<< Предыдущая

стр. 25
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

тывать ресурсосберегающие технологии производства това­
ров, которые впоследствии пользуются спросом во всем мире).
Наличие спроса. На национальном рынке страны должен
существовать высокий спрос на высокотехнологичные про­
дукты. Если такой спрос отсутствует, то отсутствует и сти­
мул для корпорации заниматься совершенствованием и ин­
новациями.
Фактор родственных и поддерживающих отраслей. Факт на-
ли^шя в стране развитой сети родственных и поддерживающих
отраслей позволяет данной отрасли занять лидирующее по­
ложение на мировом рынке. Например, целлюлозно-бумаж­
ная отрасль в Швеции смогла достичь лидирующего поло­
жения на мировом рынке благодаря наличию родственных
и поддерживающих отраслей, которые в свою очередь тоже
лидировали на мировом рынке (химическая, машинострое­
ние, деревообработка и т.д.).
Стратегия фирмы, структура, конкуренция. Одним из самых
важных факторов является сильная конкуренция на нацио­
нальном рынке. Опыт показывает, что конкуренция на на­
циональном рынке жизненно необходима для фирмы. С од­
ной стороны, если правительство данной страны поддержи­
вает слияние фирм с целью создания монополий для выхода
на мировой рынок, это приводит к тому, что вновь создан­
ная монополия не может занять лидирующего положения на
мировом рьшке. С другой стороны, жесткая конкуренция между
фирмами данной страны является сильным стимулом разви­
тия и совершенствования. В конкурентной борьбе между на­
циональными фирмами не признают оправданий: они все иг­
рают на одном поле. Очевцдно, что принесенная в жертву эко­
номия на масштабе, которая может быть получена при слия­
нии фирм, с лихвой окупится выгодами жесткой конкуренции.
приложение
Анализ состояния компании
Worhgear Ltd

В приложении представлены обобщенные результаты анализа
состояния компании, полученные после многократного обсуждения
с менеджерами различных компаний. Приведенные данные не
подразумевают однозначных ответов на поставленные вопросы:
никогда не существует только одного решения проблем, с которы­
ми сталкивается фирма. Однако они показывают, как структуриро­
ванный подход к анализу может помочь в решении конечных стра­
тегических проблем.
Результаты анализа представлены в пяти частях. Каждая часть
относится к вопросам, сформулированным в гл. 2-6.


Глава 2
Мы можем использовать информацию этого учебного кейса,
чтобы сделать несколько полезных заключений о природе от­
расли, в которой функционирует компания Workgear. Но лри
рассмотрении отрасли возникают некоторые проблемы.
Если бы вы попытались применить в этом кейсе модель пя­
ти сил, вы бы обнаружили противоречивые факторы, влияю­
щие на степень воздействия некоторых из этих пяти сил. На­
пример, очевидно, что Workgear имеет дело с сильными поку­
пателями (один из покупателей — компания, сдающая одежду
во временное пользование, занимает шесть лидирующих пози­
ций и распределяет заказы среди своих клиентов по самым низ­
ким ценам). Некоторые конечные фирмы-потребители (такие,
как ВАА) не имеют достаточно опыта в покупке продукции в
этой отрасли промышленности, и более вероятно, что они бу-

153
дут стремиться к установлению более длительных отношений с
поставщиками. Один путь решения этой проблемы — проведе­
ние анализа пяти сил для двух главных групп покупателей, об­
служиваемых Workgear: компаний, сдающих одежду во времен­
ное пользование, и конечных потребителей.

Компанпп, сдающие оде^пду во временное
пользование
Сила конкуренции
1. Основой напряженной конкуренции является цена.
2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих оди­
наковые размер и производственные мощности.
3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.
4. Затраты покупателей на "переключение" практически рав­
ны нулю.
5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или
менее товаром широкого потребления.
Угроза вхождения (появления новых конкурентов)
Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позво­
ляющая сделать вывод, что компании не хот5гг "входить" в нее)
говорит о том, что барьеры входа должны существовать независи­
мо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли.
Необходимо помнить, что структура отрасли может изме­
ниться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее,
спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной
для вхождения.
1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значитель­
ной экономии на масштабах производства в этой отрасли.
2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за
счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это мо­
жет означать, что производитель одежды (например, выпус­
кающий джинсы) может сделать деловое предложение фир­
мам, сдающим одежду во временное пользование (например,
если у него есть свободные производственные мощности).
Данный производитель должен при этом установить конку­
рентоспособную цену (предельные издержки плюс покры­
тие накладных расходов).
3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по
прокату одежды при покупке руководствуются только ценой.

154
4. Каналы распределения и объем капиталовложений не пред­
ставляют собой существенных барьеров-для вхождения в от­
расль.
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной
отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков.
Какие еще возможности выбора они имеют, кроме того, чтобы
покупать в Workgear? У них есть возможность выбора из имею­
щейся в продаже рабочей одежды, руководствуясь, главным об­
разом, целесообразностью и выгодой.
В зависимости от того, насколько широко мы определяем
отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, воз­
можно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в
отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии
или Восточной Европы).
Сила покупателей
1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они
приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-
поставщика.
2. Так как затраты на приобретение одежды являются суще­
ственным элементом расходов компаний по сдаче одежды
во временное пользование, они, вероятнее всего, будут
стремиться сократить эти затраты.
3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мел­
ких поставщиков.
4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату
одежды невелики.
5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли
Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы за­
траты на изготовление одежды).
Сила поставщиков
1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не зна­
ем, существуют ли альтернативные источники этого типа
ткани, также мы не знаем, использует ли Юортап8 очевид­
ную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о
том, где другие фирмы-производители получают ткань.
2. Workgear использует относительно неквалифицированную
рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий проме­
жуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой
не является для компании значительный проблемой в дан­
ный момент.

155
3. в отрасли используется традиционное оборудование, и вряд
ли будет ощущаться его нехватка.
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компа­
нии по прокату рабочей одежды
На данном сегменте действуют три силы: очень сильные
покупатели, интенсивная конкуренция между существующими
фирмами-производителями, возможность появления новых
конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В на­
стоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны
товаров-субститутов; Юортапз может использовать кратко­
срочную зависимость от него Workgear.

tioHeHHbie потребители
Интенсивность конкуренции
1. По сравнению с сегментом, включающим фирмы, сдающие
одежду во временное пользование, на данном сегменте дей­
ствует, как может показаться, меньше фирм.
2. Конкуренция в сегменте конечных потребителей, очевидно,
менее интенсивная, чем в рассмотренном ранее, частично
из-за того, что покупатели ориентируются не только на це­
ну (например, они заинтересованы в качественных характе­
ристиках одежды, таких, как фасон, удобство для работы,
разнообразие и т.п.)
3. Спрос в данном сегменте скорее всех будут расти по мере
того, как все большее число фирм будет убеждаться в пре­
имуществах рабочей одежды, сделанной на заказ.
4. У таких фирм, как Workgear, есть возможность завоевать
хорошую репутацию в отрасли. Затраты покупателей на
"переключение", вероятнее всего, будут значительны. В дан­
ном случае речь может идти об осязаемых (материальных)
затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связа­
ны, например, с объяснением новому поставщику своих
требований; вторые — с лояльностью по отношению к су­
ществующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним
и ощущением комфорта.
Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)
По сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во вре­
менное пользование, появление новых конкурентов, оспари­
вающих сегмент конечных потребителей, связано с большими
трудностями.

156
1. Существующие конечные потребители отличаются лояль­
ностью. Репутация фирмы играет большую роль.
2. Требуются дополнительные навыки (в моделировании одежды,
продажах и обслуживании).
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Здесь мы должны задать себе вопрос: "Какие потребности
удовлетворяются, когда данный клиент приобретает рабочую
одежду?". Помимо стремления обеспечить опрятный внешний
вид персонала и выполнить требования законодательства о здо­
ровье и безопасности (потребности, которые могут быть отне­
сены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование)
конечные потребители покупают рабочую одежду и по другим
причинам.
1. С целью продвижения корпоративного имиджа или индиви­
дуальности.
2. С целью мотивирования персонала и формирования ко­
мандного духа.
Если говорить о корпоративной индивидуальности, то удо­
влетворению этой потребности могут служить:
• корпорационная реклама;
• изменение логотипа;
• инвестиции в турнир по гольфу.
Мотивационные или оказывающие давление потребности
могут удовлетворяться с помощью:
• обучения руководящего звена и высшего руководящего со­
става;
• деятельности по организации работы в команде;
• выплат и других льгот;
• исполнения песен компании.
Таким образом, конечных потребителей могут привлечь
различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль
Workgear остановится на достигнутом и будет предлагать слиш­
ком дорогую продукцию.
Сила покупателей
1. Конечных покупателей много, и они не организованы.
2. Конечные покупатели не осведомлены в достаточной сте­
пени об отрасли Workgear.
3. Покупка предметов одежды вряд ли является значительной
статьей расходов.

157
4. Конечные потребители несут значительные расходы по
"переключению" и вероятнее всего сохраняют лояльность
по отношению к единственному поставщику.
Сила поставищков
По сравнению с поставками, которые необходимы для об­
служивания компаний, сдающих одежду во временное пользо­
вание, здесь есть свои плюсы и минусы. Из-за разнообразных
требований конечных потребителей фирма Workgear и ее кон­
куренты должны иметь возможность пользоваться услугами
разных поставщиков при покупке тканей. Им необходим ди­
зайнерский талант, который может являться дефицитом (т.е.
для разработки моделей рабочей одежды в соответствии с тре­
бованиями конечных потребителей необходимы талантливые
дизайнеры — модельеры, а таких специалистов мало).
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего конеч­
ных потребителей
Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом
сегменте значительно ниже. Покупатель скорее всего менее
чувствителен к ценам. Выход на данный сегмент представляет­
ся более сложным. Здесь также существует более серьезная
угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть
проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы
(по некоторым специальностям).
В целом сегмент конечных потребителей структуры более
привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прока­
ту рабочей одежды.

ЛЗСТ-анализ и анализ конк\/рвнтов
в кейсе содержится недостаточно информации для подоб­
ного исследования.


Глава 5
Потребптепьснпе првдпочтвнпя на сегменте,
представленном номпанпямп по прокату одеищы
1. Большой объем заказов.
2. Стандартная продукция, отвечающая требованиям специ­
фикации, прочная одежда.

<< Предыдущая

стр. 25
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>