<< Предыдущая

стр. 26
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

зультатом. Облеченный полномочиями персонал
чувствует, что его ценят, и продуктивность его ра-
боты от этого только возрастет. Люди найдут соб-
ственные способы экономии времени и усилий, что
скажется и на вас. Так позвольте им добиться соб-
ственного успеха.


П о м о щ ь и вспомогательные р е с у р с ы

Персонал необходимо должным образом подго-
товить к осуществлению функций, которые вы на-
мерены ему доверить. Убедитесь, что люди имеют
свободный доступ к необходимой помощи и вспо-
могательным средствам и ресурсам. Понадобиться
же им может следующее:
228
оборудование,
информация,
помощники,
средства коммуникации,
обучение,
консультации,
стандартные процедуры,
кто-то, к кому можно будет обратиться в
сложной ситуации.
Было бы несправедливо и жестоко бросать людей
в бой, не обеспечив всем необходимым для победы.
Решить соответствующие вопросы нужно до начала
работы, чтобы не пришлось пересматривать сроки ее
выполнения из-за отсутствия помощи или ресурсов.
Помогите людям следующими своими действиями:
согласуйте цели;
делегируйте работу заблаговременно;
хвалите, если есть за что;
контролируйте ход и подводите итоги выпол-
нения работы;
оценивайте;
совместно производите любые изменения.

Согласуйте цели
Вещь, казалось бы, очевидная, но действитель-
но ли вы ясно даете понять персоналу, чего от него
ждете, когда поручаете какой-то участок работы?
Если люди не имеют четкого представления о ва-
ших замыслах, то вы рискуете получать неудовлет-
ворительный результат.
Вы столь же четко должны установить сроки
каждого этапа и работы в целом, чтобы люди мог-
229
ли скоординировать выполнение задания с соб-
ственной работой.
Доступно и полно объясните, что ожидаете уви-
деть как по завершении всей работы, так и при пе-
реходе от одного ее этапа к другому.
Процесс делегирования включает четыре этапа:
1. Подготовка.
2. Инструктирование.
3. Мониторинг.
4. Анализ.

Подготовка
Во-первых, вам предстоит подготовить почву для
реализации того, что было задумано. Вы должны
знать, что нужно будет сделать, и быть уверенным
в том, что любая помощь и ресурсы, которые могут
понадобиться, всегда будут наготове.

Инструктирование
Дайте ясно понять персоналу, чего вы хотите до-
биться и к какому сроку. Объясните людям, каким
образом дело должно быть сделано. Убедитесь, что
участники работы в полной мере поняли ваши
инструкции.

Мониторинг
Абсолютно необходимо, чтобы работа выполня-
лась в соответствии с вашим замыслом и чтобы вы
всегда могли быть на месте для разрешения любых
серьезных проблем. Однако не посвящайте все свое
время наблюдению за развитием проекта и, когда
возможно, позволяйте персоналу действовать само-
стоятельно. В любом случае вам предстоит запраши-
230
вать регулярные отчеты о ходе работ, особенно это
касается продолжительных проектов.

Анализ
После выполнения задания проанализируйте
итоги с участвовавшими в работе сотрудниками.
Поинтересуйтесь, с какими сложностями им при-
ходилось сталкиваться, а что проходило гладко и
без проблем. Внесите свои предложения и выслу-
шайте предложения участников проекта. При обсуж-
дении хода выполнения задания после его заверше-
ния вы более ясно сможете представить возможно-
сти своего персонала. Похвалите людей, если они
того заслуживают.

Делегируйте работу заблаговременно
Если хотите, чтобы сотрудники смогли выполнить
порученную работу, позаботьтесь о том, чтобы деле-
гировать ее вовремя. Ваши действия будут расценены
как несправедливые и пренебрежительные, если вы
поручите выполнение работы в последний момент и
персонал будет делать ее в авральном режиме, с ущер-
бом для основных функций. В итоге работа не будет
выполнена так, как вы ожидали, а люди вполне обо-
снованно будут чувствовать себя обманутыми и уни-
женными.
Отведите достаточный срок для подготовки к за-
данию. Если для работы с письмами особой подго-
товки не требуется, то для эффективной работы над
проектом может понадобиться неделя и больше.
Прислушайтесь к словам сотрудников, если они
говорят о недостаточности времени на подготовку.
В конце концов, им лучше знать, сколько времени
231
им необходимо, чтобы быть полностью готовыми к
выполнению задания. С другой стороны, не позво-
ляйте нерадивым тянуть с началом работ.




Хвалите, если есть за что
Когда кто-то хвалил вашу работу, вы наверняка
чувствовали себя польщенным, переполнялись гор-
достью и принимались за работу с удвоенным рве-
нием. Время летело незаметно, поскольку похвала
позволяла вам испытывать своего рода эйфорию. По-
звольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупи-
тесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Они
не просто ее заслуживают — похвала их вдохновит
и дальше действовать в том же духе, продуктивность
их труда будет только возрастать.
С другой стороны, без колебаний указывайте на
то, что могло быть сделано лучше. Только делайте
это в позитивной манере, чтобы люди чувствова-
ли, что вы и с себя ответственности не снимаете.
Дерек, издатель, имел обыкновение принимать
работу без особых комментариев. Однажды, будучи
в добром расположении духа, он похвалил журна-
листа, подготовившего компетентный, хотя и не-
выдающийся материал. Результат был потрясающий.
Человек почувствовал, что его усилия получили
наконец признание. Возросла не только его произ-
водительность как автора — выросло и качество его
232
статей. Дерек явственно осознал, что похвала дела-
ет свое дело, и стал проявлять в этом отношении
большую щедрость. Персонал отреагировал с энту-
зиазмом, и в итоге газета была удостоена нацио-
нальной премии за профессионализм.
Если вам приходится работать с малоопытным
персоналом, то имейте в виду, что он в еще боль-
шей степени нуждается в поощрении. Позже, когда
профессионализм работников вырастет и они набе-
рутся опыта, хвалите их, только когда действитель-
но есть за что.
Не бойтесь хвалить. Будьте щедры, но искрен-
ни, и реакция неизменно будет позитивной.

Контролируйте ход
и подводите итоги выполнения работы
При делегировании всякой работы вы должны на-
ладить действие механизма мониторинга и консуль-
тирования в процессе ее выполнения. Обратная связь
может осуществляться автоматически — в форме бла-
годарности или претензий со стороны клиентов. Но в
большинстве случаев без организации специальных
мониторинговых мероприятий вы будете оставаться в
неведении относительно происходящего, возможно,
до тех самых пор, когда уже будет поздно предприни-
мать какие-либо корректирующие действия.
Плотность контроля будет зависеть от опытнос-
ти персонала и объема делегированной ему ответ-
ственности.
Мониторинг может выражаться в простой про-
верке в конце каждого дня качества писем, оформ-
ляемых секретарем, пока вы не убедитесь, что она
действительно может составлять их без ошибок и с
233
умелым использованием заранее согласованных
стандартных формулировок. Что касается продолжи-
тельных проектов, то вы, вероятно, будете требо-
вать от исполнителя регулярного предоставления
письменных отчетов о ходе выполнения работ. По-
рой характер делегированного задания таков, что
необходимо регулярное проведение собраний, будь
то общих или в узком кругу, с целью обсуждения
текущей ситуации.
Контроль может носить неформальный характер
и выражаться в обыденных вопросах о состоянии
дел, в приглашении на короткий разговор или в
получении информации от других членов команды
или клиентов. Не раздражайте людей откровенным
пристальным наблюдением за их работой. Если хо-
тите следить за их действиями, ненавязчиво инте-
ресуйтесь достигнутым прогрессом в ходе выполне-
ния обычных для себя функций. Более официаль-
ный контроль может выражаться в проверке
материалов работы, скажем оформленных писем или
подготовленных докладов, в сборе и анализе стати-
стических данных. В отношении важных проектов
может быть установлена процедура представления
регулярных официальных отчетов, письменных или
устных, а также итогового отчета после окончания
работ.
По завершении каждого проекта необходимо об-
судить итоги работы с его участниками, отметить по-
ложительные моменты и вместе посмотреть, что мож-
но было сделать лучше. Письменное оформление ре-
зультатов обсуждения и согласование более
совершенных подходов позволят в следующий раз до-
биться большей эффективности и избежать прежних
ошибок. Не игнорируйте этот важный элемент де-
234
легирования. Времени на подведение итогов у вас
уйдет не много, а польза в виде более совершен-
ных методов работы будет ощутимой.

Оценка
Следует отвести время на серьезную оценку ито-
гов каждого факта делегирования. Вы должны отве-
тить самому себе на вопрос о том, правильно ли
был выбран участок работ, тем ли людям он был
поручен, был ли проект реализован с норматив-
ным качеством и в срок.
Спросите себя, удалось ли достичь поставлен-
ных целей, вписался ли проект в рамки бюджета.
Будьте честны перед собой в отношении качества и
количества оказанной исполнителям помощи. Все-
гда ли ваша поддержка была эффективной и адек-
ватной? Правильно ли разрешались проблемные
ситуации? Насколько действенным оказался меха-
низм контроля?
Серьезно поработав над оценкой процесса деле-
гирования, вы сэкономите время за счет более эф-
фективного распределения работ в будущем.

Совместно производите любые изменения
Не вносите изменения волевым решением, без
обсуждения с персоналом. Ход выполнения работ
был согласован с исполнителями заранее, а пото-
му в принципе персоналу нужно предоставить воз-
можность спокойно работать самостоятельно. Одна-
ко порой действительно приходится вносить изме-
нения как в сам характер работ, так и в процесс их
выполнения, либо необходимость изменений мо-
235
жет быть вызвана проблемами, с которыми прихо-
дится сталкиваться персоналу в ходе реализации
проекта.
Независимо от причины изменений не навязы-
вайте их, а вводите лишь после обсуждения с людь-
ми. Персонал должен понимать, что его просят из-
менить и почему. Обсуждая предстоящие корректи-
ровки, вы доказываете их продуманность и
разумность, подтверждаете готовность оказать пер-
соналу необходимую поддержку.
Начинайте обсуждать предстоящие изменения,
как только вам станет очевидна их неизбежность.
Возможно, вам предстоит принять решение в отно-
шении следующих моментов:
пересмотр сроков и графика работ,
внедрение новых методов работы,
использование нового оборудования,
организация дополнительного обучения и
предоставление дополнительной помощи.

<< Предыдущая

стр. 26
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>