<< Предыдущая

стр. 23
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>


Передать маркетинговое мастерство сложнее,
чем сменить владельца (фирмы)
Может ли фирма, продающая масло, также продавать цемент?
Трудность при ответе на этот вопрос заключается в том, что при р
ничной продаже необходимо использовать различные методы и при­
емы торговли. Чтобы ваш магазин приносил прибыль, нужно нечто
большее, чем просто разложить товары на прилавке и продавать их с
улыбкой. Работа с товаром и обучение персонала важны, но являют­
ся лишь частью маркетингового мастерства. А некоторые наиболее
важные навыки чаще всего требуется передавать.
Работа с товарами достаточно специфична. Она, как правило,
индивидуализирована по товарам, а не целиком по рынкам. Так, на­
пример, знаток вин, который может помочь Tesko выиграть годовой
винный конкурс супермаркета, не сможет составить хороший косме­
тический набор. Операционные навыки гораздо легче передать, хотя
управление маленьким магазинчиком, торгующим серийными това­
рами мелких фирм на центральных улицах города (например, Boots),
отличается от управления огромным магазином, торгующим ограни­
ченным набором товаров по высоким ценам (например, Payless).
Даже навыки по управлению собственностью нельзя прямо пере­
нести с центральных улиц на окраины города. Порядок выдачи раз­
решений на планирование территории и стоянки для автомашин в
этих районах не одинаков. Да и поставка товаров в магазинчики, тор­
гующие медленно реализуемыми товарами, требует абсолютно иной
техники, нежели наполнение полок центральных магазинов, про­
дающих быстрореализуемые товары.
Тем не менее в 1990-х годах самыми преуспевающими рознич­
ными торговцами стали те, кто использовал наиболее легко переда­
ваемые навыки. Технология помогла компаниям W.H.Smith, Boots и
Marks & Spencer избежать жестокой конкуренции в торговле. А мето­
дика работы с персоналом, особенно его обучение, также важны и
способствуют удержанию лидирующих позиций М & S и Sainsbury.
Магазинам DIY удалось занять лидирующие позиции благодаря
компьютеризации кассовых аппаратов, так как это позволило обслу­
живать большее число покупателей. Но гораздо большую выгоду ком­
пьютерная система приносит магазину при управлении товарными
запасами, она передает информацию о количестве проданного това­
ра, где и в каком объеме надо пополнить полки магазина, и все это
гораздо быстрее и надежнее, чем визуальный осмотр продавцами.

140
Можно подумать, что эти супергиганты розничной торговли до
этого не подозревали, что они продавали, но так оно и было, а сегод­
ня компьютерная сеть приносит им такую прибыль, о которой они да­
же не задумывались.
Компьютерная система компании Boots, наиболее совершенная во
всей отрасли, похоже распространяется на магазины Payless и Halfords,
но есть большие сомнения относительного того, можно ли будет рас­
пространить профессиональные навыки персонала Boots на всю си­
стему магазинов DIY также легко, как и компьютерную систему.
The Guardian, 18 августа 1989.



Конечно, в отдельных случаях подразделения могут усилить
свои позиции путем установления связей более чем по одному
направлению, однако на практике успешно развивающиеся
корпорации стремятся сделать акцент на одном из них, чтобы
увеличить прибыльность своих подразделений. Чтобы обмен
быя эффективным, подразделения^ между которыми он проис­
ходит, должны находиться в родственных отраслях, иначе либо
отдача от такого обмена ощущаться не будесг, либо конкурентные
позиции приобретающей корпорации или приобретенной фир­
мы не улучшатся. Существует достаточно много свидетельств
того, что диверсификация в связанных отраслях дает лучшие
результаты, чем в несвязанных (см., например, М. Портер:
Harvard Business Review, май-июнь, 1987).


Как проходпт дпверспфпкацпя?
На наш взгляд, диверсификацию нужно начинать с приоб­
ретения уже существующей фирмы, а не с создания нового
бизнеса с нуля. Это необходимо потому, что появление нового
участника на рынке (нового предприятия) приведет к усилению
конкуренции в данном секторе. Вместе с этим существуют
примеры, когда предпочтение отдавалось не новым приобрете­
ниям, а процессу усовершенствования внутри самой корпора­
ции, особенно в тех случаях, когда могли возникнуть проблемы
при покупке фирмы и внедрении ее в уже существующую
структуру.
Трудности, которые связаны с приобретением фирмы, за­
ключаются в возможных различиях в культуре и ценностях. И
чем существеннее эти различия, тем труднее проходит процесс

141
интеграции. Период разногласий, переговоров и внутренних спо­
ров в ходе интеграции может продолжаться очень долго, отвле­
кая внимание руководства компании от самого главного —
улучшения конкурентных позиций предприятия в данной от­
расли.
В Японии, где исторически и юридически сложилось так,
что приобретение компаний в стране очень затруднено, фирмы
традиционно осуществляют диверсификацию за счет внутрен­
него развития. Суш1ествуюш;ая корпорация создает новое пред­
приятие; для новых специальностей либо готовят сотрудников
корпорации, либо нанимают специалистов со стороны и при­
вивают им корпоративное мышление.
Таким образом, успешные начинания позволяют накопить
ценный опыт в области организации компании, что в свою
очередь способствует развитию здоровой конкуренции между
подразделениями корпорации и дает толчок созданию новых
предприятий в отрасли.
До сих пор мы не упоминали вертикальную интеграцию как
одну из стратегий диверсификации. Такая стратегия заставляет
фирму либо двигаться вперед, осуществляя виды деятельности,
находящиеся "внизу по течению" (транспортировка, распреде­
ление, розничная продажа), либо двигаться назад ("вверх по
течению"), приобретая контроль над источниками сырья.
Корпорация может достигнуть этого либо путем приобрете­
ния фирм, либо за счет внутреннего развития. Если выбран
второй вариант, то первое, на что должно обратить внимание
руководство корпорации, это вопрос о том, сможет ли корпо­
рация эффективно работать в данной отрасли. И хотя движение
"по течению и против течения" непосредственно связано с
основной деятельностью корпорации, тем не менее во многих
отношениях это является движением в новые сферы деятель­
ности, в новые отрасли.
Что заставляет производителя одежды думать, будто он пре­
успеет в розничной торговле? Почему производитель стали смо­
жет успешно добывать руду (управлять шахтой)? Вертикальная
интеграция применяется тогда, когда корпорации необходимо
контролировать те сферы деятельности, которые она считает
жизненно необходимыми для своего успеха на рынке. Исследуя
в гл. 4 организационную структуру, мы отмечали, что вспомо­
гательный персонал вовлечен в те виды деятельности, которые
могут выполняться сторонниками исполнителями по субкон­
трактам. Крупные бюрократические структуры, связанные с

142
одной отраслью, часто выбирают вертикальную интеграцию,
чтобы контролировать как можно больше этапов процесса в
целом. Поэтому такие фирмы будут стремиться иметь хорошо
организованный вспомогательный персонал. Там, где сферы
деятельности корпорации слишком обширны, чтобы их можно
было эффективно контролировать с помощью одной руково­
дящей структуры, и там, где вертикальная интеграция была до­
стигнута путем приобретений компаний, необходима структура
с множеством подразделений (мультидивизиональная). Разница
между этой структурой и обычной дивизиональной, характер­
ной для большинства диверсифицированных корпораций, со­
стоит в том, что вертикально интегрированная корпорация
должна более тщательно координировать действия своих под­
разделений (например, интегрированной нефтяной компании
необходимо координировать деятельность подразделений по
добыче, очистке, транспортировке, переработке, распределе­
нию и розничной торговле).


Когда осуществлять дпверспфпкацню?
в своих книгах и публикациях Майкл Портер высказывает
мнение, что перед началом проведения диверсификг^ции необ­
ходимо осуществить три теста.
1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для дивер­
сификации, должны иметь либо привлекательную структуру,
либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными.
Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут
существовать высокие барьеры вхождения для новых участ­
ников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отрас­
лях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлека­
тельные отрасли можно рассматривать лишь в том случае,
когда существует вероятность того, что корпорация может
своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли,
либо если ожидается улучшение в структуре отрасли.
2. Тест на стоимость вхож^дения в новую отрасль. Золотым
правилом в данном случае является то, что издержки вхож­
дения в новую отрасль должны быть оправданы будущими
доходами. Проблемы возникают, если приобретающая кор­
порация сталкивается с конкурентами. Борьба между кон­
курентами может закончиться тем, что победитель заплатит

143
за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стои­
мость приобретенной компании. А это означает, что в при­
обретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые
возможности, которые бы оправдали покупку.
3. Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать
своему новому подразделению какие-то значительные кон­
курентные преимущества, либо само подразделение должно
предложить возможности для повышения конкурентоспо­
собности всей корпорации в целом. Однако если это пре­
имущество заключается в реструктуризации "засыпающего"
вида деятельности, то корпорация должна продать это под­
разделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения по­
добной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда
путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не
решаются продать предприятия, которые уже не могут уве­
личивать стоимость корпорации.
При осуществлении диверсификации необходимо иметь по­
ложительные результаты по всем трем тестам, а не только по
одному или двум.



Какоп должна быть
структура корпорации?
Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов
деятельности между производственными подразделениями внутри
корпорации, сама корпорация должна быть структурирована
таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навы­
ков и ресурсов между структурными единицами. Ниже приве­
дены примеры структур и систем, которые способствуют опти­
мальному разделению ресурсов.
1. Объединение взаимосвязанных хозяйственных подразделений.
Такое объединение возможно на основе взаимосвязи между
производственными подразделениями, наиболее важными
для достижения фирмой конкурентного преимущества на
рынке. Потенциальные выгоды могут быть от взаимодей­
ствия, основанного на схожести производственных систем,
на доступе к общим рынкам сбыта, потребителям или от
передачи знаний и опыта в области НИОКР.

144
2. Частичная централизация. В данном случае контроль над
определенными видами деятельности осуществляется цент­
рализованно, что приносит выгоду всем производственным
подразделениям компании (например, централизованное
осуществление закупок, оформление заказов и распределе­
ние продукции).
3. Создание комитетов и оперативных групп. Один из самых
легких способов общаться друг с другом ˜ это делиться
информацией на регулярной основе. Одной из причин воз­
никновения претензий по поводу того что выгода от синер­
гизма никогда не достигается, является недостаток усилий,
направленных на установление взаимосвязей между различ­
ными подразделениями.
4. Горизонтальное стимулирование. В большинстве случаев сти­
мулирование связано с экономической эффективностью кон­
кретного подразделения и зависит от результатов его дея­
тельности, что само по себе исключает возможность сотруд­
ничества и обмена информацией между данным подразделе­
нием и остальными. Следовательно, необходимо внедрить
какую-либо систему поощрений для руководителей подраз­
делений с целью активизировать взаимодействие между ними
(например, ввести систему бонусов, пропорциональных об­
щим успехом).
5. Поочередное руководство менедлсерами различными подразде­
лениями фирмы. В этом случае менеджеры могут непосред­
ственно видеть, каким образом и в каких ситуациях юаимо-
действие или наоборот разделение обязанностей могут при­
нести прибыль подразделению и фирме в целом. Это также
помогает создать эффективные каналы обмена информацией
между подразделениями и усиливает чувство принадлежности
к корпорации в целом, а не к отдельному подразделению.
Некоторые корпорации достигли взаимодействия между
своими производственными единицами путем непосредствен­
ного участия в процессе разработки стратегических планов
каждой из них. Этот стиль стратегического планирования лишь
один из множества различных подходов к руководству компа­
нией, сформулированных Гулдом и Кэмпбеллом. С целью
определения, какая структура и способ руководства компанией
являются наиболее эффективными, было обследовано большое
число крупных компаний, занимающихся одновременно несколь­
кими видами деятельности. В результате исследователи пришли
к выводу, что не существует одного какого-либо совершен-

145
Корпоративная и глобальная стратегия

Q Планирование
fl на уровне
И головного офиса Централизация
Я
U
\] Достаточно
Р сильное влияние СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
головного офиса ПЛАНИРОВАНИЕ
П
Л
А

<< Предыдущая

стр. 23
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>