<< Предыдущая

стр. 19
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>



Оценка степени необходимых изменений
Воэможно, что степень (количество) необходимых измене­
ний, требующихся для того, чтобы продвинуть фирму туда, где
она в идеале должна быть, очень велика. Может быть и так, что
конкурентная позиция фирмы была ослаблена настолько
(вследствие неправильной политики менеджмента в прошлом),
что теряют всякий смысл дальнейшие попытки сохранить су­
ществующее положение фирмы в отрасли. Существуют выходы
из этой ситуации (продажа фирмы, прекращение деятельнос­
ти), но они не всегда приемлемы. Анализ отрасли и исследова­
ние потребностей покупателей на различных сегментах рынка

116
могут выявить другие, менее драматичные варианты выхода из
ситуации: например, фирма концентрируется на более узком
круге потребителей (и продукции), т.е. на том, в чем она обла­
дает конкурентными преимуществами. Следовательно, может
быть придется проводить анализ отрасли и сегментов рынка
неоднократно, до тех пор, пока не появится жизнеспособная
стратегическая возможность.


Мпсспя фирмы
и сфатешческпе перспективы
Менеджер, координирующий политику фирмы, будет пре­
успевать, если сможет сконцентрировать всю информацию, по­
лученную во время проведения стратегического анализа, в еди­
ное, доступное для понимания, жизнеспособное и побуждаю­
щее к действию видение перспектив фирмы. Это может быть
своего рода программным заявлением фирмы, формулировка ее
миссии. Как было вскользь упомянуто в гл. 1, концепция кор­
поративной миссии и видения стала популярной в некоторых
фирмах и некоммерческих структурах, хотя существует доста­
точно смутное представление о ее эффективности. Цель фор­
мулировки миссии заключается в том, чтобы довести до сведе­
ния всех участвующих в выработке стратегических решений ос­
новные правила, которые фирма установила для ведения своих
дел. Формулировка задач должна быть четкой и должна выпол­
нять функцию провозглашения намерений. Это в большей сте­
пени внутренний рабочий документ, и он должен быть сжатым и
ясным для того, чтобы быть эффективным. Хорошо сформули­
рованная миссия может вкяючать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Продукцию или услуги, которые фирма будет продавать
(или, что еще лучше, потребности клиентов, которые фирма
будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать фирма.
4. Способы выхода на рынок.
5. Технологии, которые будет использовать фирма.
6. Политику роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия или видение перспектив
вдохновляют и побуждают к действию. Они должны быть

117
достаточно специфичными для того, чтобы определить при­
оритетность равных по важности задач (например, когда
приходится выбирать между выполнением сроков поставки и
качеством продукции, отдается предпочтение качеству), но в
то же время они должны быть достаточно общими для того,
чтобы оставить сотрудникам фирмы возможность для прояв­
ления инициативы.
Если формулировка миссии не дала ожидаемого эффекта,
то это могло быть связано с тем, что она не вдохновляет людей
(например, состоит из серий неуверенных заявлений, относя­
щихся ко всему и, значит, ни к чему); или с тем, что она не
подкреплена действиями менеджмента. Например, в формули­
ровке миссии делается акцент на важность обслуживания по­
требителей и реагирования на изменения окружающей среды,
но действия менеджеров свидетельствуют об акценте на таких
приоритетах, как контроль над издержками и 1\1аксимальное
использование мощностей.
Причина того, что миссия фирмы обсуждается не в начале
книги, заключается в моей уверенности, что ценность идеи
миссии приобретается из процессов, через которые должен
пройти менеджмент при ее формировании. Чтобы удовлетво­
рить хотя бы части критериев, приведенных выше, управлен­
ческая команда должна уделить внимание всем основополага­
ющим стратегическим моментам, освещенным в этой книге.
Иначе миссия будет состоять лишь из пустых лозунгов. Но да­
же если она оказалась никчемной, существуют и положитель­
ные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа
проблем при ее формировании.
Вторым положительным моментом является роль, которую
миссия может сыграть в улучшении общей стратегической по­
зиции фирмы. Умело сформулированная миссия, которая дос­
тупна для понимания и в которую верят, может быть весомым
стимулом для изменений. Заманчивые перспективы могут со­
здать такие условия, при которых менеджмент может проявлять
инициативу. Это может повлиять на отношения внутри иерар-
хичной структуры управления от верхних эшелонов до нижних,
но для большей эффективности миссии, она должна быть
частью более широкого подхода к управлению стратегическими
изменениями на фирме (см. пример 6.1). Сейчас мы сосредото­
чим внимание на достижении изменений по широкому спектру
задач.


118
Пример 6.1

Программные заявления: за и против
На строительной площадке работали трое рабочих. Прохожий
спросил, что они делают. ''Долбим камни", — ответил первый.
"Зарабатываем на жизнь", — сообщил второй. Третий указал цель их
работы: "Строим собор".
По мнению Фреда Р. Дэвида из Обернского университета штата
Алабама в США, рассказ иллюстрирует, почему каждая компания
должна мотивировать своих сотрудников посредством миссии.
Дэвид недавно провел исследование миссии семидесяти пяти круп­
нейших компаний Америки, абстрагируясь от скептизма, с которым мн
гие фирмы, особенно в других странах, рассматривают такие документ
Он уверен, что миссия помогает расширить возможности сотруд­
ников и что она воплощает в себе единство целей внутри компании.
Дэвид проанализировал широкий спектр миссий, начиная с ком­
пании Rockwell International, которая является промышленным конг­
ломератом, и заканчивая компанией Woolworth, занимающейся роз­
ничной торговлей. Он также приводит цитату из состоящей из сем
пунктов миссии компании New Jersey & Public Service Electric and Gas
Company, которая содержит бессмертную фразу о том, что одной из
ее целей является предоставление услуг "по справедливым и разум­
ным ценам".
Исследование Дэвида показывает, почему большинство миссий
— по крайней мере те, которые бессвязно сформулированы рядом
американских компаний, являющихся пионерами в этой области —
представляются напрасной тратой сил.
Положительная сторона формулировки миссии (вспомним слова
рабочего о строительстве собора или жизненный пример: провозгла­
шенный президентом Кеннеди полет человека на Луну) заключается
в том, что она достаточно кратка и доступна для понимания каждого
кто активно участвует в деятельности компании, и помогает развит
коллективное понимание целей и направления движения фирмы. То
же самое можно сказать и о разрабатываемых японскими компания­
ми декларациях о стратегических намерениях, например, призыв
фирмы Komatsu к своим сотрудникам "обойти Caterpillar" и призыв
фирмы Cannon "побить Xerox".
Лишь несколько миссий из всех упомянутых в статье Дэвида, не
считая выдающейся миссии фирмы Rockwell, удовлетворяют какому-
либо из критериев. Некоторые из них даже порождают недоумение
среди сотрудников.
Можно возразить, что это чисто семантические проблемы и чт
Дэвид сам усложнил задачу, предложив считать строительство соб
миссией, а не простой целью. Можно сказать то же самое и о косми­
ческих целях президента Кеннеди.

119
Дэвид в подтверждение своих выводов цити^ет короткую мис­
сию, сформулированную General Mills, являющейся крупной компани­
ей в пищевой промышленности и изъявившей желание посвятить себя
служению четырем основным категориям клиентов: потребителям,
работодателям, акционерам и обществу в целом. Президент компа­
нии признает, что "слова остаются бессмысленными до тех пор, пока
заявления не подкреплены конкретными целями и стратегиями". Но
он уверен, что последние "работают тогда, когда провозглашены ожи­
дания и надежды, из которых вытекают конкретные планы и дей­
ствия".
Тем не менее, проблема остается и состоит в том, что большин­
ство таких миссий порождают цинизм и смятение в большей степени,
нежели ясность и стремление к переменам. Если руководство компа­
нии чувствует, что нужно формально объявить о ценностях, безус­
ловно, лучше это сделать отдельно от формулировки миссией. Тогда
миссия может стать тем, чем и должна быть: четким, сжатым опреде­
лением направления работы компании, которое мотивирует сотруд­
ников.
Financial times, 3 апреля 1989.




Аналпз воздействующпх спл
Рис. 6.1 отражает основные моменты управления стратеги­
ческими изменениями. Анализ структуры отрасли, конкурент­
ной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры
привели нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь
лучших результатов деятельности. Мы также провели тщательное
исследование ситуации на данный момент времени. Вопрос
заключается в том, как фирме передвинуться оттуда, где она
находится сейчас, туда, где мы хотим ее видеть в будущем.
Рис. 6.2 отражает старую, но испробованную технику, на­
званную анализом воздействующих сил. Существующее поло­
жение обозначено в форме линии, которая подвергается воз­
действию продвигающих и противодействующих сил. Идея зак­
лючается в том, что существуют силы, помогающие нам дос­
тигнуть в перспективе ожидаемой позиции (продвигающие си­
лы) и силы, мешающие нам двигаться в нужном направлении
(противодействующие силы). Сейчас, если продвигающие силы
сильнее, чем противодействующие, то мы уже двигаемся в
нужном направлении. Если же нет, то степень изменений, не-

120
Культура, стиль
и ценности

Культура, стиль
и ценности

Стратегия




Навыки
и ресурсы




Структура Навыки
и системы и ресурсы


НАСТОЯЩАЯ БУДУЩАЯ
СИТУАЦИЯ СИТУАЦИЯ

Рис. 6.1. Управление стратегическими изменениями




Противодействующие
силы




НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ

Рис. 6.2. Анализ воздействующих сил


121
обходимых для достижения перспектив — значительна. Это может
привести к пересмотру перспективной позиции (например, мы
пытаемся обмануть себя и придвигаем линию, отражающую бу­
дущую перспективу, ближе к линии существующей позиции).
Предполагая, что фирме не требуются коренные, револю­
ционные изменения, мы можем ожидать, что она уже двигается
в направлении перспективной позиции. Существуют три спосо­
ба ускорения ее движения.
1. Усилить существующие продвигающие силы.
2. Ослабить существующие противодействующие силы.
3. Добавить новые продвигающие силы.
Все это может показаться просто научными изысканиями,
но пример может помочь проиллюстрировать полезность кон­
цепции. Давайте предположим, что руководители нашей фир­
мы провели все виды исследований и пришли к выводу, что
для усиления позиции в отрасли и, таким образом, для активи­
зации продвигающейся силы, обозначенной нижней линией,
требуется значительно улучшить качество выпускаемой продук­
ции. Рис. 6.3 показывает продвигающие и противодействую­
щие силы.


Плохие условия
Давление со
хранения
стороны покупателей

Хорошие обучающие Несуществующая
профаммы документация

Новый директор
Отношения внутри
производства
производственных подразделений
Современное
оборудование контроля Плохая связь между производством
и проверкой качества

<< Предыдущая

стр. 19
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>