<< Предыдущая

стр. 2
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

4. Формулировка Разработка концепции стратети
стратегии
i
Анализ вариантов стратегии (с учетом
поставленных задач, а также результатов
внешнего и внутреннего анализа)
Принятие стратегического решения
5. Реализация стратегии Разработка планов действий




Рис. 1.1. Схема процесса корпора[гивного планирования (взята из
кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen & Unwin, 1980.)

меняющихся услови51х (например, магазин высокой моды), тог­
да как от Британского управления аэропортами потребуется сде­
лать расчет на длительную перспективу и разработать соответ­
ствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много
лет вперед обьшно потому, что им требуется значительное вре­
мя для реализащш этих планов (например, строительство новой
взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить
планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку на­
ходятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

10
ПримфИ


Роберт Максвелл
Максвелл работал на девятом этаже Зеркального зр/ания. Часто три
встречи проводились одновременно. Переговоры с представителями проф­
союза моти проводиться в гостиной; в его офисе г\юг находиться редактор
американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся
на фирму перспективный работник. Остальные люди, которым назначены
встречи, моти ожидать в приемной, тогда I^K старшие менеджеры уговари­
вали секретаря дать им знать, когда у P.M. образуется свободная минулса.
Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делетрования
полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля,
найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное рас­
поряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия
независимых решений в опрщеленных пределах, но эти полномочия исполь­
зовались ими с большой осторожностью. Практически все важные перегово­
ры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники
— проводились самим Максвеллом.
Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская
фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно дру­
гое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался
к своему брату Харопьду). Из-за такой централизации руководства в одних
руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались не­
продуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И
при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно ра­
ботала.

Отрывок из статьи С. Винтуры "Взлет и П8\рение Фпит СтриУ', опубликованной в газете
Guardian от 4 сентября 1989 г.




Необходимо также обратить внимание на характер деятельности
фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют
высокого профессионализма на различньк уровнях иерархической
структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих
сложную структуру, центральный офис не может всеща адекватно
оценивать рьшочную ситуацию, в которой находится тот или иной
филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет
смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмот­
ренных выше (в частности, какую продукцию производить, где
расположить новый завод). В таких случаях высшее руководство в

11
Нереализованная
стратегия




Рис. 1.2. Типы стратегий



ипаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования
полномочий и основные направления в принятии решений менедже­
рами нижних звеньев.
Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может
оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) по­
средством формулирования и реализации планов; или же реализо­
ванная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно приня-
тьк решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некото­
рые попьшси сформулировать стратегию проваливаются. Почему так
происходит, объясняется в следующей главе.


Проблемы корпоративного планпрованпя
Было бы ошибочно предполагать, что корпоративное плашфова-
ние всегда широко применялось британскими компаниями. Методи­
ка была разработана в середине 1960-х годов на базе исследований,
проводимых бизнес-школами (в основном в США). Привлекатель­
ность корпоративного планирования заключается в логическом и
аналитическом подходе к принятию менеджерами большинства важ-
ньк решений. Некоторые компании имеют положительный опыт

12
применения этой методики, и даже если итоговый план не был реа­
лизован, результативен сам процесс разработки плана.
Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с приме­
нением корпоративного планирования, следующие:
1. События опережают запланированный график.
2. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности
и инициативы.
3. В ходе реализации плана возникают непредвиденные про­
блемы.
4. Менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придер­
живаются его.
5. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реали­
зации плана.
Последний пункт, возможно, является главной причиной, по­
чему многие хорошие планы оказываюпгся нереализованными. Те­
кущие производственные задачи поглощают наиболее ценные в
любой компании ресурсы: рабочее время менеджеров, их талант и
энергию, стремление к инновациям.
Пока мы предполагали, что план является логичным и ра­
циональным. Однако многие группы планирования не учиты­
вают в своих разработках поведенческие аспекты функциони­
рования компании. К таким аспектам относятся формальные и
неформальные служебные отношения и соподчиненность ра­
ботников, их отношение к изменениям, их ценности и прин­
ципы, внутренняя культура компании, статус взаимоотноше­
ний, моральный облик персонала.
Корпоративный план, который не учитывает эти важные
аспекты, едва ли может быть назван рациональным, так как не
многие будут следовать этим планам.


Стратегические установки (мпсспя)
Стратегические установки вошли в моду в последнее время
и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива
корпоративному планированию. На рис. 1.3, взятом из основ­
ного учебника США по стратегическому управлению, поста­
новка стратегической задачи определяется как первый этап в
процессе корпоративного управления. В стратегических уста­
новках закрепляются основные правила, в соответствии с кото­
рыми компания ведет бизнес. Правильные стратегические уста­
новки обычно включают следующие моменты:

13
1. Обище ценности и принципы.
2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению
конкретных потребностей, обслуживанию избранных сег­
ментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка будут завое­
вываться и какие методы будут использоваться для продви­
жения товаров/ услуг на рынок.
3. Могут быть также включены законные требования и пре­
тензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акцио­
неров, потребителей, общественных организаций).
4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инно­
вации и т. д.
Однако, чтобы ответить на некоторые из этих вопросов, ру­
ководству компании может понадобиться провести значитель­
ные исследования и анализ. Например, какие именно потреб­
ности удовлетворяет наш товар/услуга? На какие рынки мы
должны ориентироваться? Какие еще методы мы могли бы
применять? Какие ценности являются общими для компании и
устраивают ли они нас? Таким образом, формулирование стра­
тегических установок потребует практически столько же време­
ни и усилий, как и корпоративное планирование. Это не будет
проблемой до тех пор, пока руководство компании не станет
определять миссию фирмы, если соответствующие вопросы еще
недостаточно продуманы. Таким образом, мы ожидаем, что
компания будет применять более структурированный подход в
отношении стратегического управления и будет многократно
проходить стадии 1, 2 и 3 (рис. 1.3), пока команда разработчи­
ков не будет удовлетворена получившимся планом действий.
Напротив, давно действующая мощная компания, успешно
применяющая стратегический подход, будет чаще останавли­
ваться на стадиях 3, 4 и 5, и очень редко у нее будет возникать
необходимость пересматривать план действий.
Нет сомнений, что хорошо разработанная миссия фирмы яв­
ляется важным элементом эффективного стратегического менед­
жмента. Вопрос в том, является ли это лучшей отправной точкой
для начала процесса принятия стратегических решений. В этой
книге я придерживался взгляда, что оптимальным началом про­
цесса стратегического менеджмента является структурированный
анализ рыночной среды, в которой находится компания. В под­
тверждение этого приведу следующие доводы:
1. Анализ помогает команде менеджеров применять стратеги­
ческий подход без необходимости немедленно решать гло-'
бальные и противоречивые задачи.

14
ЭтапЗ Этап4 Этап5
Этап2
Этап1

Оцэнка результатов ^
Определение сферы Формулирование стра­
Постановка стратет-
Реализация стратеги­ деятельности и измене­
деятельности и форму­ тегии для достижения
ческих 148пеи и зэдач
ческого плана ние стратешческого
лирование стратетче- намеченных целей и
дня их достижения
плана иУйли методов его|
ских установок результатов деятель­
реализации
ности производства




Определение Пересмотр Возврат к этапам 1,
Переработка
Переформулиро­
при необходимости
повторно 2,3или4
при необходимости
вание при необхо
при необходимости при необходимости
димости




/ V. J ч. - / V.



Рис. 1.3. Процесс стратегического управления из KH.:A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management
Concepts and cases. (Business Rublicationsjnc, 1987.)
2. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что
позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажет­
ся хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить
глубже и способствует более широкому применению ими
инструментов и методов стратегического менеджмента.
Мы вернемся к стратегическим установкам в гл. 6, чтобы
рассмотреть, какую роль они могут играть в управлении страте­
гическими преобразованиями.


Разработка стратешческпк планов
По разным причинам некоторые компании глубоко не за­
нимаются процессом стратегического управления. К наиболее
важным из этих причин можно отнести следующие:
1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о
реальном положении компании. Это может являться след­
ствием несовершенной информационной системы, которая
не позволяет менеджерам получать необходимую информа­
цию, чтобы правильно оценивать положение компании по
отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относи­
тельным издержкам и т.д.
2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное
понимание реального положения компании. Это происхо­
дит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры
считают себя отлично сработавшейся командой. Они разде­
ляют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию,
клиентов и рабочую ci^y. Они переинтерпретирзгют или иг­
норируют отрицательную информацию, которая не сходится
с их представлением об окружающем мире.
3. Существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на
самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в под­
держании "статус кво^'. Их положение и статус зависят от
следования существующей стратегии, и они не будут при­
ветствовать стремление сотрудников к инновации.
4. Распространенной проблемой является чрезмерная направлен­
ность высшего руководства на решение повседневньгк произ­
водственных задач. Это не позволяет менеджерам рассматри­
вать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им со­
средоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

<< Предыдущая

стр. 2
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>