<< Предыдущая

стр. 14
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

одним из самых современных в мире. И мы уделим этому все наше
внимание и заботу со всей основательностью и дотошностью, которой
мы, немцы, отличаемся.
Lufthansa
И Viasa приблизит это за время полета, который будет незабыва­
емым с начала до конца, потому что все кругом фантастично.
Viasa, the Airline of Venezuela

83
Как великолепные воздушные ворота в международные полеты
Венский аэропорт становится чрезвычайно важным. Его преимуще­
ства: удобное размещение, короткое время транзита, быстрая регис­
трация, близость всех выходных ворот. Австрийские авиалинии удоб­
но свяжут вас с Восточной Европой и Средним Востоком.
Austrian Airlines
Мы не хотим, чтобы вы нажимали на кнопку вызова стюардессы.
Мы уверены, что вам не придется ожидать второго бокала вина.
TWA
За самым быстрым полетом в свободном воздушном путешествии
обращайтесь в Northwest.
Northwest Airlines
Только в компании JAL новый бизнес-класс с более широким
креслом, которое будет иметь первый в мире персональный пяти­
дюймовый видеомагнитофон.
JAL Japan Airlines
Когда вы летите первым или бизнес-классом авиакомпании Delta,
стюардесса приятно удивит вас. Она назовет вас по имени. Вы
встречали ее до этого? Нет. Она просто работает так, как ее обучили
в центре подготовки Delta.
Delta Airlines
Виктор Амосоу, глазной специалист из Дакара. Он известен как
один из самых знаменитых офтальмологов страны. Часто путеше­
ствуя, он учитывает тот факт, что все самолеты компании Swissair
оборудованы специальной посадочной системой для точного прибы­
тия в порт назначения. Это и определило его выбор.
Swissair



Задание к сптуацпп
1. Выясните основною потребительские предпочтения на двух основных
сегментах, где работает компания Workgear.
2. Какая из рассмотренных стратегий подходит для каждого из этих
сегментов?
Органпзацпонные вопросы
пспопьзованпя различных
стратегий

Хотя существуют определенные трудности в выработке общих страте­
гических концепций, есть серьезные аргументы в поддержку той точки
зрения, что одновременно ориентироваться на лидерство по издержкам и
дифференциацию достаточно сложно. В данной главе мы рассматриваем
общие стратегии и некоторые организационные вопросы их использова­
ния. Начнем с рассмотрения лидерства по издержкам.


Достижение лидерства по издержкам
Допустим, что компания внедряет стратегию лидерства по
издержкам. Какой тип организации^ способен привести к мак­
симальному снижению издержек на единицу продукции? В час­
тности, какие требуются опыт и ресурсы, какие необходимы
структура и система организации, какая культура организации в
большей степени соответствует стратегии? И что наиболее важ­
но: каковы доминирующие ценности компании? Давайте рас­
смотрим в деталях требования стратегии лидерства по издерж­
кам, используя следующие понятия (категории):
• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• культура, стиль и ценности.
Рис. 4.1 показывает, что подобная стратегия управляет тремя кате­
гориями так, что организация соответствует данной стратегии. (В ос­
нове рисунка — модель МакКинзи 7-S, с которой вы, возможно,

^ Здесь и в дальнейшем термин "организация" употребляется для характеристи­
ки внутреннего построения компании — Примеч. наунн. ред.

85
Культура,
стиль и ценности




Лидерство
по издержкам




\
/
Структура Навыки
и системы и ресурсы



Рис. 4.1. Стратегия пий^рства по издержкам


уже сталкивались, однако некоторые из категорий совмещены, неко­
торые убраны, добавлена категория "ресурсы".)
Для большей наглядности предположим, что наша фирма
занимается производством какого-либо продукта.

Навынп п ресурсы
Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта в
контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия,
комплектующие, затраты на заработную плату, закупка обору­
дования или затраты на хранение — любые из перечисленных
затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимос­
ти. Все они должны четко идентифицироваться и жестко конт­
ролироваться. Если для производственного процесса необходи­
мо использовать дорогостоящее оборудование, то, возможно,
необходимым условием будет наличие определенных навыков в
планировании с целью максимизации эффективности его эксп­
луатации. Если же наибольшая составляющая затрат — это из­
держки на заработную плату (например, в трудоемком процессе
сборки изделий), то необходимо обладать знаниями, как пра­
вильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения
по результатам труда, контролировать, планировать трудовой
процесс. Для минимизации затрат на приобретаемые материа­
лы необходим контроль за закупками.

86
к необходимым ресурсам можно отнести капитал (для
крупных предприятий необходимым может быть достижение эко­
номии на масштабах производства), наличие дешевой рабочей
силы, свободный доступ к сырьевым материалам и эффектив­
ную сбытовую систему. Но важнее всего для достижения ли­
дерства по издержкам — наличие знаний и опыта у руководства
по управлению издержками во всей организации, а не только
непосредственно в процессе производства продукции. Более того,
если мы проанализируем работу фирмы по всей цепочке цен­
ностей, то увидим, что если правильно управлять связями меж­
ду разными видами деятельности по созданию ценностей, то
это может значительно снизить издержки (к примеру, инвести­
рование в обучаюш[ие программы для персонала поможет сни­
зить потери от брака и переделок).
Здесь необходимо заметить, что хотя для достижения лидер­
ства по издержкам требуются значительные усилия, чтобы по­
высить эффективность работы фирмы, нельзя забывать о каче­
стве продукции или услуг. Как было замечено в гл. 3, лидер по
издержкам должен предлагать качество, эквивалентное средне­
му уровню в данной отрасли, если превосходство по издержкам
должно приводить к высокой прибыльности. Таким образом, та­
кой лидер должен функционировать как минимум так же, как
средние участники в данной области бизнеса. Практически вез­
де средний уровень качества последовательно повышается в
основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдель­
ных фирм, которые быстро навёрстываются всеми остальными
компаниями. Таким образом, лидер по издержкам должен по­
стоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам.
Проблема заключается в том, что многие фирмы, концентриру­
ясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций.

Структура п системы
Характер выпускаемой продукции во многом определяет
необходимую для снижения издержек структуру компании. Ес­
ли предприятие ориентировано на массовый выпуск продук­
ции, что требует большого числа работников, то его организаци­
онная структура может иметь вид, представленный на рис. 4.2.
Мы будем использовать этот пример для характеристики раз­
личных элементов структуры (рис. 4.3).
В организационной структуре существует несколько уров­
ней, которые связывают верхние уровни, начиная с высшего

87
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Старшие управляющие



/ Качество \
/ Пабпик рипейшнз \
/ Планирование )
Обработка \
информации
Метоп изучения
Столовая 1
1 Разработка
\ товара 1Ч )
у Эксплуатация /
\ Закупка 1 \/ / Менеджеры \\ зданий /
Менеджеры
' по производству по продажам ^


\ ш
\ т
1 Контролеры \ Обеспечение ПРОДАЖИ
1 д производства
Упаковка
Обслужи­
Товары
1 ПРОИЗВОДСТВО вание
на складе Отгрузка
Обработка Доводка Сборка


Рис. 4.2. Эффективная организация




Рис. 4.3. Пять элементов организации
руководства (мы назовем его стратегическим уровнем) и закан­
чивая рабочими, занятыми в производственном процессе. Эти
связующие звенья являются средним уровнем на рисунке.
Так как большинство производственных процедур рутинны
и достаточно однообразны, первичный контроль может быть
направлен на группы численностью до 50 рабочих. Это возможно
благодаря тому, что он осуществляется не лично руководите­
лем, а по системе, разработанной аналитиками (такими, как
инженеры по труду, нормировщики, контролеры качества и
объема выпуска, плановики и т.д.). Аналитики не являются ча­
стью линейного руководства, играя тем не менее, значительную
роль и являясь жизненно необходимой частью в структуре орга­
низации, ориентированной на массовое производство и на­
званной нами техноструктурой.
Крупные предприятия, выпускающие массовую продукцию,
также имеют группу сотрудников, обозначенную на рисунке
как вспомогательный персонал. Эта группа включает в себя работ­
ников столовых, уборщиц, техников-смотрителей, охрану, службу
по связям с общественностью, юридическую службу, службу по
исследованию рынка. Вспомогательный персонал отличается от
аналитиков техноструктуры тем, что не имеет непосредственного
отношения к производству и, так как его работу могут выпол­
нять люди, не являющиеся сотрудниками компании, они могут
быть заменены на работающих по субконтрактам. Все это дела­
ет данную группу менее значимой, а также ограничивает ее
влияние на политику компании.
Таким образом, путь к лидерству по издержкам через мас­
совый выпуск продукции предопределяет тщательно разрабо­
танную и высокоспециализированную структуру производства.
А структура в свою очередь связана с системами: планировани­
ем выпуска продукции, определением должностных обязаннос­
тей, программой контроля за качеством, бюджетным контро­
лем, контролем за издержками, повышением по службе, дис­
циплинарными процедурами и т.д.
С развитием подобной структуры компаний все большее коли­
чество решений принимается с помощью описанных процедур и
систем. В некоторых фирмах линейные руководители-старожилы,
еще помнящие то время, когда они могли самостоятельно прини­
мать и увольнять сотрудников, рекомендовать повьппение в должно­
сти и увеличение заработной платы, определять план выпуска
продукции, оценивать качество продукции (т.е., управлять всем),
все более и более разочаровываются, так как право принимать
решения перешло от них к сотрудникам центральных служб.

89
с помощью пяти элементов организации, упомянутых в
рассматриваемом примере (стратегический уровень, непосред­
ственно производители, средний уровень, техноструктура и вспо­
могательный персонал), можно описать любой тип структуры.
Конечно, в разных организациях удельный вес этих элементов
может меняться. Мы будем ирпользовать эти категории, чтобы
рассмотреть структуру компании, ориентирующуюся на страте­
гию дифференциации.

Культура, стппь работы п ценности
к сожалению, во многих фирмах, занимающихся массовым
выпуском продукции, господствует атмосфера конфликта, за-
жатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия.
Частично причина кроется в слишком большой психологичес­
кой дистанции между руководством (стратегическим уровнем)
и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непо­
ниманию. Приводит к антагонизму внутри коллектива, недове­
рию также горизонтальная специализация, способствующая дроб­
лению на многочисленные департаменты, подразделения, ко­
торые вырабатывают различные цели, задачи и создают свою

<< Предыдущая

стр. 14
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>