<< Предыдущая

стр. 18
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

нала, не привыкшего к подобному обращению.
В конце концов внутрифирменная культура и ценности
могут так укорениться на фирме, что менеджеры начнут отри­
цать рыночные реалии и придерживаться существующей стра­
тегии, даже когда фирма начнет терять свое положение на
рынке. В этом случае фирма, чтобы не оказаться вытесненной
с рынка, должна воздвигнуть некоторые барьеры (см. т. 2).


Навынм п ресурсы
Многие фирмы стремятся наладить у себя систему проверки
квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функци­
ональной основе. Периодически менеджеры осуществляют кон­
троль за выполнением подразделениями своих функций, зада­
вая их сотрудникам вопросы о том, что им удается лучше всего

109
и в чем они чувствуют себя недостаточно квалифицированны­
ми. Кроме того, они создают базы данных по всем видам ре­
сурсов, находящихся в распоряжении отделов. Сама по себе эта
система не столь плоха для налога, но она несколько ограничи­
вает в отношении налогообложения позицию фирмы на рынке
и ее возможности удовлетворить существующие и потенциаль­
ные потребности покупателей.
Кроме функционального можно использовать и другие под­
ходы для оценки организации в целом, а не только ее отдель­
ных составляющих. Ниже будут рассмотрены различные на­
правления, где фирма проявила наибольшую компетентность.
Если у фирмы нет опыта в какой-то области, то у нее могут
возникнуть сомнения в том, нужна ли эта деятельность для
развития конкурентных преимуществ и более полного удовлет­
ворения запросов покупателей. В случае положительного ответа
это направление развития надо рассматривать как приоритет­
ное. Однако, если руководство фирмы чувствует потребность в
традиционной системе проверки, оно может попытаться пост­
роить ее не на функциональной основе, а на основе цепочки
ценностей. Такой подход поможет выявить несколько интерес­
ных моментов.

Экономия на масштабам производства
Экономию на масштабах производства можно осуществить
на разных производственных участках. Обычно участки с наи­
более высоким удельным весом постоянных издержек (как, на­
пример, расходы на рекламу, научные разработки, оплату уп­
равленческого персонала) получают прибыль только при усло­
вии большого объема операций. Экономия на масштабах может
применяться как при производственной, так и при торгово-
посреднической деятельности. Оценивая позиции фирмы, не­
обходимо вьщелить те области, в которых конкуренты исполь­
зуют экономию на масштабах производства более эффективно,
и те, где можно за счет экономии получить новые конкурент­
ные преимущества.
Однако при большом объеме производства могут возник­
нуть и прямо противоположные тенденции (рост затрат на
единицу продукции), что может негативно сказаться на спо­
собности фирмы приспосабливаться к постоянно меняющимся
рыночным условиям, мотивировать сотрудников и т.п.


ПО
Знания и опыт
Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудни­
ков может помочь фирме стать уникальной. Вопрос в том, вос­
пользуется ли она этой возможностью. Это зависит от того, на­
сколько хорошо в компании развиты система обмена информа­
цией, система документации и нововведений, а также защита
идей и изобретений от использования конкурентами.


Кооперация нак фактор успена
Часто результаты работы одного из производственных зве­
ньев зависят от того, насколько эффективно функционируют
другие подразделения фирмы. Например, хорошо организован­
ное техническое обслуживание оборудования помогает умень­
шить количество и время простоев, высококачественные комп­
лектующие позволяют сократить затраты на производство гото­
вой продукции, координация работы сбытового и производ­
ственного отделов способствует снижению уровня запасов, ле­
жащих без движения на складе. Проблема заключается в том,
что эти преимущества могут быть созданы только при наличии
эффективной внутрифирменной системы обмена информацией.
Кооперационные связи могут быть также налажены с постав­
щиками и сбытовыми организациями. Это поможет сократить
расходы на перевозку и упаковку и отказаться от практики ин­
спекции всех получаемых грузов.


Время реанцпн (реатрованпя)
Сколько времени нам надо на выполнение заказа? А на вы­
пуск нового продукта? Насколько быстро мы приспосабливаем­
ся к требованиям конкретных покупателей? Сколько времени
нужно, чтобы наша продукция дошла до покупателя? Эти воп­
росы являются жизненно важными при решении задач по сни­
жению издержек и развитию конкурентных преимуществ. На­
пример, многие японские фирмы построили свой бизнес на
внедрении в производство не собственных, а купленных техно­
логий. Этим они сократили себе время и затраты на производ­
ство продукции. Кроме того, со1фащая время реализации, фирма
может снизить объем незавершенного производства и умень­
шить уровень товарных запасов. Фирмы, неспособные гибко

111
реагировать на запросы покупателей, теряют свою рыночную
нишу. Наконец, надо постоянно оценивать, как много заказов
потеряно из-за невозможности быстро реагировать на запросы
клиентов?


Сравнивая желаемое с действительным
Теперь мы можем провести сравнительный анализ реальной
ситуации на фирме и того, как фирма должна функциониро­
вать, если она хочет добиться успеха. При сравнении мы реко­
мендуем использовать балльную систему оценки расхождения
между этими состояниями по следующим критериям:
• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• культура, стиль и ценности.
При проведении сравнительного анализа важно выделить
именно те моменты, которые могут коренным образом повли­
ять на успех фирмы.
Для оценки необходимых стратегических изменений предлага­
ется использовать табл. 5.1, в которой по вертрпсали перечислены
все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые
разнообразные шкалы (например, О баллов может указывать на то,
что данный критерий не отличается существенно от идеального
варианта, а 5 баллов могуг показывать, что оцениваемый критерий
должен быть коренным образом пересмотрен).
Таблица 5,1. Оценка степени необходимых изменений
в стратегии фирмы
Критерии Оптимальный Реальная Необходимые Варианты
вариант ситуация изменения решений
Навыки
и ресурсы
Структура
и системы
Культура,
стиль
и ценности

Графа "Варианты решений" может быть использована для
описания конкретных действий, необходимых для достижения
оптимальных желаемых результатов. Эти варианты также долж-

112
ны быть протестированы и, прежде чем что-либо предприни­
мать, необходимо четко представлять приоритетность каждого
из них. Более детально процедура внесения изменений в стра­
тегию фирмы будет рассмотрена в следующей главе.

Задания к ситуации
1. Используя три характеристики организации (навыки и ресурсы, струк­
тура и системы, культура, стиль и ценности), определите настоящее
положение компании Workgear. Изначально сконцентрируйтесь на тех
ключевых чертах организации, которые мы определили в предыдущей
главе как идеальные требования.
2. Существуют и другие характеристики организации, которые позволя­
ют фирме достичь преимуществ при реализации новой стратегии. От­
метьте их. Более подробно об этом будет говориться в следующей
главе.
3. Заполните табл. 5.1 для фирмы Workgear, оценивая (по простейшей
шкале) изменения,для того чтобы фирма переместилась оттуда, где
находится сейчас, туда, где должна находиться.
Управленпе
стратегическими изменениями


Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях
существующих стратегий, но, вероятно, им и не удается достичь всех
намеченных целей. Уже сам факт существования фирмы говорит о
том, что она проводит правильную политику. Но есть большая раз­
ница между простым существованием и успешной деятельностью
фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не оз­
начает, что она будет здесь через пять лет.
Мы так же должны с осторожностью подходить к радикальным
предложениям, разработанным на основе стратегического анализа и
требующим отхода фирмы от ее существующей позиции в разрезе
товар/рынок. Стратегические проблемы диверсификации более глу­
боко рассмотрены в гл. 7. На этой стадии следует тщательно обду­
мывать результаты любого исследования, которое приводит к вы­
воду о том, что нужно уйти из этой отрасли в какую-то другую. Можно
предположить, что лишь немногие допускают мысль о том, что аут­
сайдеры могли бы внедриться в отрасль и по результатам своей
деятельности превзойти фирмы, уже давно работающие в ней. Тем не
менее, многие считают вполне естественным то, что они могли бы
переключить свои фирмы на незнакомую сферу деятельности (или
приобрести фирму в новой отрасли и продолжать там работать), и
при этом надеяться, что их результаты на этом поприще будут
лучше, чем в той отрасли, где они накопили значительный опыт
работы.
Хотя необходимость радикальных изменений находится под
вопросом, продолжать работать в соответствии с существующей стр
тегией так же не представляется разумным. Требуется новый
взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на
то, как можно улучшить и адаптировать деятельность фирмы, что­
бы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для
нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потреб-

114
ностей, менеджмент может планировать дополнительные измене­
ния, необходимые для продвижения фирмы в правильном направ­
лении.
Мы начали наш анализ со структурного взгляда на конкурент­
ную среду отрасли, в которой находится фирма. Это привело к
рассмотрению потребностей покупателей и исследованию конку­
рентных стратегий. Следовательно, нам нужно подумать о том:
1. Как лучше удовлетворить текущие и будущие потребности по­
купателей:
2. Как достичь наилучшей конкурентной позиции;
3. Как защитить фирму от влияния пяти сил конкуренции в отрасли.
В гл. 1 говорилось, что всегда недостающими управленческими
ресурсами на фирме являются время, талант и стремление изме­
нить существующий порядок вещей. Если эти ресурсы столь редки,
то нам нужно оптимально использовать их. Анализ потребностей
покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли
может выявить множество проблем, которые должны быть реше­
ны, и множество возможностей, которые должны быть использо­
ваны. Мы не можем сделать все, и если будем распылять ресурсы
менеджмента понапрасну, то ничего не достигнем.
Ключевым вопросом здесь является система приоритетов. С
чего мы начнем? Хорошим стартом может стать рассмотрение
трех стратегических моментов, указанных выше, в определенной
последовательности, начинающейся с изучения потребностей по­
купателей, конкурентной позиции и завершающейся рассмотрени­
ем угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Обосновать это мож­
но следующим образом. Если мы сможем выявить и удовлетворить
настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто-
либо еще, если мы сможем предложить наиболее выгодные цены и
если мы сможем контролировать издержки, то наша прибыль будет
значительно выше ее среднего уровня по отрасли. Таким образом,
если мы сделаем это правильно по отношению к потребителям,
наша конкурентная позиция непременно усилится.
В свою очередь, если у нас будет сильная конкурентная пози­
ция и если мы будем удовлетворять потребности клиента, накоп­
ленное преимущество позволит нам избежать отрицательного воз­
действия любой из других четырех сил конкуренции. Высокая при­
быль может помочь нам в ценовой конкуренции, она позволит нам
справиться с влиятельными покупателями и поставщиками. Доста­
точная норма прибыли поможет отпугнуть новых конкурентов
(которые знают, что мы можем снизить цены, если нам придется


115
это сделать) и занять выгодную позицию в случае появления на
рынке товаров-заменителей. Кроме того, потребуется много сил,
чтобы убедить потребителей, удовлетворенных нашими услугами,
отказаться от них. Сосредоточившись на удовлетворении потреб­
ностей покупателей, мы установим ''локальные" барьеры вхожде­
ния в отрасль, о чем говорилось в гл. 3.
Сначала мы должны попытаться сконцентрировать усилия на
выявлении и удовлетворении текущих и будущих потребностей по­
купателей, а не на анализе того, до какой степени обострилась
конкуренция. Таким образом, при разработке стратегии на первом
месте должны стоять изменения, которые принесут наибольшую при­
быль. Если деятельность фирмы уже соответствует запросам по­
требителей, то ей следует переключить свое внимание на конку­
рентную позицию. Если и она удовлетворяет самым строгим кри­
териям, то следует рассмотреть другие стратегические проблемы,
обусловленные структурой отрасли, например, вопросы минимиза­
ции зависимости от одного поставщика или поиска путей выхода
продукции на новые рынки.
Конечно, большинство этих стратегических моментов взаимо­
связаны, и, может быть, есть что-то искусственное в попытке от­
делить потребности покупателей от конкурентной позиции и конку­
рентную позицию от структуры отрасли. Однако, если эти вопросы
не будут проанализированы подробно и в нужной последователь­
ности, менеджерами по разработке стратегии, мы рискуем внести
бессистемные, сиюминутные и косвенные изменения в стратегию.
Такие изменения могут отрицательно повлиять на целостность
стратегии, существенно нарушить и подорвать связь между фир­
мой и окружающей ее средой.

<< Предыдущая

стр. 18
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>