<< Предыдущая

стр. 27
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Важным фактором при выходе на рынок конечных потребите­
лей является репутация фирмы в сочетании с ее преимуществами

165
(достаточно ощутимыми) в области разработки. Но мы не мо­
жем игнорировать тот факт, что несмотря на рост объема про­
даж прибыльность постоянно снижалась и существуют серьез­
ные проблемы в области структуры управления.
Сравнение идеальной организации с существующей дает
нам возможность определить степень изменений, необходимых
для преобразования фирмы. Здесь следует прин5ггь решение о
выборе одной из трех стратегических возможностей (компании
по прокату одежды, наличие потребителя или оба сегмента) и
заполнить табл. 5.1.


Глава 6
Предположим, что фирма Workgear выбрала в качестве це­
левого сегмента конечных потребителей и решила отказаться от
работы с компаниями по прокату одежды, основываясь на ре­
зультатах анализа отрасли.
Базируясь на исследовании воздействующих сил, выделим
следующие продвигающие и противодействующие силы:
1. Продвигающие силы.
а) обеспокоенность Ле Барнса;
б) несколько талантливых дизайнеров уже работают на фирме;
в) хорошая репутация;
г) удовлетворенный (счастливый) персонал;
д) энергия и идеи Стана ЛьюиcaJ
2. Противодействующие силы,
а) деморализация руководства;
б) благодушие персонала;
в) автократичный стиль управления;
г) Ле Барнс;
д) проблемы связи между руководителями.
Это только несколько примеров, а не исчерпывающий пе­
речень.
Могут ли некоторые из этих факторов быть усилены? Воз­
можно кто-нибудь (как Стан Льюис, например) сможет повли­
ять на неясное чувство беспокойства, возникшее у Ле Барнса, и
побудить его проявить инициативу (такую, как уход с руково­
дящего поста). Стан смог бы стать лидером и обеспечить руко­
водство фирмой, если бы ему доверили возглавить процесс пе­
реориентации на новую стратегию.

166
Новые продвигающие силы могут появиться извне (банк,
наем новых менеджеров). Кроме того, можно предпринять не­
которые действия для укрепления продвигающих сил и одно­
временно для ослабления противодействующих (например, уско­
рение процесса контроля качества).
Если говорить о приоритетах, то ничего не изменится, пока
не сменится управленческая команда. Варне должен уйти в
сторону (он, скорее всего, не способен измениться и близок к
отставке). Следует либо выдвинуть Стана Льюиса, либо привести
кого-то со стороны (в этом случае Стан, возможно, уйдет из фир­
мы). Кроме этого, четкое видение направления, в котором дви­
жется фирма, должно быть осознано каждым сотрудником.



Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Эко­
номика, 1989.
2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Экономика, Ин­
терэксперт, 1995.
3. Висема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. —
М.: Инфра-М, 1996.
4. Герчикова КН. Менеджмент. — М.: Юнити, 1995.
5. Даниелс Доюон Д , Радеба Ли X. Международный бизнес. Внеш­
няя среда и деловые операции: Пер. с англ. — М.: Дело Лтд, 1994.
6. Друкер П,Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы:
Пер. с англ. — М., 1992.
7. Карлер Б, Деловая стратегия: концепция, содержание, символы:
Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
8. Коно Т. Стратегия и структура я:понских предприятий: Пер. с
англ. — М.: Професс, 1987.
9. Ламбен Ж-Ж, Стратегический маркетинг: Пер. с фр. — СПб., 1996.
10. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с гигл. — М.: Дело, 1992.
И. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. — М.:
Международные отношения, 1993.
12. Экономическая * стратегия фирмы /Пер. с англ.; Под ред.
А.П.Градова — СПб., 1995.
Глоссарий



Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью фор­
мализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации дея­
тельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объеди­
нять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей
внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на ка­
кой-либо функциональный проект для вьптолнения текущей работы. Атмосфера
изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновацион­
ная adhoc-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.
Это одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Мин-
цбергом.
Анализ SWOT (анализ ССВУ) (strengths, weaknesses, opportunities and threats
analysis) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и
потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме
шанс сделать что-то новое: вьшустить новый продукт, завоевать новых клиен­
тов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и
т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих
преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фир­
мы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская
или коммерческая деятельность; вид деятельности, направление деятельности
фирмы. Деловая активность, направленная на решение задач, связанных в ко­
нечном итоге с осуществлением на рьшке операций обмена товарами и услугами
между экономическими субъектами рьшка с использованием сложившихся в ры­
ночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес осу­
ществляется ради получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в са­
мых различных сферах: в материальном производстве и торговле; банковском,
страховом, гостиничном, туристическом деле; при проведении транспортных,
арендных и многих других операций как видов деятельности. Субъектами в биз­
несе могут выступать свободные в своих действиях на рьшке единоличные соб­
ственники капитала — физические лица, а также собственники и совладелыц»!
капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе име­
нуется бизнесменом или коммерсантом.
Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегрированного
роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения
путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции
(backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения
компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Страте­
гия вперед идущей вертикальной интеграции (forward vertical integration) выра-

168
жается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (под си­
стемами распределения и продажи).
Вцдение (vissioii) — картина того, о чем можно мечтать. Состояние бизнеса,
которое может быть достигнуто в отдапенном будущем при самых благоприятных
условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директо­
ра. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известно­
го к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд,
мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman С. R., Silva М.А. Creating
Excellence, 1984).
Внешняя среда отрасли (industry environment) — факторы, условия, силы и
субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне, не принадлежащие данной
отрасли.
Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на стратегические
позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных
рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынк^.
Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в другие
отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы
организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйствен­
ного подразделения (СХП — самостоятельное отделение или подразделение, от­
вечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках
организации с концентрацией на конкретном рынке). Щея диверсификации
имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая
большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают
диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и
уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сфе­
рах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала,
и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом
и/или коммерческом плане, с целью добиться эф({)екга синершзма (концентрическая
диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традици­
онным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
Дивизиональная структура (divisionalized form) — характеризует не столько ин­
тегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразде­
лений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно назы­
вают отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разде­
ление оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каж­
дое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной
структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения,
т.е. она довольно ограничена. Дивизиональная структура — одна из пяти разно­
видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.
Застрявшие на полпути (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие направить
свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении издержек, диф­
ференциация, фокусирование) и застрявшие где-то посередине. Такие фирмы
оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рын­
ке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на
полпути, почти гарантирована низкая норма прибьши.
Конгломерат (conglomerate) — группа более или менее разнообразных компа­
ний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет со­
бой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому

169
портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений
стратешчески связана между собой).
Кривая опыта (обучение) (experience curve, learning curve) — графическое от­
ображение закона опыта, который гласит: "издержки на единицу продукции при
получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, изме­
ренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный
процент при каждом удвоении продукции". Анализ кривой опыта показал, что
темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли:
для автомобильной промышленности он равен 12%, для стале/штейной промыш­
ленности и самолетостроения — 20%, для производства полупроводников —
40%. Закон опыта был выведен в конце 1960-х г. Бостонской консалтинговой
группой (Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг, СПб., 1996). Кривая опыта
может быть описана следующей формулой: CJ, = Св й , где Ср — плановые из­
держки на единицу продукции, С^ — базовые издержки на единицу продукции,
Q — суммарный объем продукции, 8 — эластичность издержек на единицу про­
дукции (константа).
Кружки качества (guality circles) — организация рабочих групп из сотрудни­
ков фирм, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, дли со­
вместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на его по­
вышение. Обьршо кружки собираются регулярно и функционируют на добро­
вольной основе. Кружки качества возникли в начале 1980-х г. как новый идол, в
который поверили японские компании в надежде победить своих американских
и европейских конкурентов.
Машинная бюрократия (machine bureaucracy) — структура, функционирующая
как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, произ­
водственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается про­
стотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации
производственных процессов (металлургический завод, крупная автомобильная
компания и т.п.). Стандартизация рабочих процессов — основной координаци­
онный механизм, что определяет важность техноструктур. Состоит из специалис­
тов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют
работу всех остальных. Эта одна из пяти разновидностей структур организации,
описанных Генри Минцбергом.
Менеджмент (management) — самостоятельный вид профессионально осу­
ществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей
в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования
материальных и трудовых ресурсов. Термин "менеджмент" применяется лишь к
управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, дей­
ствующей в рыночных условиях.
Миссия (mission) — основная общая цель организации, ее предназначение.
Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли орга­
низации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) ха­
рактеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентирует­
ся с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продук­
ции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии
— надежный элемент идеологической базы формирования организации.
Отрасль (industry) — в стратегическом управлении совокупность всех произ­
водителей какого-либо продукта или продавцов,предлагающих какой-либо про­
дукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.
Портфель (portfolio) — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу.
Наиболее распространенное значение понятия "портфель", употребляемое по
отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также использу-

170
ется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, что вы­
текает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бу­
маги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие
"портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для опре­
деления более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений,
принадлежащих одному и тому же владельцу.
Простая структура (single structure) — одна из пяти разновидностей структур
организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием
в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогатель­
ные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой
иерархией менеджмента. Очень немногое в деятельности структуры может быть
формализовано, и это пракп^чески исключает использование планирования, об­
учение персонала и развитие. Эта структура opraни^шa. Координация внутри нее
осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все ре­
шения. Окружение простой структуры характеризуется простотой и динамич­
ностью. Его может проанализировать один человек, который затем будет прини­
мать все решения.
Профессиональная бюрократия (professional bureaucracy) — одна из пяти раз­
новидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная
структура является бюрократической и одновременно обходится без централиза­
ции. Профессиональная бюрократия, как правило, характерна для администра­
ции университетов, больниц, школ и опирается на мастерство профессиональных
работников. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной рабо­
той, которая усиливает стандартность поведения. В то же время они аюжны и долж­
ны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюро­
кратия использует координационный механизм, который охватывает одновре­
менно и стандартизацию, и децентрализацию.
Рынок (market) — в стратегическом управлении — совокупность существую­
щих или потенциальных продавцов и покупателей каких-либо продуктов. Рынок
можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и по­
купателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара
и/или услуги.
Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, возни­
кающие при сосредоточении двух или более предприятий в одних руках. Повы­
шается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или)

<< Предыдущая

стр. 27
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>