<< Предыдущая

стр. 11
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Портер считает, что компания, которая не сделала выбор
между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или
же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.
Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как
низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не
получают ничего. Плохие результаты деятельности являются
следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифферен­
циатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь
лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­
менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значи­
тельную часть прибыли только в том случае, если положение в
отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные
фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на
ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может по­
зволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вло­
жений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по
мере того как конкуренция становится более интенсивной, те
фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими
альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Следование той или иной общей стратегии требует того,
чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), ко­
торые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так
как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно
необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель
путем постоянного инвестирования и обновления (пример 3.3).

Пример 3.3

Предновогодняя торговая лихорадка
Зазывалы уговаривают прохожих зайти в новый магазин Abraham
& Strauss в центре Манхэттэна, достать кредитную карточку и тратить,
тратить, тратить. Картина — знакомая, и не только потому, что А & S
— первый большой универсальный магазин, открытый в Нью-Йорке
уже более 20 лет. Многие из наиболее известных американских мага­
зинов — А & S, Bloomingdale, Marshall — столкнулись с крупнейшим в
своей истории переворотом. Каждый из них был поставлен перед не­
обходимостью найти для себя такой способ розничной торговли, ко­
торый данный магазин может осуществлять лучше, чем кто-либо еще.
Те, у кого не было четкой цели и кто не обеспечил себе индивидуаль­
ность, как это сделал Gimbels, должны были покинуть рынок.


66
Все американские универсальные магазины оказались зажатыми
в тиски: с одной стороны, они испытывают давление специализиро­
ванных магазинов, предлагающих потребителям больший выбор и бо­
лее низкие цены (например, сеть специализированных магазинов элект­
ронных товаров —Toys "R" Us and Radio Shack)^ и, с другой — давление
магазинов сниженных цен и гипермаркетов европейского стиля с огра­
ниченным набором услуг, но очень привлекательными для потребителей
ценами. Давление на универсальные магазины также возрастает из-за гро­
мадных долгов, вызванных существующей системой закупок.
Как Macys, так и Marshall Field сознательно покинули рынок де­
шевых товаров, уступив его магазинам сниженных цен.
Образ магазинов Sears и Roebuck (осовремененная версия магазина
девятнадцатого века) — продажа добротной, но немодной одежды и
других товаров — выглядит а1ишком архаичным. Специализированные
магазины переманили покупателей даже у их известных отделов, тор­
гующих металлическими изделиями. Доля Sears на рынке красок со­
кратилось с 42 до 18%, на рынке электроприборов — с 46 до 32%.
Некоторые магазины отошли от такой неприбыльной линии пове­
дения. А & S в своем новом суперсовременном магазине в Манхэт-
тэне сохранил только отделы мебели и электронных товаров; Macys
имеет все отделы, но передал реализацию фотоаппаратов специали­
зированным магазинам. Sears по-прежнему пытается заниматься
всем и не очень успешно; его доходы застыли на определенном уров­
не, и он рискует стать вслед за Woolworth магазином вчерашнего дня.
J. С. Penney, когда-то почти копия Sears, имеет гораздо более ясную
цель — стать похожим на американский аналог Marks & Spencer — и
движется в выбранном направлении. Он ориентируется на модную женс­
кую одежду, предлагаемую по средним ценам, и отказался от таких не­
прибыльных направлений, как электронные товары или металлические
изделия.
The Economist, 7 октября 1989.

Японские фирмы застряли на полпути
Стратегическое позиционирование, так помогавшее Японии в
прошлом, больше не работает. С одной стороны, немецкие компании,
такие 'как Mercedes и BMW, которые диктуют настолько высокие це­
ны, что даже рост издержек не снижает прибыли, с другой — произ­
водители больших объемов дешевой продукции — корейские Hyundai,
Samsung и Lucky Goldstar — затраты на производство которых почти
в два раза ниже, чем в Японии.
Японские фирмы оказались посередине: они не могут получить ни
такие высокие прибыли, как немецкие фирмы, ни снизить заработную
плату сотрудников до уровня корейских фирм. Результат этого — бо­
лезненное давление с обеих сторон.

Kenlchi Ohmae, McKinsey, Tokyo, 1987.


67
Оценка концепцпп общих стратешп
Вклад Портера неоценим. Он значительно поднял уровень
дебатов о стратегии. Однако концепция общих стратегий имеет
свои недостатки.
Выше мы уже упоминали, что стратегия лидерства по из­
держкам требует от фирмы соответствия средним стандартам
качества отрасли. Это не "дешевый и легкий" выбор. Если про­
дукция окажется не отвечающей существующим стандартам, то,
вероятно, потребуется установить низкую цену, чтобы продать
этот товар, что в свою очередь приведет к снижению прибыли.
Аналогично мы отмечали, что преуспевающей компании, дела­
ющей ставку на дифференциацию, нужно помнить о себестои­
мости. В особенности компания должна быть жесткой в вопро­
се сокращения затрат.
Хотя на первый взгляд эти две стратегии могут показаться
разными и совершенно обособленными, при ближайшем рас­
смотрении оказывается, что у них много общих элементов: обе
стратегии требуют от предпринимателей большого внимания к
качеству продукции (особенно, когда один вариант снижения
себестоимости заключается в безотходности производства и ис­
ключении необходимости доработки продукции), и оба требуют
более пристального внимания и контроля за издержками. В таком
случае было бы полезно рассматривать эти две стратегии не как
взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации (рис. 3.6).

Дифференциация

i
А D




В


Эффективность


Рис 3.6. Дифференциация и эффективность

68
Фирма, находящаяся в точке А на графике, несомненно,
стремилась бы проводить стратегию, направленную на диффе­
ренциацию, обслуживая определенный сегмент, предлагая то­
вар/услугу с уникальным сочетанием свойств, и получила бы
возможность устанавливать более высокую цену. В данной си­
туации не уделяется большое внимание достижению эффектив­
ности: большая часть времени и усилий управленческих работ­
ников направлена на сохранение и развитие тех сильных сто­
рон, которые привели к успеху, на то, чтобы постоянно совер­
шенствовать продукт, на сохранение качества на высоком уровне
(вне конкуренции) и на быстрое реагирование на потребности
потребителя.
Фирма, находящаяся в позиции 5, придерживается страте­
гии "чисто эффективной". Усилия направлены на снижение себе­
стоимости на всех стадиях работы; в данной ситуации вопросу
обновления продукции и услуг уделяется мало внимания. Ос­
новная прибыль получается за счет низкой себестоимости при
средних для отрасли ценах.
Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой
стратегии. Эта фирма, согласно Портеру, "застряла на полпути".
Недостаток дифференциации означает невозможность поднять
цену выше средней по отрасли, а более низкая, чем в среднем
по отрасли, эффективность приводит к повышению себестои­
мости. Таким образом фирмы, находящиеся в позиции С, ис­
пытывают давление с обеих сторон.
Фирма в позиции D находится в завидном положении, так
как имеет преимущества и той и другой стратегии. Способ­
ность фирмы к дифференциации ведет к возможности назна­
чить более высокую цену, и в то же время эффективность пре­
доставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Фирмы
в позиции D будут, таким образом, превосходить другие компа­
нии этой отрасли. Получить возможность использовать пре­
имущества одновременно двух стратегий очень сложно. Обычно
дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать
продукцию, что ведет к увеличению затрат, и наоборот, дости­
жение самой низкой себестоимости в отрасли обычно означает,
что фирме требуется отступить в определенной степени от
дифференциации вследствие стандартизации продукции. Но
самые большие трудности возникают из-за несовместимости, а
чаще противоречивости требований к организации производ­
ства, которую подразумевает каждая из стратегий. Мы рассмот­
рим эти разные требования в следующей главе.

69
Существуют и другие проблемы, связанные с общими стра­
тегиями Портера.
1. Почему вам следует иметь самые низкие в отрасли издер­
жки производства? Наверняка же, если вы занимаете по этому
показателю второе или третье место, то будете получать при­
быль более высокую, чем в среднем по отрасли? Аргументация
Портера основана на связи между объемом реализации и дос­
тижением самой низкой себестоимости. Если в отрасли суще­
ствует значительный эффект кривой опыта или же если эконо­
мия на масштабах производства может быть достигнута при ус­
ловии, что одна фирма занимает значительную часть рьшка, тогда
как две или более фирм пытаются достичь положения произво­
дителя с наименьшими издержками то, по всей видимости, де­
ло закончится полномасштабной ценовой войной. В такой си­
туации будет только один победивший — производитель с наи­
меньшими затратами. Однако, если эффекты кривой опыта и
масштаба производства не столь существенны и/или фирмы в
этой отрасли пользуются неценовыми методами конкуренции
(такие, как сервисное обслуживание, реклама, каналы распре­
деления, недостатки второго или третьего места в области из­
держек исчезают. (Мы вновь поднимем этот вопрос в п.
"Позиционирование компании").
2. Существуют и другие исключения из правила, гласящего
что фирмы должны выбирать одну из этих стратегий. Обновле­
ние (особенно обновление технологического процесса) может
помочь фирме резко снижать издержки производства и прово­
дить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себе­
стоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производи­
тель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии
усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остать­
ся производителем, имеющим самые низкие издержки произ­
водства. С другой стороны, преуспевающая дифференцирован­
ная компания может достичь такого объема реализации, кото­
рый поможет ей стать также и лидером по издержкам (примером
может служить фирма, осуществляющая дифференциацию пу­
тем создания сильных товарных марок.


Потребительские предпочтения
Обсуждая стратегию поведения компании на конкурирую­
щем рынке, мы упустили из виду покупателя, а именно его

70
предпочтения и потребности. Ни одна из описанных нами
стратегий не приведет к желаемому результату в том случае, ес­
ли на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей, же­
лающая приобрести те товары или услуги, которые производит
эта компания. То есть нет никакого смысла в снижении издер­
жек при производстве механических калькуляторов, если их
уже никто не покупает. Без сомнения, приведенная ситуация
совершенно нереальна, но она делает ударение на необходимо­
сти понимания потребностей и предпочтений отдельных поку­
пателей. Как уже было отмечено в гл. 2, предпочтения покупа­
телей меняются, и преуспевающие компании используют об­
ратную связь для выявления этих изменений и предсказания
дальнейших тенденций развития спроса. Если в нашем анализе
пойти дальше и перенести уже выявленные закономерности на
уровень компании в условиях отдельной отрасли, то в данном
случае отправной точкой будут служить ожидания покупателей.
Восприятие покупателем (или потенциальным покупателем)
различных производителей требуемых ему товаров/услуг может
быть совершенно отличным от восприятия компанией своих
конкурентов.
Я полностью убежден, что наиболее преуспевающие банки и
финансовые учреждения — это те, которые прислушиваются к
мнению потребителя (клиента). Это означает, во-первых, во-вторых и
в-третьих, что необходимо знать, чего же хочет покупатель?
{Питер Эллвуду заведующий отделом по работе с клиентами бан­
ка TSB)
Пример 3.4 позволит вам узнать немного больше о покупа­
телях.
В процессе развития отдельных отраслей промышленности
меняется и характер конкурентной борьбы. Преимущества пер­
вопроходца, полученные компанией при внедрении новых тех­
нологий, быстро исчезают по мере того, как их перенимают дру­
гие компании. К примеру, ассоциации сертифицированных бух­
галтеров-аудиторов расширили сферу деятельности, добавив кон­
салтинговые услуги к стандартному набору предоставляемых ими
услуг. Довольно скоро огромное количество мелких фирм после­
довало за "большой шестеркой"^ . Сейчас правила игры измени­
лись: то, что раньше было ключом к успеху, сегодня стало нормой.

^ к "большой шестерке" относятся компании: "Ernst & Yomig International",
"Coopers & Lybiund", "Deloitte Haskins & Touche International", "Price Wateriioiise",
KPMG, "Artur Andersen Worldwide".— Примеч. научн. ред.

71
Пример 3.4

Что же действительно хочет покупатель?
Знаете ли вы:
1. Кто принимает окончательное решение о покупке?

<< Предыдущая

стр. 11
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>