегируйте кон-
кретным людям самостоятельные участки работы,
чтобы в их руках были все рычаги управления.
Без крайней необходимости не делегируйте в
самый последний момент. Отводите достаточно вре-
мени на обучение, консультации, дайте человеку
возможность вникнуть в суть предстоящей работы.
Однако и не взваливайте на него разом целый
проект, пока он не наберется достаточно опыта,
чтобы справиться с таким делом. Сначала делеги-
руйте небольшие задания и постепенно увеличивайте
нагрузку либо делегируйте работу этап за этапом.
Не торопите, дайте время разобраться с работой и
приступить к ней. Позже, с приобретением больше-
го опыта, люди смогут при необходимости работать
гораздо быстрее.
Возможно, вам покажется, что подготовка че-
ловека к выполнению работы, которой обычно вы
занимаетесь сами, последующее консультирование
будут отнимать у вас слишком много времени. Од-
нако начальные затраты времени окупятся, и по
мере того, как персонал будет обретать все боль-
шую уверенность в своих силах, набираться опыта,
времени на контроль и наставничество будет ухо-
дить у вас все меньше и меньше.

Делегируйте ответы
на телефонные звонки
Начните с делегирования работы на телефоне,
с которой персонал может справиться не хуже вас.
У каждого сотрудника должны иметься карточки
регистрации входящих звонков, о чем в деталях го-
ворится в главе 8. Поощряйте людей к ведению пол-
ных записей и, по возможности, к самостоятель-
ному решению вопросов. Дайте указания по поводу
звонков, которые должны немедленно доходить до
223
вас, — например, от босса, вашей матери, букме-
кера. С остальными же сотрудники могут разбираться
сами, переключая абонентов на вас, только когда
это действительно необходимо.
При частом возникновении однотипных вопро-
сов специального характера разрешение их может
быть делегировано конкретному сотруднику, или же
сотрудники могут заниматься ими попеременно. Если
ваш штат не настолько многочислен, чтобы вы мог-
ли поручить кому-то постоянно отвечать на звон-
ки, пусть этим занимается каждый из сотрудников
в течение некоторого времени в неделю, давая тем
самым возможность остальным спокойно делать их
обычную работу.

Доверьте персоналу
разрешение проблем
Представители вашего персонала, вероятно,
полны идей насчет возможных способов решения
конкретных проблем. Дайте людям высказаться и
затем позвольте действовать. Ответственность в ко-
нечном итоге по-прежнему будет лежать на вас,
но персонал должен уметь справляться с каждод-
невными рабочими проблемами. Как правило, луч-
ше всего разбираться с проблемами удается тем,
кто сталкивается с ними непосредственно. Потому
позвольте людям разрешать столько проблем,
сколько они чувствуют себя в силах решить. По мере
обретения уверенности в себе они смогут справлять-
ся со все более сложными проблемами. Они уже не
будут выбивать людей из колеи, а только еще боль-
ше будут укреплять их веру в собственные возмож-
ности.
Письма
Большинство работников должны быть в состо-
янии самостоятельно справляться с основным по-
током корреспонденции. Если вы даете сотрудни-
кам возможность решать большую часть возникаю-
щих проблем, то они смогут отвечать и на
поступающие в офис письма.
Людей следует поощрять к внимательному изу-
чению содержания посланий и адекватному ответу
на них, нацеленности на отслеживание предпола-
гаемых результатов и последствий переписки. В ито-
ге вы будете избавлены от значительной части бу-
мажной работы, поскольку она будет уже сделана
вашими сотрудниками.

Стандартизация ответов
Вы можете помочь своему персоналу путем под-
готовки образцов стандартных ответов. Многие звон-
ки и письма будут касаться одних и тех же вопросов.
Попросите сотрудников (и делайте это сами) в те-
чение двух недель вести учет тематики устных и пись-
менных обращений, которые в значительной части
могут содержать, например, запросы об информа-
ции, требования о высылке коммерческого пред-
ложения, данные из отдела продаж и т. д. Составьте
сводный список тем и разработайте набор типовых
ответов, как письменных, так и устных.
Естественно, что в отношении ответов по теле-
фону могут быть даны рекомендации только самого
общего характера, к примеру, на просьбу выслать
информационные материалы отвечать, что будет
выслан последний каталог. С письмами сложнее, и
следует согласовать с сотрудниками либо их пол-
225
ную стандартную форму, либо формулировки от-
дельных абзацев. В каждом конкретном случае до-
пускается внесение в текст незначительных изме-
нений. Образцы писем могут храниться в памяти
компьютеров сотрудников с тем, чтобы всегда мож-
но было при ответе обратиться к ним и внести не-
которые поправки либо обратиться к отдельным
заранее подготовленным абзацам с размещением их
в тексте собственного письма.
Не со всеми звонками и письмами удастся рабо-
тать таким образом, но вы будете удивлены тем,
как часто стандартные заготовки будут использо-
ваться. Прибегая к стандартным приемам, вы суще-
ственно экономите и собственное время, и время
персонала. Давая секретарю указания по поводу со-
держания письма, гораздо проще назвать номера
шаблонов, которые следует включить в текст, и
надиктовать несколько отдельных предложений.

Когда возможно,
делегируйте крупные задания
Не подумайте, что целесообразно лишь делеги-
рование рутинных и малозначительных операций.
Вовсе нет. Это относится и к крупным заданиям.
Правда, в таком случае потребуется несколько боль-
ше усилий с вашей стороны. Персонал следует дол-
жным образом проинструктировать и впоследствии
регулярно проявлять внимание к исполнителям,
подбадривать и помогать. Это не означает, что вам
нужно будет поминутно указывать людям, что и как
делать, но периодически запрашивать информацию
о ходе работ и выявлять проблемы до того, как они
начнут приобретать критический характер, безус-
ловно, придется. Но даже при таком уровне надзора
и опеки времени у вас появится больше, что по-
зволит сосредоточить дополнительные усилия на ре-
шении других задач.

Не делегируйте, только чтобы избавиться
от докучных обязанностей
Вам может показаться заманчивой идея делегиро-
вания скучной, рутинной работы — будь то крупной
или мелкой — в надежде получить возможность зани-
маться только тем, что действительно интересно. Но
если вы не будете снабжать персонал интересной ра-
ботой, со временем люди утратят энтузиазм и вы ясно
почувствуете в их отношении к вам обиду и едва сдер-
живаемое возмущение. Кроме того, сотрудники не
будут прогрессировать в своих профессиональных на-
выках, что лишит вас их эффективной поддержки
при решении наиболее сложных задач.
Доверяя персоналу наряду с рутинными опера-
циями максимальное количество интересных зада-
ний, вы по справедливости распределите работу, и
люди будут чувствовать себя полноценными члена-
ми вашей команды. Они начнут снабжать вас све-
жими идеями, и все вы будете работать сообща. Когда
же придется заниматься скучными или рутинными
делами, люди, сознавая, что вы отнюдь не пытае-
тесь приберечь самое интересное для себя, будут
браться за такие дела с большей охотой.


Не поступайте так
Делегирование утратит свой изначальный смысл,
если вы будете постоянно маячить за спиной ис-
227
15-
полнителя, подсказывая ему, что нужно делать. Вы
должны со всей тщательностью заранее его подгото-
вить к предстоящей работе, а затем оставить в покое
и позволить работать самостоятельно. Вам потребуют-
ся регулярные отчеты о ходе работ, вы должны буде-
те находиться в пределах досягаемости на случай воз-
никновения любых проблем, но в целом следует пре-
доставить человеку свободу действий вплоть до
момента окончательного решения задачи. В конце кон-
цов, смысл делегирования заключается в экономии
вашего времени для возможности заняться другими
делами. Вам не достичь этой цели, если вы постоянно
будете пытаться контролировать работу персонала.
Кроме того, если вы будете все время стоять у
людей над душой, то лишите их веры в свои силы и
будете демонстрировать свое к ним недоверие. Дай-
те людям почувствовать ответственность за поручен-
ное дело, покажите, что верите в их способность
справиться с ним, и будете приятно удивлены ре-

<< Предыдущая

стр. 25
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>