<< Предыдущая

стр. 21
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

целями. Оно полностью позволяет каждому подразделению
самостоятельно приспосабливаться к изменяющейся внеш­
ней среде. Само по себе оно дает возможность избежать
компромиссов, на которые приходится идти, поддаваясь
давлению извне.
Рис. 6.4 предполагает, что существование во враждебной
внешней среде (независимо от того, связано ли это с крушени­
ем рынков, забастовками, остановкой финансирования или чрез­
вычайным происшествием) заставляет организации временно
переходить к простым структурам. Такая автократическая струк­
тура необходима для принятия срочных решений и проведения
изменений, необходимьгх для избежания кризиса.
Наличие в структуре организации различных элементов,
служащих различным целям, обсуждалось в предыдущих главах.
Профессор Гарвардского университета Кантер развивает эту
идею в интересном направлении, говоря о фирмах, добившихся
успеха путем использования параллельных организаций.
Для осуществляющей сложные нововведения фирмы требу­
ются как минимум две организации, два пути использования
своих сотрудников. Она нуждается в иерархической системе,
когда определены задания и функциональные группы занима­
ются выполнением обычных для организации видов деятельно­
сти, которые предполагается выполнять и в будущем. Но она
также должна иметь гибкие средства для того, чтобы справ­
ляться с новыми задачами.
Подобная интригующая идея о параллельных организациях,
очевидно, предлагает воспользоваться преимуществами специа­
лизации, избегая часто сопровождающих ее недостатков (т.е.
отсутствия гибкости, несогласованности в отношении функций
и т. д.). Успешно действующая параллельная организация выг­
лядит как нормальная функциональная структура, но когда
возникает новая проблема, становятся заметными дополни­
тельные связи между существующими подразделениями.
1. Команды управляющих договариваются принимать решения
совместно.

129
2. На передний план выдвигаются обозначенные схематично
отношения (взаимосвязи).
3. Учреждаются команды для осуществления междисципли­
нарных проектов.
4. В действие вступают неформальные связи.
Параллельные организации, таким образом, не только эф­
фективны для обеспечения поставки продукции или оказания
услуг на постоянной основе, но и позволяют быстро и конст­
руктивно реагировать на возникающие проблемы и появляю­
щиеся возможности.


Исследования сфатешческпх изменений
Важной проблемой, возникающей при исследовании страте­
гических изменений, является то, что организации обычно пе­
реживают длительные периоды стабильности, прерываемые ко­
роткими периодами изменений революционного характера. Та­
кие революционные периоды обычно вызываются серьезным
ухудшением результатов деятельности и/или назначением ново­
го ответственного сотрудника.
В периоды относительной стабильности фирма или неком­
мерческая организация все больше стремится к обновлению,
постепенно меняя направление движения посредством много­
численных поправок курса. К сожалению, подобных поправок
не всегда достаточно для того, чтобы не отставать от темпа из­
менения внешней среды. Можно стратегически дрейфовать,
отдаляясь от реалий существующей ситуации до тех пор, пока
не будет пройдена та черта, за которой только фундаменталь­
ные и революционные изменения снова позволят фирме вер­
нуться к действительности.
Значительную помощь в проведении революционных измене­
ний может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими
могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее
работавшие в других компаниях, или же управляющие из самой
компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Ведущая роль главного исполнительного директора подчер­
кивается во многих исследованиях. Удачливые лидеры, призы­
вающие к стратегическим изменениям, рисуют перед аудитори­
ей заманчивые картины будущего. Они живут своим видением
будущего и подкрепляют его осязаемыми и символическими
действиями: они заручаются поддержкой руководства на сред-

130
нем и высшем уровнях. Как указывалось ранее, такое видение
должно быть достаточно широким, чтобы позволить менедже­
рам проявлять инициативу, и в то же время быть достаточно
детализированным для того, чтобы убедить менеджеров в том,
что их лидер знает, что делает и что он понимает проблемы
данной отрасли.
Неудивительно, что существует достаточно примеров того,
что проведение стратегических изменений является в высшей
степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратеги­
ческие изменения могут быть реализованы легче, чем другие,
особенно если эти изменения не требуют изменения общих
представлений о том, как фирма должна конкурировать на рынке.
Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в
управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным
изменениям в стратегическом направлении. Яккока уволил
многих вице-президентов компании (поставив на их места сво­
их людей), изменил некоторые системы, сделал упор на эконо­
мию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел но­
вое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению
уже существовавших внутри компании тенденций. Именно ру­
ководство Ли Яккока, провозглашенная им миссия, его энергия
способствовали переменам в большей степени, чем проведение
новой конкурентной стратегии.

ЗдДднпе к сптудцпп
1. Выберите наиболее перспективную будущую стратегию для фирмы
(Workgear), основываясь на проведенном анализе.
2. Сформулируйте ваше видение перспектив, которые могут быть дос­
тигнуты фирмой в будущем. Используйте анализ воздействующих сил,
чтобы определить среди них продвигающие и противодействующие.
3. Оцените эти силы. Определите две наиболее мощные продвигающие
силы и две противодействующие силы.
4. Как фирме ускорить свое движение вперед к видимым целям? Какие
продвигающие силы могут быть усилены и как? Какие противодей­
ствующие силы могут быть ослаблены? Какие новые продвигающие
силы можно добавить?
5. В условиях недостатка менеджеров какие действия должны рассмат­
риваться как приоритетные? Как обеспечить проведение изменений?
Стратегия корпорации
и глобальная стратегия


В предыдущих главах мы уделяли особое внимание процессу
разработки и применения стратегии на уровне производственного
подразделения. В данной главе мы поднимемся на порядок выше и
рассмотрим, как действует процесс стратегического планирования
на корпоративном уровне. На уровне корпорации плоскость приня-
тия решений изменяется, вопросы, которые решаются здесь, ка­
саются того, в каких сферах осуществлять бизнес и как распреде­
лять ресурсы между различными видами деятельности. Эти вопро­
сы стратегического развития становятся наиболее актуальными,
когда перед корпорацией стоит задача диверсификации своей дея­
тельности.
В диверсифицированной корпорации высшее руководство стал­
кивается со следующим комплексом проблем.
1. Как мы должны управлять различными видами деятельности
(особенно, если мы мало знаем об условиях конкуренции в от­
раслях, в которых осуществляют своею деятельность конкрет­
ные хозяйственные подразделения?
2. Как правильно распределить капитал между подразделениями?
3. Как должно быть организовано управление корпорацией? Ка­
кую роль в разработке стратегических решений необходимо
отвести отдельным подразделениям? Какие виды деятельности
выигрывают от централизованного управления?
4. Как наиболее эффективно использовать связи между различ­
ными, но взаимосвязанными подразделениями внутри корпо­
рации?
5. Какими должны быть системы поощрения и повышения квали­
фикации руководителей подразделений?


132
Пример 7.1
В ожидании нашествия ''варваров"
Сэр Джеймс Голдсмит и двое богатых его сподвижников — эле­
гантный мистер Джекоб Ротшильд и австралиец мистер Керри Паркер
считают, что хорошие компании должны концентрироваться на том,
что они умеют делать лучше всего. По этой причине конгломераты,
очевидно, плохие компании, поскольку они созданы руководством, заин­
тересованным в большей степени в размере компании, чем в ее цен­
ности. Конгломераты скорее выплачивают премии акционерам при­
обретаемых компаний, чем своим собственным акционерам. Их наи­
больший выигрыш от приобретения связан с увольнением менедже­
ров из приобретенных компаний и с устранением излишних расходов.
Когда такая прибыль получена, становится очевидно, что части кон­
гломерата стоят по отдельности больше, чем конгломерат в целом.
Рассмотрим SCM — конгломерат, который Хансон, признанный
мастер расформирования компаний, приобрел в 1986 г за 930 млн долл.,
считая, что это более чем достаточная цена за убыточную компанию.
К концу 1988 г. Хансон продал все производства SCM за 1,3 млрд
долл., кроме одного — по производству пишущих машинок. Теперь
это предприятие стоит порядка 5 млрд долл.
В этом же духе трио под руководством сэра Джеймса начало ата­
ку как на саму идею конгломерата, так и на ВАТ. "Этот пример наглядно
иллюстрирует дефектную, несовершенную архитектуру очень больших
компаний" — говорит мистер Ротшильд. Он знает, что говорит, так
как организовал в середине 80-х годов финансовый конгломерат, а
затем демонтировал его. За этим следует вопрос: почему конгломе­
рат ВАТ несовершенен?
Дородный мистер Патрик Шихи, табачный магнат, проработавший
в компании ВАТ 39 лет, разрабатывал стратегию компании с 1982 го­
да, став ее президентом. Его вывод очень четок: табачный бизнес
стагнирует, но обеспечивает стабильный и большой поток налич­
ности. ВАТ, крупнейшая табачная компания мира (Benson & Hedges и
Kool — два из хорошо известных сортов сигарет), имела хорошее по­
ложение на рынке. Она была почти монополистом на некоторых бы­
стро развивающихся рынках в бедных странах. Мистер Шихи был вынуж­
ден инвестировать прибыли, полученные в Третьем мире, в безопасную
экономику развитых стран. Как и компании Philip Morris и R.J. Reynolds,
он выбрал диверсификацию.
Учитывая пользу, приносимую этим непогрешимым стратегом, очень
просто сказать непредусмотрительным акционерам табачных компа­
ний, что они просчитаются, если потребуют превратить всю наличность в
дивиденды. Но никто из руководителей не любит это делать: трудно
мотивировать персонал, когда идет речь о сокращении доходов.
Мистер Шихи не попал в медовую ловушку синергизма в отличие
от компании R.J. Reynolds, которая купила компанию Nabisko, говоря,


133
что будет использовать ее опыт и навыки по продвижению на рынок
продуктов питания одновременно с продвижением сигарет. Сейчас
КоЫЬегд, Kravis, Roberts, задающие тон и скупающие фирмы-короли,
занимаются тем, что стараются распутать, растащить империю.
Мистер Шихи, напротив, приобрел три не связанные по роду дея­
тельности компании: фирму по производству бумажной продукции
(Wiggins Теаре), предприятие розничной торговли (Argos-to-Saks Fifth
Avenue) и страховую компанию (Eagle Star-to-Farmers Group). В двух
последних случаях были допущены ошибки, поэтому вся затея лиши­
лась должного блеска. Но это честная и продуманная попытка осво­
ить новые направления деятельности, и несмотря на последние прос­
четы доходность акций компании ВАТ намного выше, чем в среднем
для английских компаний. Доходность акций компании начала расти
после периода стагнации (1984—1987 г.).
Затем появился сэр Джеймс, который, используя логику страте­
гии диверсификации, устранил разрушительное воздействие нега­
тивных факторов.
За последние 10 лет компания ВАТ затратила 7 млрд долл. на
приобретение других фирм. Рыночная стоимость самой компании в
конце прошлого года (до того, как стоимость ее акций возросла за
счет спекуляции при оценке фирм перед их слиянием с компанией
ВАТ), составляла по грубой оценке примерно ту же величину. Стои­
мость же всех подразделений компании ВАТ, взятых отдельно, со­
ставляет по меньшей мере 16 млрд. долл., может быть, даже ближе к
20 млрд. Эта невероятная разница в стоимости возникла за счет того,
что претендующие на приобретение компании ВАТ считают ее основ­
ной ошибкой создание конгломерата, которым управлять невероятно
трудно. Эта мысль была закреплена в соответствующем документе.
Рынок все поставил на свои места, и получилось так, что мистер Ши­
хи и его коллеги ничего не значат для их компании.

The Economist, 15 июля, 1989.



Наверное, самым важным стратегическим вопросом, стоящим
перед корпорацией, является вопрос о существовании диверсифи­
цированной корпорации, о том, какими преимуществами она обла­
дает в глазах акционеров? Превышает ли стоимость корпорации в
целом стоимость ее отдельных частей? (см. пример 7.1).
За последние четверть века мы могли наблюдать то повыше­
ние, то спад интереса к диверсифицированным корпорациям. Мно­
гие из них созданы еще в 60-х или начале 70-х годов. При этом ис­
пользовались две концепции: управление портфелем различных по
видам деятельности подразделений или использование преиму­
ществ от объединения усилий (синергизм). Под синергизмом в ли-

134
тературе понимается равенство 2 + 2 = 5 (другими словами, целое
больше суммы его частей). К счастью многих приверженцев дан­
ной идеи, ее преимущества очень трудно измерить (практически
невозможно определить, как бы существовали подразделения, ес­
ли бы они не входили в состав корпорации). Оглядываясь назад,
нельзя не признать, что созданием крупных корпораций мы более
всего обязаны честолюбию руководителей, нежели логике.
Ниже приводятся самые крупные ошибки, допущенные в ходе
реализации стратегии диверсификации.
1. Реструктуризация как стратегия. Данный способ диверсифи­
кации компании был особенно популярен в 80-х годах. Обычно
какая-либо компания покупала другую компанию, находившуюся
в сложном положении, увольняла старое руководство, закры­
вала нерентабельное производство, старалась снизить издерж­
ки и тем самым повысить прибыльность данного бизнеса. Про­
блема в данном случае заключается в том, что делать дальше?
Даже после того как устранены все недостатки прежнего руко­
водства, вы получите прибыль лишь в краткосрочном периоде.
А будет ли ваше новое приобретение приносить прибыль и в
будущем?
2. Покупка фирм-конкурентов. Это еще один из способов до­
стижения успеха в краткосрочном периоде. Данная стратегия

<< Предыдущая

стр. 21
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>