<< Предыдущая

стр. 22
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

позволяет снизить затраты компании (за счет сокращения на­
кладных расходов) и улучшить структуру отрасли (скупая фир­
мы конкуренты, вы тем самым снижаете конкуренцию в отрасли,
которая могла бы привести к снижению цен и прибыли). Но так же,
как и в первом случае.встает вопрос: что делать дальше?
Тем не менее не нужно быть слишком циничными. Диверсифи­
цированная корпорация сама по себе является хорошей идеей, ес­
ли ее руководство знает свое дело. Главный вопрос заключается в
другом: сможет ли корпорация увеличить конкурентные преимущест­
ва каждого отдельного подразделения? Если нет, то акционеры
корпорации предпочтут, чтобы данная корпорация распалась, а ее от­
дельные части были распроданы. Так, в последнее время возникла
тенденция, противоположная объединению. Теперь в моде разукруп­
нение. Появилась даже теория Отрицательного синергизма", об­
ратная теории объединения усилий, когда рыночная цена акций
диверсифицированной корпорации меньше, чем могла бы быть це­
на акций каждого отдельного подразделения, если бы они действо­
вали самостоятельно.


135
Управление дпверспфпцпрованноп
иорпорацпей
Разработанная Бостонской консалтинговой группой матри­
ца как раз относится к случаю диверсифицированной корпора­
ции. Она явилась первой и наиболее реально отражающей тех­
нику планирования портфеля корпорации (рис. 7.1). Однако
как и SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон корпора­
ций), данная матрица часто применялась неправильно. Исход­
ным положением механизма анализа в данном случае является
то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с
процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у кото­
рой уровень накопления прибыли и наличности выше, получа­
ет большие преимущества на основе кривой опыта, а следова­
тельно рыночная доля в данном случае является решающим
факторов. Вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, в
которой оперирует каждое подразделение корпорации.
Подразделения с относительно высокой долей на рынке и
низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях

Относительное разделение рынка
Высокое (выше 1,0) 1,0 Низкое (ниже 1,0)
>п—1—гп—1—1—1—г—т— 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ^

Вопросительный знак 1
1 j^^ Звезда /^^ (или
0 1 J трудный
^ - ^ ребенок)
Высокие
(выше, чем


1 «о • о
в среднем





в экономике)
5
а
г
I-
о



о о
I-




Q
8
Q. Низкие
о
ф
(ниже, чем



о
в среднем
в экономике)

о „ Собака 1
Ь- Дойная корова
/
Рис. 7.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) -"рост/доля"

136
Относительная доля рынка
Границы прибыли относительно
конкурентов
Способность конкурировать
по ценам и качеству
Знание потребителя и рынка

Конкурентные силы и слабости

Технологические возможности

Уровень управления




Размер рь нка и темпы роста
Позиция в конкуренции
5
Границы прибыльности
Сильная Средняя Слабая
отрасли (ретроспектива
е-
и перспектива)
(5
о
g
Интенсивность конкуренции
С?
о
Сезонность

\АЭ (5
X
Цикличность

Ф
—ё
^i
Уровень экономичности


x^
(5
Требования к технологии <1> Ф
а.
и капиталовложениям Q.
О
Воздействие окружающей
S
среды, социальных, правовых X

т
и демографических факторов
8.
О
Существующие возможности
^
2
и угрозы
С
О
а.
Барьеры вхождения
и выхода из отрасли


Рис. 7.2. Девятнклеточная матрица хозяйственного портфел
компании General Electric

и аккумулируют большое количество наличности ("дойная ко­
рова" в левом нижнем углу матрицы на рис. 7.1). У "собак"
маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким об­
разом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных
подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию по­
следователя в развивающейся отрасли.
Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие,
необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти
подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так
как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

137
Проблема применения данной матрицы состоит в том,
что ее построение основано на не до конца продуманном под­
ходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на
рынке конкретного подразделения. Доля, занимаемая под­
разделением на рынке, темпы роста отрасли действительно
очень важны, но, как мы видели из предыдущих глав, су­
ществует ряд других факторов, от которых зависит прибыль­
ность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии
дифференциации или фокусировки; в расчет принимается в
основном лишь стратегия, основанная на снижении издер­
жек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобрета­
ют особое значение.
Первоначальная матрица была расширена и доработана для
более полного отражения картины. Однако в связи с тем, что
оси в новой матрице стали более сложными для восприятия,
количество клеток матрицы возросло, например до 9, главное
качество любого инструмента — простота и ясность — были
утеряны. В новой матрице компаний General Electric/McKinsey
(рис. 7.2) оси представляют собой следующее:
1. Привлекательность отрасли (размер, темпы роста отрасли,
диверсифицированность, прибыльность, уровень конкуренции, а
также политический, экономический, социальный и техно­
логический факторы).
2. Позиция в конкуренции (комплексный показатель, включаю-
ищй размер, темпы роста, долю рынка, прибыльность, имидж,
сильные и слабые стороны).
Хотя новая матрица выглядит более усложненной и деталь­
ной, все же достаточно трудно определить, какое положение
занимает на графике каждое хозяйственное подразделение и
как это положение интерпретировать.


Совместное пспользованпе — ключ к успеку
в каких случаях тот факт, что подразделение является час­
тью корпорации, может принести ему выгоду? Для ответа на
этот вопрос обратимся к схеме на рис. 4.1 и используем ее для
анализа стратегии на уровне хозяйственных подразделений. На
рис. 7.3 представлен один из трех основных способов уста­
новления связей между подразделениями.

138
Культура, стиль
и ценности
Хозяйственное /
подразделение X /
СТРАТЕГИЯ


/ / \ \
Структура Навыки
и системы л ресурсы
1

ч
СТРАТЕГИЯ
\

/ / \ \
Культура, Структура
стиль и ценности и системы


Хозяйственное подразделение Y

Рис. 7.3. Обмен опытом н ресурсами

1. Обмен ресурсами и навыками. В этом случае каждое подраз­
деление выигрывает от совместного использования ресурсов
и навыков. Например, подразделение X имеет богатый опыт
в области маркетинговой деятельности, а подразделение Y
относится к отрасли, где традиционно не разрабатывают
сложные маркетинговые стратегии. Используя опыт подраз­
деления X, подразделение Y сможет добиться конкурентных
преимуществ в своей отрасли. Другим примером может слу­
жить совместное использование каналов распределения, ис­
следовательских возможностей, центров обучения (см. при­
мер 7.2).
2. Обмен структурами и системами. Некоторые крупные кор­
порации повышают прибыльность своих вновь приобретен­
ных компаний путем совершенствования на них систем ру­
ководства и финансового контроля, а также путем реорга­
низации этих компаний на специализированные по видам
деятельности подразделения. В этом случае положительный
результат дает совместное использование ресурсов и опыта.
3. Обмен культурой и ценностями. В данном случае каждое от­
дельное хозяйственное подразделение выигрывает от осо­
знания принадлежности к единой корпоративной культуре

139
и приобщения к коллективным ценностям. Например, если
приобретающая корпорация отличается сильными тради­
циями в области инноваций, то это окажет положительное
влияние на успех приобретенной компании.

Пример 7.2

<< Предыдущая

стр. 22
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>