стр. 1
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Клифф Боумэн


основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
The Essence of
Strategic Management


Cliff Bowman
Cranfield School of Management




Prentice Hall
New York London Toronto Sydney Tokyo Singapore
основы
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

Клифф Боумэн
Перевод с английского под редакцией
Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой




Москва
"Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
1997
ББК 65.290-2
Б86




Главный редактор издательства Н.Д, Эриашвили




Боумэн К.
Б86 Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997. ˜ 175 с.
ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.)
Изменения, происходящие в экономике России, все больше требуют
от руководителей умения видеть перспективы^ принимать обоснованные
стратегические решения.
Предлагаемая читателю книга Клиффа Боумэна поможет восполнить
пробел в литературе по стратегическому управлению. Она содержит
интересный теоретический материал, большое количество практических
примеров и конкретную деловую ситуацию с заданиями.
Книга будет полезна всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании.

ISBN 0-13-284738-8 (англ.)
ISBN 5-85173-103-6 (русск.) ББК 65.290-2
Translation copyright О 1997 by UNITY Book
Publishing Association
The Essence of Strategic Management
Copyright О 1990
All Rights Reserved.
Published by airangement with the original publisher,
Prentice HaU International (UK) Ltd
© ЮНИТИ, перевод, 1997
e ЮНИТИ, оформление, 1997
предисловие научнык редакторов




Книга Клиффа Боумэна Основы стратегического менед­
жмента" вышла в свет в 1990 г. Это одна из многочисленных
книг серии издательства Прентис Холл (Prentice Hall) под об­
щим названием "Основы управления".
К этому времени российский читатель был уже знаком с
фундаментальной книгой Игоря Ансоффа ''Стратегическое
управление" (М., Экономика, 1989), которая стала одной из
первых книг на русском языке по данной проблематике. Не­
большой тираж книги и достаточно сложный, понятный в
основном только специалистам язык изложения, сделали книгу
И. Ансоффа практически недоступной для широкого круга
читателей.
Изменения, произошедшие в экономике России за по­
следние годы, все больше требуют от хозяйственных руково­
дителей умения видеть перспективы, принимать обоснован­
ные стратегические решения. Восполнить данный пробел в
литературе по стратегическому управлению поможет, на наш
взгляд, предлагаемая читателю работа Клиффа Боумэна.
Данная книга интересна прежде всего тем, что содержит
большое количество иллюстративного материала и конкрет­
ный пример деловой ситуации с заданиями читателю в конце
каждой главы. Краткость изложения материала не означает
легкость и простоту его восприятия, поскольку многие усто­
явшиеся в английском языке термины не нашли своего одно­
значного толкования в отечественной литературе. Для
удобства читателя в конце книги приведены глоссарий, а
также перечень изданной за последние годы на русском
языке литературы по данной проблематике.
Мы надеемся, что книга Клиффа Боумэна будет одинако­
во полезна как специалистам, так и всем тем, кто хочет по-
больше узнать о стратегическом управлении. Практическая
направленность изложения материала в книге, лаконичность
и жесткая схема повествования делают книгу Клиффа Бо-
умэна хорошим пособием для самостоятельного изучения.
Вместе с тем работа с книгой требует от читателя опреде­
ленных усилий и времени. Мы рекомендуем изучить теоретиче­
ский материал при первом чтении, не обращая внимания на де­
ловую ситуацию и задания к ней. Только после отработки тео­
ретического материала и уяснения всей концепции стратегиче­
ского управления целесообразно приступить к разбору ситуа­
ции, возвращаясь опять-таки к основным теоретическим поло­
жениям.
Мы старались сделать изложение более простым и до­
ступным для читателя, избегали сложных наукообразных
оборотов.
Советуем всем, кто заинтересован в успешной работе
своей компании, с вниманием отнестись к предлагаемой
книге.
Л. Зайцев,
М. Соколова
предисловие


Так как пособия по стратегическому менеджменту состоят
обычно из многих томов, передо мной издателем была постав­
лена задача — написать практическое руководство по данному
предмету в сжатом виде. Пытаясь выполнить эту задачу, я был
вынужден исключить из книги много материала, который, как
правило, включается в более объемные издания. Принимая не­
легкое решение о том, что оставить и что целесообразно уда­
лить из книги, я руководствовался нашим с коллегами опытом,
накопленным при работе с менеджерами в Крэнфилдской
Школе менеджмента. Если концептуальные и технические ас­
пекты стратегического управления прошли проверку на прак­
тике, они были оставлены в книге. Теоретические, понятные
лишь посвященным, и в меньшей степени практические вопро­
сы были исключены, хотя это, конечно, вопрос выбора.
Чтобы в результате не получился довольно фрагментарный
дайджест по предмету исследования, я создал достаточно жест­
кую схему изложения материала, которую, надеюсь, читатель
найдет логичной и реалистичной. Существуют два основных
содержательных направления книги. Первое — это подход к
стратегии конкуренции. В этом направлении никто не может
игнорировать труды и вклад Майкла Портера. Я пытался пред­
ставить его взгляды сжато и ясно, приведя некоторые критиче­
ские замечания в конце гл. 3. Второе содержательное направ­
ление — создание корпоративной стратегии (в отличие от стра­
тегии на уровне структурной единицы). Хотя в большинстве
изданий эти два вопроса рассматриваются вместе, я разделил
их. Большая часть книги посвящена стратегии производствен­
ного звена, и только последняя глава относится к стратегии
корпорации. Деловая ситуация, включенная в книгу, поможет
читателю в решении практических вопросов стратегического
менеджмента.
В заключение мне хотелось бы поблагодарить Кристин Бо-
умэн за помощь в редактировании этой книги.
Клифф Боумэн
февраль, 1990 г.
1
Что такое
стратегический менеджмент?


Как ваша фирма достигла того положения, которое она зани­
мает сегодня? Почему она производит именно эти товары? Поче­
му ваша фирма расположена именно здесь? Почему вы обслужи­
ваете только определенные сегменты рынка? Почему вы выбрали
команду менеджеров в ее сегодняшнем виде? Почему структура
вашей фирмы выглядит данным конкретным образом?
Все эти вопросы затрагивают различные, но в то же время
взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, буду­
чи взятыми вместе, определяют эффективность достижения наме­
ченных целей. Решения в отношении товаров, расположения,
структуры и назначения высшего руководства являются основопо­
лагающими. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторо­
ну) на эффективность функционирования фирмы. То, как прини­
маются и реализуются эти основные (или стратегические) реше­
ния, может быть определено как процесс стратегического менед­
жмента.
Задумайтесь на минуту об этих вопросах и попробуйте отве­
тить на них применительно к вашей фирме. Как были приняты эти
решения и как они были реализованы?



Принятие стратешческпк решений
Давайте для начала сосредоточимся на том, как принима­
лись решения. Возможно, что эти важные решения принима­
лись с использованием системы корпоративного планирования.
Если это так, то данные решения были приняты только после
того, как было собрано значительное количество информации,
проведен анализ и сделан прогноз. Возможно, что в процессе

8
корпоративного планирования помимо высшего управленче­
ского звена участвовала также команда аналитиков, которые
проделали большую часть технической работы, чтобы помочь
высшему руководству в принятии решений. Результатом этого
процесса должен был бы стать план работы фирмы на следую­
щие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы
разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реали­
зация которых была бы возложена на менеджера среднего и
низшего звена. На рис, 1.1 показаны этапы процесса корпора­
тивного планирования.
Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на
фирме, которая успешно применяет корпоративное планирова­
ние, и, можно предположить, пожинает плоды применения
этого логического и структурированного подхода к принятию
стратегических решений.
Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная
система не совпадает с вашим пониманием того, как происхо­
дит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком
менее структурированный подход к принятию решений, более
рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс
корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс
принятия решений в вашей фирме связан большей частью с
кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного виде­
ния того, чего она пытается достичь.
На|)>|ду с чисто корпоративным планированием, с одной
стороны, и принятием решений исходя из конкретно сло­
жившейся ситуации, с другой, ˜ существует целый ряд проме­
жуточных методов принятия решений. В некоторых организа­
циях принятие этих решений входит в обязанности генерально­
го директора, который ни с кем не консультируется и не со­
ставляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна
развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами;
см. также пример 1.1). В иных случаях руководство устанавли­
вает основные ориентиры развития для менеджеров подразде­
лений, центров прибыли и управлений* , что предполагает вы­
сокий уровень ответственности низших звеньев управления в
принятии решений.
Необходимо сразу оговориться, что не существует одного опти­
мального подхода к принятию стратегических решений в фирме.
Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов,
может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

* Боясе подробно см.; Герчикова ИЛ. Менеджмент.— М.: ЮНИТИ, 1994.— С. 138 — 140.

9
Стадия
Определение целей компании
1. Постановка задач
{ Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности
производства исходя из существующей
2. Анализ задач стратегии
Сравнение прогнозных значений с
поставленными задачами

i ^ ;
Внутренний
Внешний
анализ
анализ
3. Стратегический
анализ Определение конкурентных преимуществ


информации, полученной на стадии 3

i

стр. 1
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>