<< Предыдущая

стр. 3
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

5. Прошлые успехи компании могут помешать менеджерам
объективно взглянуть на существующее положение. Более

16
того, прошлые успехи заставляют менеджеров придержи­
ваться испробованных стратегий, которые могут не подхо­
дить к существующим или будущим обстоятельствам.
6. Изменение курса может показаться признанием ошибоч­
ности предыдущих действий. В результате менеджеры, кото­
рые ранее принимали стратегические решения, будут ме­
шать развитию компании в ином направлении.
7. Еще одной причиной инертности может являться недоста­
точное понимание руководством источника благополучия
компании. Если они не могут понять, что именно является
конкурентным преимуществом компании, то могут предпо­
честь пустить корабль по течению из страха, что курица
может перестать нести золотые яйца.
В противоположность перечисленным причинам, застав­
ляющим поддерживать "статус кво", можно привести ряд си­
туаций или действий, которые могут побудить высшее руковод­
ство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе.
1. Значительное снижение эффективности работы компании
может заставить руководителей пересмотреть правильность
принятой стратегии.
2. Неожиданные действия со стороны основных конкурентов
могут побудить высшее руководство к действию.
3. Скандалы и выражение недовольства со стороны менедже­
ров, работников или клиентов могут заставить срочно пере­
оценить положение организации.
4. Новый член команды высшего управленческого звена мо­
жет стать катализатором стратегических преобразований.
5. Программа развития менеджмента, даже если она не затра­
гивает высшее руководство, может заставить рассмотреть
необходимость сохранения "статус кво".
6. Необходимость в привлечении капитала может потребовать
подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам
наличие у компании эффективной стратегии на будущее.
7. Поглощение другой компанией требует представления пла­
нов и бюджета.
К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в
своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необхо­
дима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее ру­
ководство на практике применять методы стратегического управ­
ления.
Возможно, основным препятствием для начала проработки
и воплощения новых стратегий являются повседневные дела.

17
Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратеги­
ческие планы. Единственным способом избежать этого являет­
ся превращение разработки стратегии в формальный процесс.
Это не означает необходимость проведения бесконечных засе­
даний по планированию, горы бумажной работы и сложные
процедуры. В распорядке дня появится новый пункт, и в один
прекрасный момент мы все поднимем головы от текущих дел,
чтобы представить себе будущее нашей компании. Это собра­
ние и то, что за ним последует, могут быть неформальны —
единственное, что необходимо — это отвести конкретное время
для проработки именно стратегических вопросов.


Организации ппп фпрмы?
Большинство книг по стратегическому менеджменту напи­
саны с расчетом на читателя, работающего в компании, при­
надлежащей частному сектору, и можно встретить лишь редкое
упоминание о некоммерческих организациях (о стратегическом
менеджменте в некоммерческих организациях см.: С. Bowman
and D. Asch. Strategic Management. Basingstoke, MacmUlan, 1987).
Этой ссылки достаточно, только если принять, что методы и
инструменты стратегического менеджмента одинаковым обра­
зом применяются для обоих типов компаний.
Я все больше убеждаюсь в том, что многие из методов стра­
тегического менеджмента, описанные в данной книге, могут
успешно применяться как для фирм, так и для некоммерческих
организаций. Однако между фирмами и некоммерческими ор­
ганизациями существуют различия, которые непосредственно
влияют на стратегический менеджмент. Эти различия обуслов­
лены целями, для достижения которых данные организации и
фирмы были созданы.
При рассмотрении целей, которые реально преследуют фир­
мы, мы будем исходить из того, что фирмам необходимо получать
прибыль, так что все прочие цели (т.е. рост обьема продаж, доля
рынка, социальная ответственность, забота о служащих) отходят
по приоритетности на второй план. Это не означает, что эти (или
другие) цели не важны или не стоят вовсе перед некоторыми
фирмами. Дело лишь в том, что фирмы, которые не делают при­
были, в конечном итоге, не выживают. Некоторые из этих целей
можно рассматривать скорее как способ получить большую при­
быль — конечными целями они не являются (в частности, по-

18
пытки увеличить долю рынка, в результате влияют на прибыль­
ность). Мы также реально оценим различные социальные цели,
которые провозглашаются некоторыми менеджерами для того,
чтобы оказать влияние на общественное мнение, например, по­
казать, что данная фирма заботится об окружающей среде (до
тех пор, пока это ей ничего не стоит).
В некоторых фирмах цели, не связанные непосредственно с
получением прибыли, могут на некоторое время выходить на
первый план. Например, выживание может быть основопола­
гающей целью для фирмы, попавшей в сложную ситуацию, од­
нако эта цель должна рассматриваться как временная. В других
обстоятельствах, особенно тогда, когда акционеры не в состоя­
нии прямо повлиять на процесс руководства фирмой, цели
"управления" могуг доминировать (расширение структуры фир­
мы, создание парка служебных машин для повышения статуса
и пр.). Эти управленческие цели могут преобладать, однако
может наступить момент, когда прибыль сократится настолько,
что акционеры восстановят свое влияние над управлением
фирмой. До этого момента, естественно, фирма должна прино­
сить определенную прибыль.
Если вы разделяете мнение, что фирмы существуют для
того, чтобы делать деньги, тогда разработка стратегии фирмы
становится гораздо более ясной задачей. Другие проекты мож­
но рассматривать с точки зрения их влияния на прибыльность,
при этом результаты деятельности оцениваются и сравниваются
с показателями других фирм. И главное, основополагающая цель
получения прибыли может стимулировать весь управленческий
процесс, повышая чувство ответственности и инициативность
среди менеджеров. Ясная цель может являться стимулом к приня­
тию решений на всех уровнях управления, а не только для
высшего руководства.
Теперь рассмотрим ситуацию с некоммерческой организа­
цией: например, средней школой. Ее целью должно быть обра­
зование, однако как при этом оценить эффективность? Про­
смотреть результаты предыдущих экзаменов? Такая интерпре­
тация целей, стоящих перед школой, может удовлетворить тех,
кто непосредственно связан с этой школой, однако, другие мо­
гут расценивать иные цели как не менее важные. Например, раз­
витие талантов у детей во всех возможных областях, включая
музыку, танцы, искусство, спорт, театр, хобби и т. д. Многие
активно пропагандируют религиозное образование, тогда как
другие сетуют на политический аспект в образовании, которому
либо слишком много уделяется внимание, либо вовсе не уде-

19
ляется. Многие считают, что школа играет важную роль, так
как помогает детям найти достойное место в обществе. И в этом
плане могла бы помочь факультативная система выбора пред­
метов и организации занятий. Другие полагают, что подготовка
к самостоятельной жизни в обществе должна проходить через
развитие личности у детей и их способности к взаимодействию
с другими людьми.
Теперь усложним ситуацию и выясним, кто контролирует
школу. Мы знаем, что в конечном итоге фирмой руководят ак­
ционеры, но какие группы взаимодействуют в школе, какая из
них берет верх, когда школа начинает преследовать противоре­
чивые цели? Будут ли это учителя, родители, местная админи­
страция, департамент образования или ученики? Сомнения по
поводу того, кто реально контролирует школу, помноженные
на недостаток понимания целей, которые стоят перед школой
(и невозможность их количественной оценки), делает стратеги­
ческий менеджмент чрезвычайно сложной задачей. Отсутствие
точки отсчета (такой,как прибыль) означает, что школа не мо­
жет принимать решения со всей ясностью и определенностью.
Опытные стратегические менеджеры в таких обстоятельствах
умеют объединять политические и межличностные подходы
(для управления группами с противоречивыми интересами) с
определенным набором ценностей, или "видением". Воору­
женные ясностью целей, они затем могут задать направление и
оценить конфликтующие интересы. В этом смысле менеджерам
по стратегии некоммерческих организаций еще более, чем ме­
неджерам фирм, необходимы проработанные стратегии или
планы (если они намереваются стимулировать других, задавать
им ориентиры и вызывать у них доверие).


Разработка стратегпи
на корпоративном уровне п уровне
козяйственнык подразделенпп
Есть важные различия между разработкой стратегии на кор­
поративном уровне и на уровне структурных подразделений. В
данной книге под структурным подразделением понимается
целостная организация, которая обслуживает определенный
сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров и
услуг. Эффективность деятельности подразделения обычно

20
Стимулирующий фактор
для формализации процесса Глава 1
разработки стратегии




Анализ ситуации в отрасли Глава 2




Формулировка реальной
Глава 3
стратегии




Оценка существующей
Разработка необходимой
организационной
организационной
структуры
структуры

Глава 5
Глава 4


Сравнение требуемой
организационной структуры
с существующей на предмет
оценки масштаба необходимых
преобразований

Глава 6


Начало управления процессом
преобразований




Рис. 1.4. Структура книги

21
оценивается с точки зрения прибыльности. Поэтому независи­
мая фирма (т.е. та, которая не контролируется материнской
компанией) будет являться отдельной структурной единицей,
так же как и отдельно взятое подразделение большой корпора­
ции, если оно удовлетворяет перечисленным выше критериям.
Таким образом, разветвленный конгломерат (такой, как Хан-
сон) будет состоять из большого числа структурных единиц.
В гл. 2—6 описывается стратегическое управление на уровне
отдельных хозяйственных подразделений. Все приведенные ме­
тодики и примеры относятся в основном к ним. В гл. 2 рас­
сматриваются вопросы, связанные с некоторыми аспектами ме­
тодики для анализа отрасли и конкуренции. В гл. 3 описаны
современные взгляды на конкурентные стратегии, а в гл. 4 рас­
сматривается применение компанией различных конкурентных
стратегий. В гл. 5 изучается внутренняя организация бизнеса.
Это предварительная стадия перед началом анализа проблем,
связанных с управлением стратегическими преобразованиями,
о чем говорится далее в гл. 6. Общая структура книги представ­
лена на рис. 1.4.
В гл. 7 описывается процесс принятия стратегических ре­
шений на корпоративном уровне. Мы провели такое разграни­
чение потому, что стратегические вопросы значительно разли­
чаются на разных уровнях и их одновременнс^е рассмотрение
может привести к путанице.


Развптпе навыков
стратешческого менеджмента
Нельзя научиться водить автомобиль, лишь прочтя об этом
книгу. Таким же образом, если вы хотите развить навььо! стра­
тегического менеджмента, необходимо применять их на прак­
тике. Однако вместо того, чтобы проводить эксперименты в
своей компании, можно попробовать применить изложенные в
книге принципы и методики для анализа конкретной ситуации,
описанной ниже. Прочтите сценарий пару раз, чтобы вникнуть
в положение дел на фирме. Задания в конце следующих глав
будут основываться на данной ситуации.
В конце книги приводится приложение, содержащее мне­
ния нескольких сотен менеджеров относительно ситуации. Про­
анализировав данную ситуацию, вы сможете сравнить ваши ре­
зультаты с мнением этих менеджеров.

22
Ситуация: WorkgearLtd.

<< Предыдущая

стр. 3
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>