<< Предыдущая

стр. 20
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>


Репутация производителя
Мотивированный контроль
продукции низкого качества

НАСТОЯЩАЯ СИТУАЦИЯ УЛУЧШЕННОЕ
КАЧЕСТВО


Рис 6.3. Анализ воздействующих сил: улучшение качества


122
Чтобы улучшить ситуацию, осуществить движение фирмы
от существующей позиции к желаемой, руководством было
принято решение действовать таким образом, чтобы активизи­
ровать некоторые продвигающие силы, добавить новые и рабо­
тать над устранением двух противодействующих сил. В следу­
ющем разделе рассматривается, как руководители претворили
эти решения в жизнь для достижения реальных изменений в
компании.


Начиная движение
Возможно, единственным способом осуществления любого
из необходимых изменений являются следующие действия:
1. Четко определите менеджера, ответственного за проведение
одной или нескольких акций по усилению продвигающих и
ослаблению противодействующих сил.
2. Предоставьте в распоряжение менеджера ресурсы и обес­
печьте поддержку для осуществления необходимых мероп­
риятий.
3. Установите конкретные сроки, следите за развитием ситуа­
ции и корректируйте ее, где это необходимо.
Необходимо предпринять какие-либо из предлагаемых шагов,
иначе каждодневная рутинная работа сорвет реализацию любых
нечетко определенных благих намерений. Нет никакого смысла в
форсировании работ по двадцати направлениям одновременно:
если у вас десять целей — значит, у вас нет ни одной. Определите
самые важные мероприятия, вьшолнение которых реально и по­
лезно, так как это наверняка приведет к появлению у сотрудников
энтузиазма, приверженности переменам и веры в то, что всего
можно достичь. Правильно оценивайте эффект предпринимаемых
шагов. Например, если вы всерьез собираетесь сократить издерж­
ки, дайте об этом знать вашим сотрудникам, сократив количество
автомобилей, используемых для нужд руководителей всех уровней
(это означает — и для ваших нужд тоже). Успех и видимые улуч­
шения важны для инициирования процесса, скорость и глубину
которого затем можно увеличить иногда с поразительной быстро­
той. Сопротивление переменам не является обязательным призна­
ком организации. Вовлеченность в процесс принятия решений
может быть существенным стимулом, порождающим привер­
женность идее перемен.

123
в нашем примере улучшения качества команда менеджеров
приняла следующее решение:
1. Критически оценить всю систему документации по качеству.
2. Организовать для сотрудников производственного отдела и
отдела контроля воскресные семинары для проработки про­
блем, связанных с качеством.
Позволят ли эти меры преобразовать всю организацию?
Возможно что нет, но, по меньшей мере, они помогут на­
чать движение в верном направлении. Команда менеджеров
пришла к выводу, что загвоздка крылась в системе документа­
ции, и, пока она не была устранена, невозможно было найти ос­
новные причины возникновения проблемы с качеством. Группа
так же осознавала, что, в отличие от "изменения отношения
внутри производственных подразделений", эти меры были един­
ственной возможностью запустить в действие хотя бы какой-
нибудь реальный механизм.
Решение объединить сотрудников отделов производства и
контроля для работы над проблемами качества должно было,
по мнению членов команды, не только улучшить отношения
между двумя группами, но и положить начало процессу вьщви-
жения предложений по проблеме повышения качества. В до­
полнение к этому вьщвижение предложений сотрудниками от­
дела контроля способствовало бы их реальному воплощению в
жизнь. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, началь­
ник отдел контроля взялся за организацию воскресных семина­
ров, а менеджер по инжинирингу сформировал небольшую
группу из представителей всех соответствующих отделов для
работы над системой документации по качеству.
Приведем некоторые важные аспекты, связанные с прове­
дением изменений:
1. Изменения долж^ны подкрепляться ясным видением стоящей
перед фирмой цели, иначе существует риск непоследователь­
ных, случайных, нескорректированных действий, когда никто
реально не понимает, зачем нужны изменения.
2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше пред­
принимать отдельные действия, которые позволят начать
движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва
сделать первый шаг.
3. Обязанность предпринять то или иное действие долж:на ле-
ж:ать на определенном человеке. Единственное, что есть в

124
комитетах, это люди, поэтому необходимо убедиться, что
они знают, что несут ответственность за осуществление оп­
ределенной части стратегии.
Намерения дол:нсны подкрепляться ощутимыми, видимыми дей­
ствиями менеджмента. Не следует недооценивать значение
символических событий и изменений.
Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что
принимают участие в выработке стратегии достижения по­
ставленной цели, тем в большей степени эти люди будут го­
товы пройти через связанные с этим изменения.
Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддер­
живают новую стратегию. Не стоит подчеркивать, что "мы
все занимаемся обслуживанием покупателей", если вы все
еще составляете финансовые сметы и оцениваете сверху­
рочную работу. Если вы серьезно настроены в отношении
обслуживания покупателей, надо определить не только то,
что покупатель действительно ценит, но также и то, как
можно измерять (и вознаграждать) деятельность, направ­
ленную на удовлетворение его требований.


О поступательном двпженпп
Фирмы и некоммерческие организации в значительной сте­
пени склонны продолжать действовать так, как они действова­
ли в прошлом. Это явление скорее можно назвать поступатель­
ным движением, чем инерцией. Конечно же, инерция присут­
ствует в некоторых компаниях, но поступательное движение
скорее отражает динамический аспект явления. Например, если
история недавно созданной предпринимательской фирмы —
это история быстрого роста и изменений, ее работники ожида­
ют, что это будет происходить и в будущем. Таким образом,
поступательное движение может существовать в самых дина­
мичных структурах.
Руководство имеет много причин желать того, чтобы суще­
ствующее положение вещей сохранялось неизменным. В слу­
чае, если будет предпринято некое действие, в результате кото­
рого произойдет ухудшение ситуации, вина будет возложена на
инициатора действия. В отношении некоторьпс фирм нет ясно­
сти того, какие именно действия позволяют им добиваться ус-

125
пеха, поэтому легче оставить все, как есть. К тому же, проведе­
ние изменений является признанием того, что то, что делалось
раньше, было неправильным, и в случае, если изменения зат­
ронут существующий баланс сил, очень вероятно, что от изме­
нений проиграет столько же людей, сколько и выиграет.
Поступательное движение является причиной того, что в
компаниях откладывается, насколько это возможно, реоргани­
зация структуры. И даже если дело сдвигается с мертвой точки,
существует сильная тенденция возвращения к той структуре
организации, которая уже испытана и заслужила доверие. В
этом заложен глубокий смысл. Фирмы должны стремиться
сгладить острые углы в общении с внешним миром. Кроме то­
го, должна быть некая гармония и между элементами самой
организации: между ее стратегией, структурой, системой, на­
выками и культурой. Таким образом, все вышеперечисленные
аспекты должны быть увязаны друг с другом.
Существуют примеры, доказывающие, что лишь ограничен­
ное число разновидностей (или конфигураций) структур явля­
ются жизнеспособными. Каждая конфигурация не только нахо­
дится в гармонии с внешним миром, но и гармонична внут­
ренне. На рис. 6.4 представлены наиболее распространенные
разновидности структур. Те, что расположены слева, больше при­
способлены для выполнения простых задач, в то время как
расположенные справа подходят для решения задач сложных.
Вновь созданные организации чаще всего начинают как adhoc-
кратические, когда они выполняют сложные функции, как в
случае с нашим агентством по управленческому консультиро­
ванию или как простые структуры (если они выполняют про­
стые функции, как, например, в случае с курсами вождения).
Бюрократические системы особо приспособлены к осуществле­
нию действий в областях, отличающихся стабильностью. В ка­
честве таковых они не способны существовать в динамично
развивающейся среде. Случай, приведенный в гл. 4, является
примером маишнной бюрократии; университет или клиника мо­
гут служить примером профессиональной бюрократии. Дивизи-
ональная структура уместна в случае, если речь идет о суще­
ствовании в диверсифицированной среде (например, конгломе­
рат Trafalgar House).
Концепция поступательного движения предполагает, что фир­
мы и учреждения стремятся к сохранению своей организационной
структуры, в случае если они справляются с задачами данного
уровня сложности и находятся в гармонии с внешней средой.

126
Простая структура


Новая организация
^^^<f'^ Маленькая организация
Организация в кризисном положении
Предпринимательская форма

Рационализация
Контроль извне

Организация индивидуальных услуг
Предприятие, организованное
по цеховому принципу
Рассеянная профессиональная бюрократия




Организация с основным видом
деятельности — исследования
Индивидуальное производство

Пониженная
Различия в окружающей среде, adhoc-кратия
взаимозависимость
сложность и динамизм, взаимоза­
между рынками
висимость между подразделениями


Рис. 6.4. Пять конфигураций (из кн.: Mintzberg Н. Structure in Fives
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, Inc., 1983.)
Часто, прежде чем структура организации приобретет более
подходящую конфигурацию, происходит серьезное ухудшение
показателей деятельности. Некоторые примеры помогут дока­
зать это утверждение.
1. Рассмотрим упомянутое в гл. 4 агентство, оказывающее ус­
луги по управленческому консультированию. Предположим,
что эта сравнительно молодая организация начала свое су­
ществование как adhoc-кратия (очень гибкая, неформальная
структура с минимальной иерархией и небольшим штатом).
Через несколько лет существования четко определился круг
оказываемых ею услуг, и в этой области она приобрела со­
ответствующую репутацию. Большая часть выполняемой рабо­
ты превратилась в рутину и выполняется персоналом не
очень высокой квалификации. Отчетность упрощена до
стандартных форм, появилось больше менеджеров и со­
трудников, занимающихся контролем и т.д. Структура этой
организации достаточно безболезненно трансформировалась
в машинную бюрократию. Задачи упрощенно представлены,
например, в форме оценочных листов, а внешняя среда ста­
ла гораздо более предсказуемой.
2. Для университета характерна профессиональная бюрокра­
тия, что означает децентрализацию, т.е. большие полномо­
чия предоставлены профессорам и лекторам в рабочем про­
цессе; и высокий уровень специализации и стабильности.
Происходящие перемены лишают университет бюджетного
финансирования. Для того чтобы выжить, университет дол­
жен стать более восприил1Чивым к нуждам производства, ис­
кать любые возможные источники финансирования, прово­
дить агрессивную маркетинговую политику для привлечения
иностранных студентов и т.д. Изменение внешней среды
вынудило к проведению реорганизации структуры: спонсо­
ры-производственники ждут организации междисциплинар­
ных групп для работы над своими исследовательскими про­
ектами, в то время как соображения экономии заставляют
проводить более массовые лекции, в большей степени ис­
пользовать заочное обучение, отказываться от научных ру­
ководителей. Это подталкивает университет к принятию
конфигурации adhoc-кратии (чтобы справиться с исследова­
тельскими проектами) и машинной бюрократии (для сниже­
ния стоимости обучения студентов). Между этими конфигу­
рациями возникает конфликт.
3. Выходом для университета могла бы стать дивизиональная
структура. Надо разделить персонал на преподавателей и

128
исследователей и разместить исследователей отдельно. Раз­
работать более эффективные формы обучения. Дифферен­
цированно подходить к вознаграждению персонала (исследо­
ватели получают 10% от стоимости каждого своего контрак­
та, преподаватели получают премии в зависимости от раз­
мера их студенческой аудитории). Подобное разделение
может помочь справиться с изменяющимися условиями и

<< Предыдущая

стр. 20
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>