<< Предыдущая

стр. 13
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

рая производит необходимый товар.
Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уни­
кальность, новизну и эксклюзивность. Цена для
них не является решаюш;им фактором при совер­
шении покупки.
Горизонтальная ось определяет место компании на рынке.
Данный график распространяет м'етодику анализа привлека­
тельности отрасли для предпринимателей на отдельную компа­
нию. Аналогично тому, как мы оценивали привлекательность
той или иной отрасли, можно оценить позицию фирмы внутри
отрасли.
Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та,
при которой реализуется большинство из перечисленных ниже
условий:
1. У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые
купить ее продукцию.
2. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок,
ни повышать цены.
3. Другим компаниям, действующим в той же или других от­
раслях, трудно переманить ее покупателей.

Характеристики сегмента


Сегмент 3
Нечувствителен к ценам




В
Сегмент 2




Сегмент 1
Чувствителен к ценам


Благоприятное Неблагоприятное

Позиция компании

Рис. 3.8. Позиционирование компании

78
4. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у анало­
гичных фирм в данной отрасли.
При неблагоприятной ситуации фирма оказывается неза­
щищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и
конкурентов.
Рассмотрим несколько случаев, основываясь на рис. 3.8. К
примеру, компания А находится в неблагоприятной ситуации на
рынке и обслуживает сегмент покупателей, реагируюищй на цены.
Как эта компания может исправить свое положение? Вполне воз­
можно, что общий анализ данной отрасли показывает отсутствие
перспектив роста (вследствие, скажем, присутствия сильньк по­
купателей, падения спроса, угрозы со стороны товаров-субститутов
и т.д.). В этом случае компании скорее всего будет лучше пре­
кратить свою деятельность в данной отрасли. Если допустить,
что рассматриваемая отрасль характеризуется сильной структу­
рой, то перед компанией открываются два пути.
1. Улучшение ситуации путем резкого снижения издержек. Это
позволит компании выдержать возможный рост цен постав­
щиков и постоянную тенденцию к снижению потребительских
цен. Одна из проблем, возникающих перед фирмами, придер­
живающимися данной стратегии, состоит в том, что позиция
производителя с низ1<нми издержками тесно связана с долей
рынка (из-за эффекта масштаба производства или кривой опы­
та), но работа на данном сегменте в свою очередь приводит к
необходимости дальнейшего снижения цен для поддержания
объема продаж. И если компания проигрьшает в борьбе за до­
лю рьшка, то ей приходится уходить с него. Таким образом,
здесь применима стратегия лидерства по издержкам Портера.
2. Попытка сформировать подгруппы покупателей. Это можно
было бы применить в случае наличия на рынке отдельной
группы покупателей, требование которых в чем-то специ­
фичны (отличны от общих). Эти отличия довольно разнооб­
разны и могут возникнуть в результате либо географическо­
го положения, либо наличия доступа к каналам распределе­
ния и т.д. Использование этих целевых подгрупп не прине­
сет компании каких-либо ценовых выгод (т.е. это нельзя на­
звать в чистом виде стратегией дифференциации по Порте­
ру), но тем не менее позволяет направить затраты на удов­
летворение определенных потребностей потребителей. Это
позволит в конечном итоге сохранить часть покупателей.
Здесь прослеживается аналогия со стратегией Портера —
фокусирования на издержках.

79
Компания В пытается осуществить дифференциацию, при­
спосабливая товары к требованиям определенных групп потре­
бителей. Ценовые преимущества существуют, но они невелики.
Из этого следует, что компании, ориентированные на эту груп­
пу потребителей, вынуждены основное внимание уделять эф­
фективности. Для покрытия накладных расходов необходим
большой объем реализации. В свою очередь это может повлечь
необходимость обслуживать множество отдельных подгрупп по­
требителей, что ограничит возможность компании сфокусиро­
ваться на нуждах каждой группы.
Компании, обслуживающие настолько большие сегменты
рынка, должны предлагать потребителям разнообразную про­
дукцию и/или услуги. Но эта ситуация отличается от описан­
ной Портером стратегии дифференциации продукции, так как
ценовые преимущества незначительны. Возможно ли для таких
компаний проведение стратегии лидерства по издержкам? Воз­
можно, что да, но этот путь сопряжен с риском, поскольку ли­
дер по издержкам может быть только один.
Неужели такие компании вынуждены всегда оставаться се­
редняками? Скорее всего нет, поскольку существует много спо­
собов повышения эффективности помимо снижения издержек.
Риски, связанные с высокими издержками, для этой группы
компаний невелики, поскольку покупатели в состоянии упла­
тить запрашиваемую цену, и соответственно необходимость це­
новой конкуренции здесь отсутствует. Таким образом, для та­
ких компаний основой их стратегии является дифференциация
продукции, позволяющая им удерживать или увеличивать объем
продаж, но не ценовые преимущества.
Компании, обслуживающие последний сегмент, описанный
на нашем графике, должны поддерживать те характеристики
продукта,, которые привлекли к нему покупателей. Инноваци­
онные процессы и улучшение качества продукции должны сто­
ять на первом месте.
Для более наглядного представления трех различных страте­
гий мы привели три графика безубыточности. Для компании с
низким уровнем издержек и низкими ценами, обслуживающей
первый сегмент рынка, характерен низкий уровень постоян­
ных и переменных издержек. Это позволяет ей удерживать
конкурентные цены и при этом получать достаточные при­
были при небольшом объеме продаж. Конечно, в случае, если
процесс производства автоматизирован и требует больших ка­
питальных вложений, то уровень постоянных издержек будет
велик, хотя переменные издержки будут меньше. Для достиже-

80
ния точки безубыточности такой компании понадобится выйти
на больший объем реализации.
Компании, связанные со второй группой потребителей, вы­
нуждены больше инвестировать для достижения дифференциа­
ции. Этот процесс приведет к повышению как постоянных, так
и переменных издержек. Если цены не позволяют такой ком­
пании покрыть все издержки, то этому может помочь лишь
большой объем продаж. Таким образом, для этих компаний
возникает серьезная опасность, что занимаемая ими ниша
слишком узка.
Покупательная способность 3-го сегмента рынка не зависит
от уровня цен. Эта группа потребителей готова заплатить за
дополнительное качество цену, запрашиваемую производите­
лем. В зависимости от структуры издержек внутри компании
и максимально высокого уровня цен, приемлемого для потре­
бителя, фирма может себе позволить сформировать ниши на
рынке.
Если в качестве примера обратиться к авиаперевозкам через
Северную Атлантику, то рассматриваемые нами сегменты рын­
ка будут следующими (рис. 3.9):
Сегмент 1: Группа потребителей, ищущих наиболее дешевый
способ пересечения Атлантического Океана. Они
готовы смириться с неудобствами рейса, если цена
приемлема для них. К этой группе можно отнести
студентов.
Сегмент 2: Эта группа в основном состоит из деловых людей и
туристов, имеющих возможность и желающих зап­
латить чуть больше для того, чтобы получить требу­
емые условия и удобства.
Сегмент 3; Эту группу представляют персоны VIP, которые це­
нят удобство, быстрое и качественное обслужива­
ние, другие эксклюзивные виды услуг.
Представители первого сегмента будут обслуживаться рядо­
вым персоналом, количество дополнительно предоставляемых
услуг будет сведено к минимуму (вплоть до отсутствия обеда).
Это направлено на достижение низкого уровня себестоимости
и низких цен.
Второй сегмент довольно большой и внутри него можно
вьщелить несколько подгрупп с характерными запросами по­
требителей. Но необходимо еще раз упомянуть, что эти пасса­
жиры рассчитывают лишь на небольшую наценку. Авиакомпании,

81
Издержки/доходы


Доходы от продаж
Переменные издержки




Постоянные издержки


Уровень продаж

Сегмент 1: низкие издержки / низкая цена


Издержки/доходы
Уровень продаж
Средние цены, компания
Переменные издержки
не может увеличить доходы
Постоянные и переменные издерж-
Д ки возрастают, так как компания
пытается упрочить свое положение



Увеличение уровня продаж — решающий фактор


Уровень продаж
Предельный объем рыночной ниши

Сегмент 2

Переменные издержки
Издержки/доходы
Прибыли при низком уровне продаж



Высокие постоянные издержки




Вьюокие цены
Уровень продаж

Сегмент 3: успешная дифференциация

Рис. 3.9. Точки безубыточности для различных сегментов

82
обслуживающие преимущественно таких пассажиров, должны
добиваться высокого уровня продаж для покрытия дополни­
тельных издержек (см. пример 3.5)
Пассажиров третьего сегмента можно привлечь нескольки­
ми способами. Их может заинтересовать салон первого класса
одного из регулярных рейсов (но и в этом случае им придется
разделить его с какими-нибудь туристами, что им может не по­
нравиться). Или, возможно, они предпочтут нанять отдельный
самолет. А еще лучше, почему бы не купить свой?

Пример 3.5

Безнадежно искать различия
Выдержки из рекламных сообщений авиакомпаний
31 октября Cathay Pacific открыл самую быструю авиалинию Ман­
честер — Гонконг. Только одна остановка во Франкфурте и затем
без посадки до Гонконга. Присоединяйтесь к нашей быстрой линии и
прибывайте в хорошей форме.
Cathay Pacific
В недалеком прошлом авиационные билеты выписывались вруч­
ную и, следовательно, клиенты теряли много времени. Сегодня мы
усовершенствовали процесс. Наша компьютерная система брониро­
вания и выписки билетов, разработанная в полном соответствии с
мировым опытом ведущих авиакомпаний, позволяет нам проводить
международную резервацию авиабилетов, подтверждение и выписку
только по одному коду. Высокотехнологичная система в совокупности
с вежливым и внимательным персоналом дает нам возможность вы­
полнить все ваши требования к путешествию и сделать его привлека­
тельным и быстрым.
Kuwait Airlines
Если в любой точке мира вы хотите чувствовать небо с момента
вашей регистрации до момента прибытия, летайте авиалиниями стра­
ны, которая сделает ваше путешествие комфортным.
ТАР Air Portugal
В этом году мы будем снова заменять пятнадцать наших самоле­
тов на более комфортабельные, поэтому наш парк машин останется

<< Предыдущая

стр. 13
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>