<< Предыдущая

стр. 31
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Оценка и подведение итогов
Спустя определенный период времени, скажем
через полтора месяца, оцените ситуацию и выяс-
ните, чего достичь удалось, а чего нет. Не оказался
ли старт вполне удачным, но теперь кто-то вновь
проявляет расхлябанность? Все ли схемы работа-
ют? Проявляет ли персонал неприятие каких-то
аспектов плана? Пришло время выяснить подобные
вопросы. Вернитесь к ним вновь еще через шесть
месяцев для очередной оценки достигнутого про-
гресса.


Поддерживайте взятый темп
Чтобы сохранить энтузиазм персонала после вне-
дрения новой системы, воспрепятствовать скатыва-
нию к прежнему расточительству времени, проводи-
те регулярные контрольные сессии— ежемесячно,
ежеквартально или раз в год. На них нужно опреде-
272
лять очередные цели в развитии системы управле-
ния временем. Регулярно должен собираться на свои
заседания и специальный комитет. В ходе сессий по-
ощряйте проведение мозговых штурмов по выра-
ботке новых методов экономии времени и повыше-
нию эффективности работы. Придайте процессу ха-
рактер соревнования. Убедите компанию учредить
ежегодный или полугодовой приз за лучшую идею
по организации производственного процесса, по-
зволившую компании получить максимальный вы-
игрыш во времени или сэкономившую ей больше
всего денег.


И что же?
Итак, вы прочли книгу и начали воплощать в
жизнь собственные идеи по рациональному исполь-
зованию времени. Теперь вы станете работать более
эффективно и продуктивно и все будете успевать,
включая то, на что прежде времени у вас не нахо-
дилось. Показывайте персоналу пример рациональ-
ной работы, помогите ему убедиться в ее преиму-
ществах. Дайте понять, какие методы вы предпочи-
таете лично для себя и каким хотите видеть их стиль
работы.
При наличии доброго примера с вашей сторо-
ны, при заинтересованной поддержке ваших начи-
наний со стороны сотрудников вы вскоре будете
руководить самой эффективной организацией в
стране!
Резюме
Вы можете практиковать приемы управления вре-
менем в одиночку, но эффективность ваших действий
будет выше, если вы призовете весь персонал после-
довать своему примеру. Существует много способов
274
обучения управлению временем, но лучшим провод-
ником новых идей в работу офиса, безусловно, буде-
те вы сами. Не исключено, что для проведения спе-
циальных занятий вы предпочтете воспользоваться ус-
лугами эксперта со стороны.
Внедряйте приемы управления временем поэтап-
но. Организуйте сессии продолжительностью в один
день или полдня в масштабах всей компании, ини-
циируйте создание комитета, в функции которого
будет входить информирование персонала и конт-
роль за развитием ситуации. Продвигайтесь вперед
шаг за шагом и регулярно оценивайте достигнутый
прогресс. Систематически проводите контрольные
сессии с целью стимулирования работы персонала
и генерирования новых идей.
Анализ методом критического пути. Предполагает
анализ всех этапов комплексного процесса, выяс-
нение характера взаимодействия этапов и времени
каждого из них. Далее выясняется оптимальный по-
рядок прохождения этапов за наиболее короткое
суммарное время, то есть собственно «критический
путь». Критический путь вычерчивается на схеме с
использованием частично перекрывающихся линий,
и рисунок реального развития процесса может от-
слеживаться путем сопоставления его параметров
со схемой.
Закон Мерфи (или закон Сода): если дело может
сорваться, то так оно и будет.
Закон Парето (принцип 80/20). Был сформули-
рован в XIX веке Вильфредо Парето, который от-
крыл, что 80% доходов поступают от 20% продук-
тов и что 80% результата достигаются благодаря 20%
работы. Закон справедлив в отношении множества
ситуаций.
Закон Паркинсона. В 1958 году Сирил Норткот
Паркинсон сформулировал тезис о том, что работа
имеет особенность растягиваться на все время, от-
пущенное на ее исполнение.
Кризисное управление. Разрешение кризисной си-
туации таким образом, чтобы минимизировать
негативные последствия.
276
Оценка эффективности. Сравнение своей работы
с лучшими образцами профессиональной деятель-
ности в данной области.
«Сразу хорошо». Принцип качественного изго-
товления продукта или выполнения задания с пер-
вого же (и единственного) раза. Следование этому
принципу способствует повышению качества и ус-
корению процесса, а следовательно, и экономии
времени.
«Точно в срок». Система организации производ-
ственного процесса, при которой каждый участок
запрашивает комплектующие по мере необходимо-
сти в них.
4С. Обозначение восточной системы управления
временем. Термин связан с четырьмя китайскими
словами, начинающимися с «С» и переводящими-
ся как «организованность», «аккуратность», «поря-
док» и «чистота».
Введение 5
Глава 1. ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ЛИЧНЫМИ
ПРИОРИТЕТАМИ 8
К чему вы стремитесь? 8
Кто вы — Боб или Бетти? 9
Принцип 80/20 11
Первые шаги в обретении контроля 12
Выявите ключевые аспекты своей жизни 13
Основные задачи 17
Классификация целей и задач по степени
приоритетности 20
Лучевые диаграммы 24
Обсуждение приоритетов 28
Резюме 30
Глава 2. СКОЛЬКО У ВАС ВРЕМЕНИ? 31
Знаете ли вы, что делать? 31
Учет времени 32
Баланс времени 34
Лучшее время или потерянное время? 35
Экономия времени 36
Если действительно хотите иметь больше времени,
будьте непреклонны 40
Польза привычки 42
Соотношение целей и времени 43
Не важные, но нужные? 45
Как вы хотите распорядиться своим временем? 47
278
Превращение мечты в реальность 49
Резюме 50
Глава 3. ПЛАНИРУЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ 51
Уделите времени... время 51
Преимущества и недостатки различных
инструментов управления временем 53
Зачем нужен ежедневник или органайзер? 59
Планирование через приоритеты 60
Приблизительный расчет времени 62
Страница недельного плана 67
Списки дел на день 69
Учитывайте возможность возникновения
непредвиденных обстоятельств 71
Резюме 75
Глава 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРЕХОДНОГО
ВРЕМЕНИ 76
Что такое переходное время? 76
Какое оно, ваше переходное время? 77
Использование переходного времени 79
Ловите момент 85
Чем заняться в переходное время 86
Времясберегающие технологии 92
Сверхурочная работа 93
Покупайте время 96
Резюме 97
Глава 5. БОРЬБА С ПРИВЫЧКОЙ МЕДЛИТЬ 98
Без начала не будет и конца 98
Приступайте к работе немедленно 101
Что конкретно вы должны сделать? 102
Разделение задания на ряд поэтапных действий .... 103
Установите сроки 105
Нейтрализуйте отвлекающие моменты 107
Незамедлительно принимайтесь за решение
первой задачи 110
Оставьте время для анализа, внесения
изменений и окончательного оформления 111
Что хорошо, то хорошо 112
279
Делайте хорошо сразу 113
Мыслите позитивно 115
Не опаздывайте 117
Резюме 123
Глава 6. УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «НЕТ» 124
Искусство отказа 124
Экономия времени через убедительное «нет» 126
Когда говорить «нет» 127
Как сказать «нет» 129
Говорите «нет» коллегам 137
Отказ друзьям 139
Превращение отказа в согласие 140
Как сказать «нет» и при этом не обидеть 140
Резюме 142
Глава 7. СОКРАТИТЕ ОБЪЕМ
БУМАЖНОЙ РАБОТЫ 143
Миф о безбумажном офисе 143
Какие бумаги вам нужны? 144
Чистое рабочее место — производительное
рабочее место 146
План расчистки территории 146
Что следует иметь на рабочем столе? 148
Входящие документы 152
Секрет корзины 153
Утилизация 154
Остановите бумагу прежде, чем она
до вас дойдет 155
Систематизация — занятие увлекательное 157
Системы работы на опережение 158
Сократите собственное производство бумаг 161
Использование технических средств 164
Резюме 167
Глава 8. УКРОЩЕНИЕ ТЕЛЕФОНА 169
Телефон крадет у вас время 169
Учет телефонных переговоров 170
Организация входящих звонков 174
Ведение записей 177
280
Нежелательные звонки 179
Организация исходящих звонков 182
Своя телефонная станция 186
Средства и возможности телефонной связи 187
Резюме 191
Глава 9. ДЕРЖИТЕ СОБРАНИЯ
ПОД КОНТРОЛЕМ 192
Собрания: работа или пустая трата времени? 192
Иные формы собраний 198
Организация собраний 200
Отдача 208
Конференции и лекции 209
Оценка полезности собраний 210
Резюме 212
Глава 10. ИСКУССТВО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
РАБОТЫ 213
Не пытайтесь все делать сами 213
Зачем делегировать? 214
Что происходит при отсутствии делегирования? .... 214
Что такое делегирование? 216
Что делегировать 217
Наделяйте персонал полномочиями 218
Кому делегировать 219
Обучение ради обретения уверенности
в своих силах 221
Когда делегировать 222
Не поступайте так 227
Помощь и вспомогательные ресурсы 228
Наделение полномочиями повышает
эффективность 236
Не становитесь объектом делегирования 237
Резюме 238
Глава 11. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ
ИНФОРМАЦИОННОМУ ПРЕССИНГУ... 240
Источники поступления информации 240
Сократите количество материалов для чтения 242
Использование переходного времени 247
281
Приемы эффективного чтения 248
Записи и пометки 251
Меньше радио и телевидения 252
Компьютерная информация 254
Умение слушать 256
Резюме 259
Глава 12. ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ
ВРЕМЕНЕМ 260
Используйте собственные знания 260
Зачем ставить в известность персонал? 260
Понимают ли они, чего вы хотите? 262
Средства обучения 263
Спросите персонал 267

<< Предыдущая

стр. 31
(из 32 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>