<< Предыдущая

стр. 24
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
Н
КОНТРОЛЬ
И
Р
О Слабое влияние
В головного офиса ФИНАНСОВЫЙ
А КОНТРОЛЬ
Холдинговая
Н
компания
^ Планирование
на уровне
предприятия

Жесткий
Гибкий Жесткий
финансовый
стратегический стратегический
контроль
контроль контроль

ВЛИЯНИЕ КОНТРОЛЯ

Рис. 7.4. Способы стратегического управления (из кн.: М. Goold,
А. Campbell Strategies and Styles. Oxford: Basil Blackwell, 1987)


НОГО подхода к руководству фирмой: применение того или
ИНОГО метода зависит от конкретной ситуации.
На рис. 7.4 ось ординат представляет собой влияние факто­
ра планирования, а ось абсцисс — влияние контролирующего
фактора. Чем выше мы поднимаемся по вертикали, тем боль­
шую руководящую роль в определении стратегии производ­
ственного подразделения играет головной офис фирмы. Чем
ниже мы опускаемся по вертикали, тем больше каждое подраз­
деление может само разрабатывать стратегию своего развития.
К контролирующему влиянию относится централизованное
установление жестких маргинальньгх пределов прибыльности и
размеров бюджета. В данном случае устанавливаются четкие
конкретные задания на краткосрочный период, осуществляется
тщательный контроль за их исполнением, и руководители про­
изводственных подразделений должны отчитываться в случае

146
расхождения с бюджетом. Таким образом, следуя рис. 7.4, мы
можем определить четыре способа руководства корпорацией.
1. Стратегическое планирование. Головной офис корпорации
полностью участвует в определении стратегии развития каждого
подразделения. Преимущества данного способа управления
следующие:
а) позволяет ввести систему контроля и взаимоувязки со сторо­
ны головного офиса в процесс разработки стратегии кон­
кретным подразделением;
б) способствует интегрированию стратегий разных подразделе­
ний;
с) создает стимул для разработки честолюбивой долгосрочной
стратегии развития, способной принести конкурентные пре­
имущества фирме.
Данный способ управления корпорацией наиболее приме­
ним в тех случаях, когда ее руководство заинтересовано в соз­
дании долгосрочной интегрированной стратегии развития своих
производственных подразделений и фокусируется на достиже­
нии конкурентных преимуществ в долгосрочном плане.
Но вместе с этим существуют и слабые стороны данного
подхода:
а) консультации с руководителями подразделений в ходе разра­
ботки стратегии могут занять слишком много времени, и, та­
ким образом, сама стратегия устаревает;
б) в психологическим плане это может привести к тому, что
руководители подразделений будут чувствовать себя менее
ответственными за выполнение намеченного плана, так как
они не принимали должного участия в его разработке;
в) головной офис корпорации может не располагать полной
информацией о том, что происходит на конкретном рын­
ке, обслуживаемом данным производственным подразде­
лением;
г) чем больше времени занимает процесс принятия стратегиче­
ских решений, тем больше вероятность снижения эффектив­
ности работы подразделений.
2. Финансовый контроль представляет собой полную проти­
воположность стратегическому планированию. В данном случае
руководители подразделений сами разрабатывают стратегию
развития с тем лишь условием, что они должны укладываться в
рамки отведенного им бюджета. Преимущества данного спосо­
ба следующие:

147
а) большая заинтересованность руководителей подразделений в
усовершенствовании разработанной на краткосрочный период
стратегии;
б) так как руководитель сам разрабатывает стратегию, то в слу­
чае возникновения проблемы их решение он ищет непосред­
ственно в разработанной им стратегии;
в) поощряющий фактор для профессионального роста самих
руководителей, которые в данном случае несут непосредствен­
ную ответственность за прибыльность своего подразделения;
г) данный способ руководства компанией наиболее эффективен
на очень крупных диверсифицированных фирмах, где голов­
ной офис не располагает исчерпывающими знаниями о том,
какая ситуация существует в конкретной отрасли и на кон­
кретном рынке.
Данный способ руководства компанией не предполагает со­
вместной деятельности и обмена опытом, и его сильная ориен­
тация на краткосрочную перспективу может негативно сказать­
ся там, где требуется долгосрочное планирование в области
принятия инвестиционных решений. В дополнение к вышеска­
занному следует отметить, что необходимость строго придер­
живаться установленного бюджета (это является неотъемлемой
чертой данного метода) может привести к ограничению воз­
можностей руководителей подразделений и их деморализации.
3. Стратегический контроль. Компании, которые придержи­
ваются данного способа, имеют в виду получение преимуществ,
заложенных в первых двух, но без их недостатков, поэтому не­
удивительно, что этот способ наиболее труден в применении.
Планирование происходит на уровне подразделений, но уже
разработанные стратегии тщательно рассматриваются на уровне
головного офиса. Финансовые показатели задаются централи­
зованно, что может привести к тому, что план и бюджет не будут
сходиться (например, средне- и долгосрочные инвестиционные
программы будут вступать в противоречие с финансовыми по­
казателями, запланированными на краткосрочный период). Фир­
мы, применяющие данный способ, могут использовать матрицу
Бостонской консалтинговой группы для управления хозяйствен­
ным портфелем. Если они ее используют, то руководители компа­
ний — "дойных коров'' — будут чувствовать себя ущербными, так
как их не считают перспективными. (А как вы будете чувство­
вать себя, если ваша компания попала в сектор "собаки"?)
Слабой стороной данного способа является то, что страте­
гические и финансовые цели, задачи долго- и краткосрочного

148
развития могут создать неопределенность. Руководителям под­
разделений часто будет трудно определить, какой из планов яв­
ляется наиболее приоритетным: агрессивный долгосрочный план
роста или краткосрочный план по достижению конкретных ре­
зультатов.
4. Руководящая роль принадлеэюит холдинговой компании. В
компаниях, которые придерживаются данного способа руковод­
ства, головной офис играет незначительную роль в руководстве
подразделениями. Чаще всего компании, которые начинали свое
существование с этого подхода, затем начинали применять
один из трех предыдущих способов.
По тому, какой из четырех вышеупомянутых способов при­
меняет головной офис диверсифицированной компании, мож­
но определить, насколько он помогает своим подразделениям
достичь максимальных результатов. Гулд и Кэмпбелл высказы­
вают предположение, что сбалансированный контроль в корпо­
рации может помочь подразделениям. Наличие контроля дает
уверенность в том, что разрабатываемые планы будут наиболее
точными и реалистичными, а также в том что руководители
подразделений точно выполняют намеченные цели.
Головной офис корпорации, определяющий для каждого
подразделения основные цели, может поощрять те из них, ко­
торые добились хороших результатов. И наоборот, там, где свя­
зи между подразделениями слабые — отсутствует и конкурен­
ция между ними. Тем не менее в корпорации, где головной
офис плохо информирован о ситуации в подразделениях, очень
трудно определить, каким образом поставленные перед руково­
дителями цели влияют на их заинтересованность в работе. Если
перед ними поставлены нереалистичные цели, то это скорее
всего оттолкнет руководителей подразделений от решения су­
ществующих задач. Если руководство внимательно наблюдает
за тем, что происходит в подразделениях корпорации, оно
своевременно сможет помочь ликвидировать проблемы, если
таковые возникнут в каком-либо из них. Чем точнее была
определена цель для подразделения, тем легче и быстрее можно
будет идентифицировать возникновение проблемы. Если перед
подразделением были поставлены слишком жесткие цели, в ко­
торых упор делался скорее на достижение количественных по­
казателей, а не на их соответствие существующей ситуации, ес­
ли головной офис не всегда уместно вмешивается в дела под­
разделения, то это может привести к принятию неправильной
стратегии и деморализовать его менеджеров.

149
Глобальная стратегия
Существуют два основных типа международной отрасли:
1. Многонациональная отрасль. Представляет собой совокуп­
ность национальных отраслей. Конкурентные преимущества
в одной из стран в большей или меньшей степени не зави­
сят от конкуренции.
2. Глобальная отрасль. Здесь на конкурентные преимущества в
одной стране сильно влияет положение в других странах.
Фирмы, принадлежащие глобальной отрасли, конкурируют
друг с другом по всему миру.
В некоторых отраслях многие виды деятельности, связан­
ные с производством, маркетингом и услугами, должны соот­
ветствовать определенным требованиям, предъявляемым к ним
в данной стране. В таких случаях эти требования играют суще­
ственную роль в создании конкурентного преимущества, и от­
расль будет тяготеть к многонациональному типу по своей
структуре. В других отраслях нет необходимости придерживать­
ся каких-либо специфических страновых требований. Преиму­
щества в данном случае будут достигаться за счет организации
деятельности на глобальной основе.
1. Экономия на масштабе. Корпорация, предлагающая стандарт­
ную продукцию на многих рьшках, может получить дополни­
тельную прибыль за счет широкомасштабного производства,
2. Преимущество кривой опыта. Фирмы могут получить допол­
нительную прибыль в результате обмена опытом и совместно­
го использования ресурсов в разных странах.
3. Преимущество географического полоэк:ения. Возможна ситуа­
ция, когда производство компонентов дешевле в одной
стране, их сборка — в другой, а проведение научно-исследо­
вательских работ — в третьей. Глобальная компания нахо­
дится в более выгодном положении при выборе мест распо­
ложения своих подразделений.
4. Сотрудничество с потребителями продукции, которые сами яв­
ляются многонациональными корпорациями. Если вашим клиен­
том является многонациональная корпорация, то деятельность
по ее обслуживанию на глобальном уровне окупится.
Эти и другие преимущества фирма может получить, если она
организована на глобальном уровне. Тем не менее компании

150
испытывали большие трудности по мере того, как их масштабы
росли. Наибольшие проблемы возникали у них с многочислен­
ными подразделениями, которым становилось все труднее коо­
перироваться друг с другом. Руководители подразделений стре­
мились, чтобы в их руках было сосредоточено как можно больше
контроля над бизнесом (и это вполне понятно, ведь это они в
конце концов отчитывались за работу своего подразделении). В
свою очередь это приводило к тому, что они неохотно исполь­
зовали компоненты, готовые продукты и результаты НИОКР,
разработанные в других подразделениях корпорации.
Самый трудный вопрос, стоящий перед глобальной компа­
нией, заключается в том, сможет ли она удовлетворить запросы
конкретной страны, не подвергая опасности свое положение
международной компании. Существует всего несколько продук­
тов, которые рекламируются одинаково независимо от страны
(например, Coca-Cola, Marlboro), но это лишь исключения.
Большинство глобальных корпораций применяют различные
подходы в маркетинговом продвижении своих товаров на рын­
ке в зависимости от страны, в которой они собираются их про­
давать. Например, тоник Schweppes рекламируется как ингре­
диент для алкогольных напитков в Великобритании и как без­
алкогольный напиток во Франции.
Timotei — глобальная торговая марка шампуней Unilever,
предлагает свою продукцию во всем мире как здоровое сред­
ство гигиены, но в зависимости от национальных особенностей
мытья волос, сам продукт меняется.
Должны существовать стимулирующие факторы, которые
бы подталкивали руководителей подразделений глобальной
корпорации к сотрудничеству. Постепенный процесс может
помочь руководителям подразделений быть заинтересованными
не только в успехе своего подразделения, но и в успехе всей
компании в целом. Этот процесс можно начать с обмена
информацией, с семинаров, конференций, обмена кадрами
(стажировками работников из одного офиса в другом офисе
данной корпорации). Затем можно организовать систему заку­
пок на региональном или даже на международном уровне. В
конечном итоге корпорация должна быть организована в соот­
ветствии со своим международным положением. В своей
основной работе о международной конкуренции Майкл Портер
определяет несколько факторов, которые необходимы отрасли
какой-либо страны для завоевания лидирующего положения на
мировом рынке.

151
Наличие благоприятных условий. В это понятие входит нали­
чие основных ресурсов, а именно навыков, опыта в данной
области, развитой инфраструктуры, научно-исследовательс­
ких институтов. В своей книге М.Портер отмечает также,
что те страны, где существовали какие-либо неблагоприят­
ные факторы, мешающие достижению конкурентного пре­
имущества, вынуждены были работать над решением пробле­
мы и в конечном итоге добивались еще больших преиму­
ществ по сравнению с другими странами (например, боль­
шие затраты на энергоносители вынуждают страны разраба­

<< Предыдущая

стр. 24
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>