<< Предыдущая

стр. 16
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

тов привела к новым контактам благодаря рекомендациям
бывших клиентов.
Приходится нанимать больше персонала, чтобы справиться с
растущим спросом, в то же время сотрудники, уже имеющие
опыт, оттачивают свое мастерство. Неизменно оказывается, что
бизнес фирмы сосредотачивается вокруг КК и относящейся к
ним работы. На фирме выработаны процедуры для аналитичес­
кой работы и деятельности по подготовке персонала. Теперь уже
разработана необходимая документация — материалы, опрос-

96
ные листы, слайды для презентации и есть персонал для под­
держки консультантов по проблемам кружков качества.
Сейчас наша фирма уже не одинока в своей сфере деятельнос­
ти, однако благодаря опыту и большому объему работы она смогла
стандартизировать процесс до такой степени, что получила воз­
можность нанимать неподготовленный персонал, обучать его сво­
им методам работы и направлять к новым клиентам.
Стандартизация услуг при возможности нанимать менее до­
рогой персонал позволила фирме иметь значительное преиму­
щество по затратам над своими конкурентами. При том что ка­
чество услуг одинаково и цены сравнимы, более низкая себес­
тоимость работ приводит к большей прибыли.
Но есть и другие последствия этой стратегии. Фирма теперь
стала менее гибкой по сравнению с тем, какой она была; вновь
набранный персонал не может быть использован для консуль­
тирования по проблемам, отличным от проблем, рассматривае­
мых в кружках качества.
Структура изменилась; в ней уже не доминируют высоко­
квалифицированные специалисты. Теперь это смесь обычных
консультантов, специалистов по кружкам качества, админист­
рации и большого количества обслуживающего персонала (для
обслуживания систем, организации семинаров по подготовке
персонала, для подготовки документов и т.д.). Организация пе­
реживает переход от гибкой структуры adhoc-кратии к более
бюрократичной структуре. Это обусловлено стабильностью,
обеспеченной ростом заказов на услуги кружков качества.


От лидерства по издержкам
к дифференциации
Какие перемены ждут фирму, которая меняет стратегию ли­
дерства по издержкам на стратегию дифференциации? Рас­
смотрим случай с фирмой — производителем химических това­
ров. Несмотря на предпринятые попытки снизить себестои­
мость она никак не может достичь показателей лидирующего
производителя в данной области. Фирма понимает, что для до­
стижения уровня себестоимости лидера необходимо осуще­
ствить ряд мероприятий, требующих затрат, и вряд ли сможет
их финансировать, так как из-за достаточно высокой себестои­
мости своей продукции и низких цен на химические товары,
она не получает прибыль, обеспечивающую необходимый капи-

97
тал. Так, наша фирма не является лидером по издержкам, но
она пыталась выработать стратегию, нацеленную на эффектив­
ность. Все усилия были сконцентрированы на управлении из­
держками, а не на дифференциации товаров/услуг для потреби­
теля, дабы оправдать повышение цен. Компанию вряд ли ожи­
дает блестящее будущее, если она не поменяет стратегию.
Смена высшего руководства привела к новому подходу. Те­
перь остающаяся прибыль используется не дЛя повышения
производственной эффективности, а идет на покупку мелких
специализированных химических компаний. Через некоторое
время была создана группа связанных химических компаний и
в результате основное химическое производство было потесне­
но. Теперь продукция фирмы является совокупностью хими­
ческих товаров высокой потребительской ценности, и органи­
зация постепенно адаптируется к переменам и отражает их в
стратегии. Центральный офис уменьшен до небольшого коли­
чества специалистов, занимающихся больше управлением про­
цессов приобретения компаний, чем химическим производством.
Каждой приобретаемой компании оставляют довольно большую
свободу действий, ориентируясь на децентрализацию. Если специ­
ально не выяснять, то и не поймете, что они теперь часть другой
компании. Средства, зарабатываемые дочерними компаниями,
направляются на исследования и развитие (на уровне самих же
дочерних компаний) и на будущие приобретения.
Фирма была трансформирована из большой централизован­
ной структуры в децентрализованную, свободно связанную струк­
туру, практически в виде холдинга.


Лидерство по издержкам
и дифференциация одновременно
До сих пор мы рассматривали фирмы, преследующие либо
стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифферен­
циации, или фирмы, меняющие одну стратегию на другую. Ре­
ально ли следовать двум стратегиям одновременно?
Возьмем, например, историю с компанией Toyota. В тече­
ние многих лет, с начала 60-х годов, она придерживалась стра­
тегии, в основном сводящейся к снижению себестоимости,
благодаря чему фирма смогла захватить значительную долю ми­
рового рынка. Отметим, однако, что на этом пути она должна
была постоянно улучшать технические характеристики и ди-

98
зайн своих автомобилей, чтобы соответствовать постоянно ус­
ложняющимся запросам потребителей; в противном случае ей
пришлось бы предлагать свои машины по более низкой цене.
Тогда как в прошлом Toyota и другие японские автомобилест­
роители в основном следовали европейским инновациям в об­
ласти технологий и стиля, теперь они сами диктуют моду во
многих сферах.
Наш анализ, тем не менее, показал, что ориентация на эф­
фективность требует особого типа организационной структуры
и культуры, очень отличного от того, который подходил бы для
инноваций. Могут ли эти две контрастирующие организацион­
ные формы сосуществовать? Некоторые фирмы пытались ис­
пользовать стратегию эффективности производства и стратегию
дифференциации внутри одной организационной структуры.
Однако это может привести к проблемам, конфликтам и комп­
ромиссам, когда две стратегии вьщвигают противоположные
императивы: порядок против гибкости; чутье и созидательность
против рутины; автократичное управление против управления,
основанного на участии; контроль против доверия и т. д. По­
иск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке
удовлетворить столь отличные друг от друга требования может
привести к потере преимущества обеих (и лидерства по издер­
жкам и дифференциации). По Портеру, это позиция фирм,
"застревающих на полпути".
Другие фирмы удовлетворяют эти различающиеся требова­
ния физическим разделением организации на подразделения,
ответственные за привнесение компонента дифференциации и
компонента эффективности. Например, фирма потребительс­
ких товаров может расположить службы маркетинга и продви­
жения новых продуктов отдельно от производственных цехов.
Хотя это может привести к взаимосвязи между, скажем, отде­
лом внедрения новых продуктов и конструкторским отделом,
но, по крайней мере, это позволит управлять данными функ­
циями надлежащим образом (см. пример 4.2).

Пример 42

BMWZ1
Ни один показ автомобилей не обходится без того, чтобы на мониторе не
привлекли внимание зрителей эти модели.
Сверкающие стеклом "Средства передвижения будущего" сконструиро­
ваны, чтобы продемонстрировать творческие возможности и техническое
мастерство сотрудников фирмы, занимающихся разработкой новых моделей.


99
Тем не менее эти aBTOMCf6HnH могут не появиться на улицах.
Неизбежная проблема: для тот чтобы автомобиль сошел с чертежной
доски, требуется столько же воображения, сколько необходимо для того, что­
бы идея автомобиля сначала попала на эту доску. BMW создала специальное
подразделение для решения подобных задач — техническую студию.
Команда, состоящая из сотни свободно мыслящих инженеров и дизайне­
ров, работает вне существующей организационной структуры. Тесно связан­
ная группа, которой потребовалось только три года, чтобы спортивные маши­
ны Z1 вышли из студии на дороги.

Из рекламы BMW




Два типа дифференциации
Прежде чем завершить исследование организационных воп­
росов использования общих стратегий, было бы полезно озна­
комиться с развитием концепции общих стратегий, предлагае­
мой Денни Миллером.
Он вьщеляет два типа стратегии дифференциации.
1. Инновационная дифференциация.
2. Маркетинговая дифференциация.
Наш пример с управленческим консультированием удовлет­
воряет категории инновационной дифференциации. Для того
чтобы опережать своих соперников, фирма постоянно должна
разрабатывать новые подходы, системы и т. д. Как результат,
организация должна быть гибкой и может нуждаться в некото­
ром обновлении персонала для привлечения в компанию но­
вейших идей.
Напротив, при маркетинговой дифференциации достигается
более высокий уровень цен в основном за счет маркетинговых
усилий, таких, как широкая рекламная кампания, продвижение
товаров и большие усилия по сбыту. При этом нет значитель­
ных требований по разработке новых продуктов: все новое свя­
зано с маркетингом продукта. Многие успешно действующие
производители потребительских товаров высшего качества попа­
дают под эту категорию (например, Unilever, Reckitt and Colman,
Nestle). Существуют интересные организационные моменты,
связанные с этой стратегией. Фирма может адаптировать двой­
ную структуру, упомянутую выше. С одной стороны, товар
(особенно стандартизированный) может производиться высоко­
эффективным способом потому, что данная фирма имеет большую

100
часть рьшка, что позволит ей осуществлять экономию на мас­
штабах производства и за счет накопленного опыта. Эта часть
организации будет похожа на успешного лидера по издержкам.
С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна
быть творческой и новаторской, подбадривая, вознаграждая и
удерживая людей с чутьем и воображением. Имеет смысл рас­
положить маркетинговую часть где-нибудь в другом месте, так
как культура той части фирмы, которая ориентирована на эф­
фективность производства, может внедриться в это маленькое
созидающее подразделение, что приведет к плохим последстви­
ям. Некоторые фирмы, ориентирующиеся на маркетинговую
дифференциацию, избегают этих проблем путем передачи по
субконтракту большей части созидательной маркетинговой дея­
тельности агентствам.

ЗдДднпе к сптуацпп
Проанализируйте нужды фирм по прокату рабочей одежды и нужды
конечных потребителей. Какие стратегии наиболее целесообразно ис­
пользовать фирме, чтобы удовлетворить эти нужды? Какой должна быть
фирма для успешной конкуренции на всех рыночных сегментах?
Используйте понятие элементов организационной структуры (навыки
и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности) и определи­
те, что относится к каждому элементу (не полный набор, а только основ­
ные черты). В данный момент абстрагируйтесь от данных по фирме
Workgear: эта информация будет тщательно анализироваться в следую­
щей главе.
Анализ органпзацпп



В предшествующих главах мы намеренно не рассматривали
вопрос об анализе существующего состояния организации.
В гл. 3 мы говорили о SWOT-анализе (выявление сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы, ее возможностей и угроз ее
деятельности извне) и о том, что этот метод не может оценить все
внутренние резервы фирмы, что крайне необходимо для выработ­
ки правильной стратегии развития. Это частично объясняется тем,
что в процессе SWOT-анализа все стороны деятельности фирмы
характеризуются либо как сильные, либо как слабые. Хотя и не
всегда явно, но при использовании SWOT-анализа возникает воп­
рос: сильные или слабые по сравнению с чем? Другими словами,
на основании чего мы решаем, что какое-то направление деятель­
ности фирмы является ее сильной стороной. Все ли руководители
используют в своих оценках одни и те же критерии? Мы отложили
анализ существующего положения фирмы до того времени, пока у
нас не сформируется четкое представление о том, какой должна
быть фирма, успешно функционирующая в отрасли. В гл. 2 иссле­
довались факторы внешней среды и тенденции их изменения, ко­
торые могут повлиять на фирму в будущем. В гл. 3 рассматрива­
лись стратегии, ориентированные на достижение превосходства. В
гл. 4 анализировалось, чего достигнет фирма, если будет следо­
вать определенной конкурентной стратегии. Итак, мы изучили ок­
ружение компании, построили прогнозы на перспективу. Теперь
следовало бы определить, как успешная стратегия будет выглядеть
в будущем и как должна быть организована фирма, чтобы реали­
зовать эту стратегию.
Сейчас мы готовы ответить на вопрос, касающийся слабых и
сильных сторон деятельности фирмы, хотя и не будем пользовать­
ся данной терминологией.

102
Мы можем сравнить то, что требуется для будущего успеха с
тем, что сейчас имеет фирма. Это даст нам возможность ощутит
масштабы изменений, необходимых фирме для достижения поло­
жения преуспевающей компании. Впоследствии нам будет легче
определить пути сокращения разрыва между требованиями стра­
тегии и существующим положением фирмы. Кроме того, мы смо­
жем определить приоритетность действий, необходимых для дос­
тижения поставленной цели, и распределить управленческие уси­
лия на их реализацию. В процессе анализа мы будем использовать
те же основные факторы, влияющие на развитие организации, что
и в четвертой главе: навыки и ресурсы; структуры и системы;
культура, стиль и ценности.
На схеме 5.1 показано, что на стратегию фирмы оказывает
влияние и накладывает определенные ограничения существующие
структура, культура, ценности и ресурсы. Действительность для
многих организаций такова, что они не достигают идеального или
оптимального сочетания навыков, структур и ценностей, необхо­
димого для обеспечения лидерства в отрасли. В этой главе мы от­
влечемся от идеального мира и приподнимем несколько камней,
лежащих на пути фирмы, чтобы посмотреть, что под ними скрыва­
ется. В некотором смысле эта глава рассматривает скрытые сто­

<< Предыдущая

стр. 16
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>