<< Предыдущая

стр. 19
(из 24 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

ства, например прибыль. Такие достоинства идеи, как
кать выгоду из этой идеи? Существуют ли обстоятель-
«чувство уверенности и комфорта», очень часто иг-
ства, при которых выгода может исчезнуть? Появят-
норируются.
ся ли новые выгодные аспекты в будущем?
Итак, вы должны перечислить обнаруженные пре-
Оценивая трудности, мы должны очень вниматель-
имущества и выгоду для каждой возможности.
но проанализировать, какие сложности могут возник-
нуть в будущем. Однако что касается выгоды, то на-
личие выгоды в будущем не так существенно, если нет Трудности и опасности
выгоды от идеи в настоящий момент. Это не совсем
Естественно было бы упомянуть здесь такие аспек-
верно, иначе не существовало бы страхования жизни.
ты, как риск и сложность в осуществлении, но речь о
Инвестиции также рассчитаны на получение резуль-
них пойдет далее. На данном этапе мы говорим:
тата в весьма отдаленном будущем. Однако в целом
«Предположим, что возможно осуществить эту идею, Если идея кажется уж очень привлекательной, то мож-
но какие при этом могут возникнуть сложности и но попытаться сделать последнюю попытку и устранить
опасности?» обнаруженные сложности. Теоретически, эти слож-
Если сложности и опасности значительны и непре- ности должны были обнаружиться еще на этапе «раз-
одолимы, тогда не стоит даже пытаться сделать идею вития», но иногда они там просто незаметны.
выполнимой, так как мы не будем ее использовать.
«Эта идея может расстроить некоторых людей».
Выполнимость
«Идея может повредить нашей репутации или наше-
му делу». Это третий из «столпов» оценки. Нам нравится идея.
«Результат может принести вред». Она выгодна. Сложности несущественны. Поэтому мы
«Идея может вообще не сработать». хотим двигаться вперед. Но возможно ли это? Выпол-
«Эта идея слишком сложна». нима ли идея — в частности, для нас? На этом этапе
«Эта идея непривлекательна в целом». выполнимость рассматривается с позиции того, кто
Три основных аспекта такой критической оценки будет осуществлять идею.
состоят в следующем: «Существуют ли механизмы выполнения задуманного ?»
«Можно ли осуществить идею по традиционным ка-
1. Идея не передает того, что она должна была бы
налам ?»
передавать.
«Есть ли у нас ресурсы (люди, деньги, время) для ее осу-
2. Идея действительно может нанести урон нам,
ществления ?»
нашей репутации или другим людям.
«Достаточно ли мы заинтересованы в том, чтобы это
3. Затраты слишком велики.
осуществить?»
При такого рода оценке нам приходится много за- «Хватит ли у нас энергии это сделать ?»
ниматься так называемым «прогнозированием». Мы «Получит ли идея одобрение и поддержку?»
должны заглянуть вперед и представить, что может «Как это повлияет на остальные наши планы?»
произойти. Нужно уметь представить различные об- «Хочу ли я на самом деле это сделать ?»
стоятельства и их комбинации. Иногда нужно мыс- Бывает, что идея хорошая и мы понимаем, что долж-
ленно вообразить ответные действия конкурентов. ны осуществить ее, но нам этого совсем не хочется. В то
Если мы снизим цену на авиабилеты, а они снизят ее же время мы очень хотим претворить в жизнь идею, ко-
еще больше, то мы можем оказаться в проигрыше. торая сама по себе не так уж хороша. Мотивация явля-
Нужно составить список отрицательных моментов, ется одним из аспектов выполнимости. Если она отсут-
связанных с идеей. ствует, то ничего не произойдет, даже если для этого
имеются все условия. В таком случае очень пригодится • У нас может быть одна идея, которая значительно
красная шляпа для оценки своих чувств и интуиции. лучше всех остальных.
Возможно, имеются механизмы осуществления • У нас может оказаться несколько хороших идей, из
идеи. Или для этого может понадобиться создание которых нам предстоит выбирать.
новых механизмов. Может быть, мы начнем искать • У нас может оказаться огромное количество прибли-
партнеров для выполнения задуманного. зительно одинаковых по привлекательности идей.
То, как организовать процесс осуществления идеи,
Красавица, окруженная великолепными кавалера-
уже само по себе может стать новой мыслительной
ми, может выйти замуж лишь за одного из них. По-
задачей. Целью мышления в данном случае станет
этому она должна сделать выбор.
разрешение вопроса: как осуществить эту идею?
Мы должны признать, что можем использовать
Необязательно разработать все мельчайшие детали
только одну из выполнимых идей. Это не всегда вер-
процесса осуществления идеи на этапе ТАК. Это бу-
но, так как бывают случаи, когда можно использовать
дет сделано на этапе ПО. Но процесс оценки выпол-
сразу несколько идей. В любом случае, если мы не
нимости идеи не всегда должен завершаться четким
собираемся использовать идею, то это не значит, что
выводом о том, выполнима идея или нет. Результат
она отвергается. Мы просто откладываем «про запас»
может быть представлен в следующем виде:
и можем вернуться к ней в любой момент.
1. Абсолютно выполнима. На этом этапе мыслительного процесса нужно быть
2. Выполнима при приложении некоторых усилий достаточно безжалостным. Следует выделить приори-
и внесении некоторых изменений. теты и критерии отбора и методично отвергать все,
3. Трудновыполнима. что им не соответствует.
4. Невыполнима. Например, у вас может быть самый простой крите-
рий отбора:
«Я собираюсь рассмотреть только те идеи, которые
ВЫБОР меня привлекают».
Это яркий пример отбора «в красной шляпе».
И при развитии, и при оценке идея рассматривает-
ся изолированно. Как можно развить эту идею? Как
Сильнее и слабее
мы оцениваем эту идею? На этом этапе:
• У нас может вообще не оказаться достаточно при- Это очень простой метод отбора. Все возможности
влекательных идей, которые нам хотелось бы осу- делятся на две группы: сильную и слабую. Такая состав-
ществить. ная система оценки базируется на общем ощущении
ния. Какой результат вы хотите получить? Здесь вы
выгоды от идеи, таящихся в ней опасностей, выпол-
должны уметь составить список приоритетов, кото-
нимости и интуиции.
рые послужат основой для отбора идей. Их должно
Затем вы делите группу сильных на подгруппы «силь-
быть не более двенадцати и не менее четырех.
нее» и «слабее».
Теперь проверьте этим списком каждую из возмож-
Нужно продолжать такое деление до тех пор, пока
ностей. Это можно проделать как с начальными воз-
у вас не останется всего несколько возможностей. Тог-
можностями, так и с теми альтернативами, которые у
да вы начинаете сопоставлять их уже более детально.
вас остались после выполнения всех описанных выше
операций. Возле каждой из них можно ставить «да»,
Внутрь и наружу
если она соответствует приоритету из списка, или
«нет», если такого соответствия не обнаруживается.
Можно выбрать качество или характерную черту,
Теперь видно, какие из возможностей соответствуют
которой должны обладать все осуществимые идеи. На-
наибольшему числу приоритетов.
пример, выбирая место жительства, можно сказать:
Если хотите, можно присвоить каждому приорите-
«Оно не должно быть далее чем в часе езды от места
ту степень значимости. Тогда возможность, соответ-
моей работы». Все варианты, отвечающие этой харак-
ствующая первому по значению приоритету, получит
теристике, должны быть включены внутрь. Остальные
10 баллов, а возможность, отвечающая десятому по
остаются снаружи.
важности приоритету, — только 1 балл. Теперь сло-
Можно выбрать какую-то отрицательную черту или
жите все баллы. Возможность, набравшая максималь-
характеристику, которой идея не должна обладать.
ное количество баллов, и есть та, которую вы ищете.
Например, можно сказать: «Мне не нужны слишком
Еще один способ оценки заключается не в том, что-
дорогие идеи». Таким образом вы отбрасываете все
бы ставить «да» или «нет» возле возможностей, соот-
идеи, требующие больших затрат. Оставшиеся идеи
ветствующих тому или иному приоритету, а в уста-
остаются «внутри».
новлении степени такого соответствия в пределах от
Можно выбрать не один, а несколько параметров
1 до 5. Таким образом, возможность, полностью со-
для включения «внутрь» и «наружу».
ответствующая приоритету, получает 5 баллов, а та,
которая лишь немного ему отвечает, — всего 1 балл.
Приоритеты
Оба метода можно комбинировать, однако это очень
сложно. Задача в том, чтобы превратить качество в
Оценив идеи, вы получите информацию о типах
количество, а затем позволить наибольшему количе-
преимуществ и трудностей. Можно также вернуться
ству определить наш выбор.
к этапу К, чтобы переформулировать задачу мышле-
Окончательная оценка
Прямое сравнение
Сделав выбор, нужно окончательно оценить идею.
Сократив количество возможностей, можно уже
проводить между ними прямые сравнения. • Какова ожидаемая выгода?
«Чем эта возможность выгоднее той?»
• Какие проблемы могут возникнуть?
«В чем сложности этой возможности по сравнению
• Насколько осуществима идея?
с той ?»
Нужно обстоятельно оценить последствия, к кото-
«Как эти две возможности различаются по степени
рым может привести осуществление идеи.
выполнимости ?»
«Какие из преимуществ и опасностей имеют для нас
большее значение ?»
РЕШЕНИЕ
Термины «решение» и «выбор» часто используются
Жадность, страх и лень
как взаимозаменяемые. Ведь вы решаете, какую аль-
В своей книге «Нестандартное мышление» я пред- тернативу выбрать. Можно принять решение, по ка-
лагаю простой способ сделать выбор. Он основан на кой дороге идти. Красавица должна решить, какого
трех элементах: жадности, страхе и лени. Итак, мы кавалера выбрать в мужья.
берем по порядку все возможности и смотрим, какой В этой главе я буду использовать термин «решение»
из трех элементов им соответствует. в смысле «идти—не идти». Делаем мы что-то или нет.
«Мне нравится эта идея, потому что она очень выгод- Это самое распространенное использование термина
на» (жадность). «решение». Переезжаем мы в другой город или нет?
«Мне не нравится эта идея из-за сопутствующих ей Возьмусь я за предложенную работу или нет?
опасностей и неопределенности» (страх). Можно также применить процесс принятия реше-
«Мне не нравится эта идея, потому что она очень за- ния к результату этапа выбора. Из всех возможностей
путанна и ее трудно осуществить» (лень). мы выбрали наиболее подходящий для нас вариант.
Обычно каждой возможности соответствует сразу А теперь надо решить, будем мы дальше работать с
несколько элементов, но в любом случае один из них этим вариантом или нет.
будет доминирующим. Он и побудит вас либо при- Вы можете сказать, что решение уже было принято
нять идею, либо отклонить ее. на этапе выбора, но многие факторы больше подхо-
дят именно для стадии принятия решения. Эти фак-
торы мы и рассмотрим в этой главе.
решений, так как не хотят рисковать. Однако в неко-
Модель решения торых случаях именно отказ от принятия решения
несет в себе еще больший риск. Обычно это трудно
• Какова модель решения?
понять. Можно упустить шанс. Положение вещей
• Кто принимает решение?
может измениться в худшую сторону, а вы даже не
• Окончательное ли это решение или лишь один
заметите, как это произошло. Ваши конкуренты мо-
из промежуточных этапов?
гут намного опередить вас. Когда вы поймете, как
• Кто обладает достаточной компетенцией для
опасно было бездействие, время уже будет упущено.
принятия этого решения?
Именно из-за этого разваливались многие процвета-
В основе этого процесса лежит рассмотрение ско- ющие компании. Их руководители считали, что нуж-
рее основы решения, чем его содержания. Решение, но лишь стабильно держаться на одном уровне.
принятое в исследовательской лаборатории, отлича-
ется от решения, куда вложить инвестиции, приня-
Давление
того советом директоров компании. Должна ли жена
сама принять решение или в этом должна поучаство- Что заставляет вас принять это решение?
вать вся семья? Кто вправе решать, какую профессию Можно ли оценить ситуацию как кризисную?
вам выбрать в будущем? • Поджимает ли время?
• Кто оказывает на вас давление в принятии решения?
• Почему нужно торопиться?
Необходимость решения
В некоторых ситуациях мы ограничены во време-
• Почему нужно принять это решение?
ни. Например, заявление нужно подать до определен-
• Что мы надеемся получить в результате приня-
ной даты. Происходит изменение цен. Кто-то должен
тия такого решения?
принять решение.
• Что будет, если ничего не предпринять?
• Что произойдет, если немного подождать?
• Кому необходимо это решение? Сценарий
• Принятие этого решения — это прихоть или не-
• Каков сценарий принятия решения?
обходимость?
• Как будет выглядеть будущий сценарий?
Это очень трудная область деятельности, так как
Мы рассматриваем не только последствия принятия
любое изменение влечет за собой определенного рода
решения, но и ситуацию, в которой результат решения
риск. Поэтому некоторые люди противятся принятию
Мы должны быть осведомлены о существовании
будет действовать. Мы можем только строить предполо-
риска. Нужно также попытаться снизить его.
жения о будущем. Можно предположить наилучший и
Можно значительно снизить рискованные момен-
наихудший исход, а затем попытаться принять такое ре-
ты, возникающие при осуществлении идеи, если тща-
шение, чтобы его результат находился где-то посередине.
тельно все спланировать и подготовить исполнителей.
Можно попытаться проверить идею с помощью схе-
Риск
мы пилота, формулы рыночных исследований или
работы инициативной группы.
Это чрезвычайно важный элемент решения, выбо-
Можно снизить возможный ущерб, разработав специ-
ра, оценки и т. д. Мы рассматриваем риск в этой гла-
альный путь отступления назад или отхода в сторону.
ве, так как на этапе принятия решения оценка воз-
Можно сократить риск с помощью страхования или
можного риска очень существенна. Существуют раз-
создания финансовых двойников.
личные типы рискованных ситуаций.
Необязательно складывать все яйца в одну корзинку.
• Идея может не принести ожидаемого результата.
Все связанное с будущим несет в себе определен-
• Идея может быть неправильно осуществлена.
ную долю риска. Даже рутинные операции могут быть
• Идея может не достигнуть поставленной цели.
рискованными в современном мире, где постоянно
• Идея может принести нам ущерб.
происходят какие-то перемены. Например, кузнецы

<< Предыдущая

стр. 19
(из 24 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>