<< Предыдущая

стр. 26
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

158
3. Низкие цены.
4. Ограниченные возможности выбора.
5. Гарантированные поставки (хотя и не срочные).

Потрвбптвльскпв предпочтения на сегменте
нонечнын потребителей
1. Изготовление на заказ.
2. Удобство одежды.
3. Небольшие партии.
4. Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности
заказчиков.
5. Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная,
хорошо сидящая одежда.
6. Послепродажное обслуживание, замена бракованной про­
дукции.
7. Немедленная поставка.

Рекомендуемые общие стратегии
Для эффективного обслуживания сегмента, представленного
компаниями, сдающими одежду во временное пользование,
наиболее подходящей является стратегия лидерства по издерж­
кам, ориентирующаяся на производство стандартной простой
(без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат на­
столько, насколько это возможно. Если при этом фирма ре­
шает работать только на данном сегменте (и если она направ­
ляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей),
тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства
по издержкам.
Если исходить из того, что конечные потребители готовы
платить более высокую цену (в случае удовлетворения их тре­
бований), тогда наиболее подходящей является стратегия диф­
ференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от
того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных по­
требителей или концентрирует свое внимание на подсегменте
(например, на компаниях высоких технологий или на авиаком­
паниях).


159
Глава 4
Какой должна быть фирма Workgear, если бы она обслужи­
вала:
1. Только сегмент, включающий компании по прокату рабочей
одежды?
2. Только сегмент конечных потребителей?
3. Оба сегмента?


Номпанпп по прокату: идеальная организации
Навыки и ресурсы
1. Запасы.
2. Дешевая рабочая сила.
3. Большие группы производственных систем: производствен­
ные помещения, эффективное оборудование.
4. Опыт управления производством.
5. Навыки высшего звена руководства.
6. Рабочие навыки.
Структура и системы
1. Высокая специализация в производственном подразделе­
нии: рутинная работа.
2. Четкая иерархия и система отчетности.
3. Хорошо сформулированные должностные обязанности:
точное определение содержания работы.
4. Персонал техноструктуры: обучение, график производственно­
го процесса и контроль, гарантии качества.
5. Сквозная управленческая информационная система мони­
торинга и контроля за издержками.
6. Системы, обеспечивающие контроль запасов, производствен­
ного процесса, обучение, обслуживание.
7. Системы стимулирования.
Культура, стиль и ценности
1. Осознание важности высокой производительности и кон­
троля за издержками пронизывает всю организацию.
2. Строгий централизованный стиль руководства.
3. Бюрократическая (в лучшем смысле слова) культура.

160
Конечные потребители:
идеальная организация
Навыки и ресурсы
1. Разработка (особенно способность выявлять потребности
заказчиков и переводить их в производимый и приносящий
прибыль продукт).
2. Продажи и маркетинговый опыт (для обеспечения деятель­
ности).
3. Послепродажное обслуживание.
4. Квалифицированные рабочие, способные быстро перестраи­
ваться.
5. Опыт закупок.
6. Надежное распределение продукции.
7. Моделирование одежды и ее производство с помощью ком­
пьютера (чтобы обеспечить потребителю возможность уви­
деть разнообразные модели, цвета; прямая связь между
компьютерной моделью одежды и оборудованием по рас­
крою ткани).
Структура и системы
1. Гибкая малоизвестная структура управления, облегчающая
вертикальные и горизонтальные связи.
2. Продажи, разработка, закупка, производство, распределение
должны быгь хорошо скоординированы.
3. Индивидуальная ответственность за установления связей с
заказчиками и исполнение их заказов.
4. Хорошие системы оценки и учета издержек.
5. Системы гарантии качества.
Культура, стиль и ценности
1. Предпринимательская, но вместе с тем профессиональная
культура, которая ценит индивидуальные вкяады и инициа­
тивы.
2. Хорошие отношения между отделами и между руководством
и производственными подразделениями.
3. Консультативный стиль руководства.
На рис. 1 и 2 приведены цепочки ценностей, отражающие
основные требования двух сегментов.


161
Инфраструктура
Управление цепочкой ценностей с целью минимизации издержек \ \
компании

Управление Стимулирование
Обучение
\ ^
людскими ресурсами производства

Технологическое
\
развитие

Оценка продавцов Заказ
Закупки
\
Оптовые закупки материала

Низкий уровень Бьютрое
незавершенного предложение
производства товара

Точно в срок? Высокая степень Оптовые
утилизации поставки
Минимизация
расходов
/
Низкий уровень на маркетинг
брака и продажи


Материально- Производство Товародви­ Маркетинг Обслужи-
техническое жение и продажи вание
обеспечение

Рис. 1. Сегмент, включающий компании по прокату одежды
Инфраструктура
Координирование продаж/разработки товара/производства
компании

Управление Стимулирование
Дизайнерский
людскими ресурсами продаж
талант

Технологическое
развитие

Основа высокого
Закупки качества
Немедлен­ Понимание потреб­ Быстрый ответ
Гибкость
ные на обращение
ностей, ориентация
поставки
Качество на них
Создание образа
производителя
качественной
продукции




Обслужи­
Производство
Материально- Маркетинг
Товародви­
техническое вание
и продажи
жение
обеспечение

Ркс. 2. Сегмент, включающий конечных потребителей
Обспутпванпе двун сегментов:
идеальная организация
Если мы сравним различные организационные требования,
предъявляемые этими двумя сегментами, то сможем судить о
том, насколько осуществимо для фирмы обслуживание двух сег­
ментов одновременно. Некоторые требования являются одинако­
выми например:
1. Опыт закупок.
2. Системы гарантии качества.
3. Системы мониторинга издержек и их контроля.
Есть и другие требования, которые представляются похо­
жими, но для разных сегментов акцентируют внимание на раз­
личных аспектах. Например, если требуется график производ­
ственного процесса или системы контроля, то компаниям по
прокату одежды необходима система, способная справиться с
большими объемами стандартной продукции. Тогда как для
удовлетворения нужд конечных потребителей необходимы раз­
личные виды систем, способных справляться с небольшими пар­
тиями разнообразной продукции.
Некоторые организационные требования рассматриваемых
сегментов существенно отличаются друг от друга.
1. Организационная структура ( четко определенная, иерархи­
ческая при обслуживании компаний по прокату одежды;
для сегмента конечных потребителей — гибкая, свободная,
малозвенная структура).
2. Ценности (производительность, контроль издержек против
обслуживания потребителей).
3. Стили (централизованный, автократичный против консуль­
тативного).
4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).
Эти различия могут быть очень важны для того, чтобы
обеспечить фирме возможность успешной работы на рассмат­
риваемых сегментах. Степень компромисса, на который пойдет
фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее
способность конкурировать с соперниками, особенно с теми
компаниями, которые сконцентрировали свое внимание на од­
ном из сегментов.
Результаты проведенного исследования дают нам ключ к
пониманию того, как фирма может свести к минимуму ком­
промиссы, присущие этой двойственной стратегии.

164
Некоторые виды деятельности могли бы осуществляться на
обоих сегментах без всякого ущерба для общих результатов. Но
очевидно, что разные структуры, стили и культура будут пре­
пятствовать выделению других видов деятельности. Возможным
решением здесь могла быть "дивизионализация" продаж и ко­
манд разработчиков таким образом, чтобы сформированные
подразделения сосредоточились на своих сегментах, сохранив
при этом единую производственную базу.


Глава 5
Существующее положение фирмы Workgear описано в гл. 1.
Были рассмотрены некоторые варианты идеальной организа­
ции для разных случаев. Ниже сформулированы проблемы, с
которыми сталкивается Workgear.
Навыки и ресурсы
1. Плохо спланированное производство.
2. Недостаток таланта управления.
3. Незначительный опыт закупок.
4. Недостаток опьгга при определении издержек и ассигнований.
Структура и системы
1. Вновь появившаяся структура является нечеткой (Стан Льюис
несет ответственность или нет?) и запутанной (Почему раз­
делены продажи и маркетинг?).
2. Нечетко определены ответственность и система отчетности.
3. Adhoc-кратичная система контроля качества.
4. Слабая система производственного контроля.
Культура, стиль и ценности
1. Исполнительный директор, вмешивающийся во все
автократ, не обеспечивающий руководства.
2. Подозрительность и низкий мор^шьный уровень руководя­
щего звена.
Как положительные моменты можно отметить то, что пер­
сонал выглядит вполне довольным. В последнее время были
осуществлены инвестиции в повышение производительности.
Книга заказов выглядит перспективной (по крайней мере на
ближайшее будущее); качество в целом удовлетворительное.

<< Предыдущая

стр. 26
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>