<< Предыдущая

стр. 17
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

роны организации, но очень важно провести углубленное исследо­
вание существующего состояния фирмы. Вооруженные этим зна­
нием и видением того, какой фирма должна стать в будущем, мы
можем разработать разумные и достижимые стратегии для прове­
дения необходимых изменений.



Структура п спстемы
Структура большинства компаний сложилась скорее под
воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий
по ее совершенствованию. Однако все эти вновь сформирован­
ные организационные структуры должны были быть достаточно
эффективными, иначе банкротство было бы неизбежным. Иде­
альной структуры, как известно, не существует, поэтому фир­
мы продолжают испытывать трудности, природа которых зак­
лючается именно в форме организации хозяйственной деятель­
ности. Например, по мере роста большинство фирм переходят
к функциональной структуре организации. Преимущество этого
вида структуры состоит в том, что она учитывает специализа­
цию каждого хозяйственного звена (сбытового, производствен-

103
Культура, стиль
и ценности




СТРАТЕГИЯ




/ \
Навыки и ресурсы
Структура и системы



Рис. 5.1. Структура, навыки и культура, ограничивающие
стратегию в решении вопросов, связанных
с конкретным продуктом или конкретным покупателем



ного, научно-технического и по работе с персоналом). Вместе с
тем ориентация исключительно на такую специализацию может
обернуться проблемами.
1. Во-первых, специалисты разных областей имеют различное
мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и
сбои в функционировании организации как единого целого.
2. Во-вторых, каждый функциональный отдел имеет свои соб­
ственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с
приоритетами другого функционального отдела (например,
производственный отдел предпочитает вьшускать один и тот
же продукт в течение длительного промежутка времени, а
сбыговой отдел стремится предложить покупателям гибкий
график поставок и разнообразную продукцию.
3. Кроме того, все вышеперечисленные проблемы привод5ГГ к
возникновению между функциональными отделами стен
непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную коор­
динацию и негативно сказывается на связях (отношениях)
между отделами.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее страте­
гию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональ­
ных отделений являются для руководства доминирующими.

104
Например, преобладание инженерно-технических работников в
высшем управленческом звене фирмы может привести к выбо­
ру в качестве приоритетного направления развития увеличение
производственных мощностей и развитие инноваций, хотя это
и не всегда совпадает с интересами покупателей.
Структура фирмы также во многом определяет ее способность
гибко реагировать на изменения внешней среды. Некоторые фир­
мы имеют слишком жесткую организационную структуру, которая
становится преградой на пути гибкого приспособления к новым
реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует
творческому подходу к решению новых проблем и задач.
Предположим, что фирма решила изменить свою стратегию,
но не внесла соответствующих изменений в организационную
структуру. Для примера возьмем фирму, специализирующуюся
на одном товаре. На определенном этапе своего развития для
поддержания прежних темпов роста она решает выпустить на
рынок еще и другие товары, намереваясь в дальнейшем стать
производителем широкой номенклатуры изделий. Что же дол­
жно было бы произойти с ее структурой в период роста и осво­
ения новых видов продукции?
1. На ранней стадии быстрого роста фирмы обычно имеют
простую организационную структуру с низким уровнем спе­
циализации (каждый делает то, что требуется от него в дан­
ный момент времени для выполнения заказа клиента).
2. По мере развития фирмы растет ее профессионализм и воз­
никает потребность в специалистах и системах для обеспе­
чения растущего бизнеса. Это находит отражение в созда­
нии новой организационной структуры, характеризующейся
функциональной специализацией. Обычно первыми появ­
ляются финансовый, учетный, производственный, админис­
тративный и сбытовой отделы.
3. Функциональная структура начинает давать сбои, когда
фирма разрастается и увеличивает номенклатуру произво­
димой продукции. С ростом численности персонала увели­
чивается количество уровней аппарата управления, что мо­
жет обернуться проблемами в координации деятельности
всей управленческой вертикали. Каждый функциональный
отдел занимается достижением своих собственных целей и
ни у кого не остается времени.
Люди делают только то, что входит в круг их непосред­
ственных обязанностей, передавая оставшиеся нерешенными
вопросы на рассмотрение в другие отделы. Это негативно ска-

105
зывается на работе всей фирмы, подталкивая ее высшее управ­
ленческое звено к принятию решения о структурной реоргани­
зации.
Главное в работе компании скорректировать работу своих
отделов так, чтобы они все вместе работали на единый резуль­
тат. Добиться этого можно следующими способами:
1. Разделить фирму на более мелкие хозяйственные единицы
(подразделения), которые смогут сконцентрировать свое вни­
мание на конкретных товарах или рынках.
2. Назначить ответственных за координацию деятельности раз­
личных функциональных подразделений (руководителей
проектов и менеджеров по продукту).
3. Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проек­
тов и менеджеров по продукту в матричной структуре.
В основном менеджеры стремятся избежать структурных
изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой,
недовольством со стороны персонала, особенно если эти изме­
нения плохо подготовлены. В результате реорганизация откла­
дывается на максимально длительный период, а когда она на­
чинается, то проводится по схемам, уже опробованным на
других фирмах (подробнее см. гл. 6)
Системы могут способствовать или, наоборот, мешать реа­
лизации стратегии. С одной стороны, на фирмах, где процветает
бюрократия, нередко даже самые тривиальные решения и рас­
ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены ме­
неджером более высокого звена. Если человек в течение дли­
тельного времени работает в структуре такого типа, то едва ли
он захочет взять на себя дополнительную ответственность и
проявит инициативу. В этих условиях основным аргументом
защиты от новых проблем и ответственности будет разговор о
том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С
другой стороны, отсутствие систем и документации может при­
вести к дублированию уже проделанной работы (изобретению
колеса) или утере информации, если работник увольняется или
переходит на другое место работы внутри фирмы.
Способны ли системы контроля определить, что важно? Или
они могут оценить только то, что можно сосчитать? Это чрезвы­
чайно важно, так как именно системы контроля предназначены
для определения степени приоритетности той или иной проблемы.
Происходит оценка ситуации, и если предпринятые действия не
отвечают требуемому уровню исполнения, то, следовательно, они
могут быть угрозой для реализации стратегии.

106
Культура, стиль и ценносш
То, как менеджер воспринимает окружающий его мир, за­
висит от многих факторов (например, от полученного им обра­
зования и воспитания, от его жизненного опыта и т.д.). Поэто­
му, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структур­
ные изменения, необходимо принимать во внимание и личнос­
тные качества менеджеров и управленческой команды.
Для примера рассмотрим мнение менеджера о сложившейся
конкурентной ситуации. Оно сформировалось под влиянием
огромного количества факторов, включая отзывы покупателей,
бывших сотрудников фирм-конкурентов, других менеджеров, а
также под воздействием рекламных кампаний и публикуемой
отчетности конкурентов и слухов, циркулирующих в отрасли.
Информация, полученная из этих источников, интерпретирует­
ся управленческой командой и подгоняется под уже созданный
и всеми принятый образ конкретного конкурента. Это воспри­
ятие конкурентной среды может основываться на предшеству­
ющем опыте фирмы, на ее победах и поражениях в конкурент­
ной борьбе. В результате некоторые менеджеры не склонны
рассматривать конкуренцию как серьезный фактор, способный
повлиять на принимаемые ими решения, даже если сотрудники
отдела сбыта придерживаются противоположной точки зрения;
у других же она вызывает коллективный комплекс неполно­
ценности по принципу "хорошо там, где нас нет".
Таким образом, основной вывод из нашего экскурса в чело­
веческое мировосприятие заключается в том, что то, как ме­
неджер воспринимает окружающий его мир непосредственно
влияет на принимаемые им решения. Если поступающая к не­
му информация не вписывается в установленные им же рамки,
то она просто игнорируется или подвергается модификации.
Внутрифирменные общепринятые ценности могуг быть очень
сильной движущей силой. Петере и Ватерман в своих книгах уде­
ляют внутрифирменным ценностям особое внимание (см.
А. Watennan. In Search of Excellence', Т. Peters. Thriving on Chaos). Од­
нако не следует забывать, что внутрифирменные ценности возника­
ют как результат традиций, имеющих длигельную историю, и не
могуг бьггь изменены в одно мгновение. Таким образом, сформи­
ровавшиеся в течение продолжительного времени ценности слу­
жат той стабилизирующей силой, под влиянием которой фирма
продолжает функционировать. Проблемы могуг возникнуть, если
они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.

107
Для примера рассмотрим отдел консультационных услуг од­
ной крупной аудиторской компании, для которой основопола­
гающими считаются следующие постулаты и ценности:
1. Выживают только крупные компании (размер компании
обеспечивает ей спокойствие и безопасность).
2. Мы профессионалы и научены избегать риска во что бы то
ни стало (риск в нашей работе должен быгь минимальным).
3. Только проявляющие лояльность по отношению к фирме
сотрудники могут претендовать на продвижение по служеб­
ной лестнице.
4. Старшие менеджеры знают все лучше, чем остальные сотруд­
ники, поэтому все действия должны быть с ними согласованы.
Эти убеждения внедряются в сознание персонала фирмы
путем проведения специальных обучающих мероприятий, с по­
мощью внутрифирменньпс моделей поведения, ритуалов и ис­
торий, составляющих неотъемлемую часть организации боль­
шинства фирм.
Новая стратегия предусматривает более рискованное поведе­
ние фирмы на рьшке, повьппение степени ответственности со­
трудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Ин­
тересен тот факт, что, как правило, менеджеры, стояпще за всеми
подобного рода преобразованиями, приходят на фирму извне.
На стратегию фирмы может оказать влияние и способ ее
принятия. Рассмотрим для примера коллективный способ вы­
работки стратегии. В коллективе всегда есть свои неписаные
законы, которые устанавливают нормы поведения для сотруд­
ников, не всегда способствующие принятию правильных реше­
ний. Например, открытая критика менеджеров высшего звена
может считаться дурным тоном. В результате менеджеры спла­
чиваются в единую команду, а те, кто подвергает сомнению их
решения, становятся аутсайдерами. Таким образом, боязнь не­
приятных последствий, а также слепые амбиции удерживают
людей от высказываний собственных мыслей.
Для различных фирм характерен свой стиль управления. И
так же как в случае с внутрифирменными ценностями, он мо­
жет хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти
с ней в противоречие.
На некоторых фирмах преобладает определенный стиль уп­
равления. Этот стиль формируется в процессе внутреннего раз­
вития фирмы.
Как и в случае с общепринятыми ценностями, стиль может
соответствовать стратегии, но в ряде случаев преобладание од-

108
ного стиля может привести к проблемам. На фирмах, выпуска­
ющих массовую продукцию с многочисленным персоналом, за­
нятым выполнением рутинной, повторяющейся работы, обьи-
но превалирует автократичный (командный) стиль управления.
На одних фирмах он принимает форму отеческой заботы
(доброжелательный автократ!)^ а на других — форму авторитар­
ного режима.
В определенной степени автократичный стиль отвечает по­
требностям массового производства. Он способствует центра­
лизации принимаемых решений и помогает поддерживать дис­
циплину в цехах. Несомненно, у этого стиля управления есть
много противников, но иногда он оказывается крайне эффек­
тивным. Проблемы возникают тогда, когда этот стиль пытаются
распространить на другие, непроизводственные отделы фирмы,
такие, как, например, научно-исследовательский. В этом случае
он будет дезорганизовывать производственный процесс, созда­
вая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя
мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающего­
ся в более мягком обращении.
Но как можно сохранить островок консультационного стиля
управления в океане авторитаризма? Даже если менеджер уве­
рен в том, что избрал верный стиль работы с персоналом, то
все равно он не сможет не принять во внимание давление из­
вне: со стороны коллег (они будут считать его слишком мяг­
ким), менеджеров более высокого звена (им будет казаться, что
он потерял контроль над ситуацией) и даже со стороны персо­

<< Предыдущая

стр. 17
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>