<< Предыдущая

стр. 4
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен, В
возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной
промышленности и репшв, что наконец жизнь станет проще,
он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в мо­
мент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как долж­
ное целостность компании, теперь он сомневался в самой
фирме ˜ в людях, которые ее создали, и в их способности
работать вместе.

История
Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey
& Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок
земли с целью организовать вместе с сыном текстильное
производство. Первоначально компания процветала, особен­
но за счет снабжения армии в период военных действий, oji-
нако затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был
уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам,
контроль над компанией перешел в другие руки. Компания
была выкуплена фуппой, куда входили генеральный менеджер
Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифици­
рованный бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бака­
лейщик и владелец компании, производившей вентиляцион­
ное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея
равные доли участия в капитале компании. Однако интересы по­
следних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик
стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс —
исполнительным директором. На должность генерального ди­
ректора был нанят человек со стороны, но через короткое
время он уволился, как уволился и его последователь.
Компания работала в помещении, владельцем которого
продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение
компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс
и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные
инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от
банков.
В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный
объем производства составлял 1200 единиц одежды. В тече­
ние следующих двадцати лет число работников в компании
увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом
производства 6000 единиц одежды в неделю.
В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd,
реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня
(приложение 1). Были назначены дизайнер Колин Келли и

23
новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее
занимавший должность менеджера, был переведен с повыше­
нием на должность генерального менеджера. Были также
назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист
по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear ра­
ботают три представителя по продажам: один — в Сомерсете
(обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один ˜ в Лондоне
(обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиен­
тов компании) и последний, ответственный за реализацию,
работает на фабрике. Работа на посту руководителя марке­
тинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не яв­
ляется повседневным контролем за работой торгового персо­
нала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбы­
та продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с
крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания
впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи
во временное пользование.) В настоящий момент он изучает
возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рыннп
Со дня своего основания в 1927 г. компания производила
и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, курт­
ки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работ­
ники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта,
а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не
только рабочие в промышленности.
Кейт Виллиамс считает, что использование соответствую­
щей одежды для соблюдения санитарных норм и норм без­
опасности, а также желание создать особый имидж компании
приведут к росту спроса на товары Workgear.
Реализация продукции осуществляется по двум направле­
ниям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей
одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а
во-вторых, продажа конечному пользователю (рис. 1.5). По
данным направлениям продажи компании в настоящий мо­
мент делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции
является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods,
Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, a также ряд уни­
версальных магазинов. Второй тип потребителей — компа­
нии, сдающие одежду во временное пользование (цена про­
ката для одного рабочего зачастую не превышает ?1,50 в не­
делю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов
(это такие компании, как Advanced Linen и Initial Semces,
многие из которых входят в более крупные группы, не
имеющие отношения к прачечным).

24
Сдача во временное
Конечный пользователь
пользование
Компании-
(промышленные фирмы,
прачечные
универсальные
магазины)

Продажа

Продажа

Производитель
Workgear Ltd

Рис. 1.5. Направления реализации Продукции

Продукция Workgear различается в зависимости от того,
для какой из фупп потребителей она предназначена. Одежда,
которая продается компаниям-прачечным, обычно постав­
ляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, разме­
ра и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче про­
гнозировать (приложение 2), чем продажу одежды конечному
пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компа­
ниям-прачечным поддерживают обороты компании, но, по
мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от
продаж конечному потребителю.
Тогда как оба направления для сбьгга предусматривают не­
обходимость ведения переговоров с конкретным лицом, про­
мышленным покупателем, между ними существует разница в
том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды.
Конечные пользователи более склонны прислушиваться к со­
ветам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников
компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear,
которая затем представляется для одобрения компании, бе­
рущей одежду во временное пользование. В этой компании со­
бираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров,
работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и
учрггываются в спецификации, которая затем передается про­
изводителю для доработки одежды. Хотя этот процесс можно
считать демократичным, готовая одежда редко получается
дешевой или эстетичной.
Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из
высококачественной ткани, содержащей волокна ручного изго­
товления, покупаемые у компании Klopman's, рггальянского
филиала компании Du Font's. Качество ткани хорошо заре­
комендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок ис­
пользования 3 года, готовая одежда получается прочной и хо­
рошо выглядит.

25
Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое
качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае
гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную
продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель
продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из-
за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места,
указанного в спецификации.
Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсужде­
ние с клиентом его пожеланий в отношении одежды, —
строго следить, чтобы одежда производилась с учетом инди­
видуальных потребностей каждого клиента.
Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые
компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоя­
щий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба
за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько
лет назад компания Workgear могла проводить свою стан­
дартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%.
Сегодня основным фактором, влияющим на получение зака­
за, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании
(хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей
силы и продолжительности работы) могут оценить себестои­
мость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили
прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются
в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.
Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался
пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупа­
тель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и
распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низ­
кой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний-
прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей ком­
пания Workgear недавно предприняла попытку увеличить
объем продаж конечным пользователям.

Производство
Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веб-
бу (главному инженеру) повышение эффективности пред­
ставлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы
позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою по­
зицию они подкрепили ?500 000 инвестиций в повышение
эффективности (контроль качества, модернизация оборудо­
вания, новое оборудование, схемы стимулирования персона­
ла) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто
специально не занимается контролем за издержками, менед­
жеры принимают за основу стандарты (установленные аналити­
ками, осуществляющими контроль за качеством) и рассчиты­
вают применения в себестоимости по разным видам продукции.

26
в ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в
повышение эффективности как часть общей стратегии
Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после
размолвки с исполнительным директором, работал на компа­
нию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей про-
изводствещ^ые мошдости и помещение компании, он в тече-
рше последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по
модернизации и внедрению нового оборудования, аварийно­
му ремонту, по реконструкции и даже по изобретению изме­
рительных приборов для ускорения процесса проверки ка­
чества одежды (подробно см. в приложении 2).
Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуа­
тацию нового оборудования существует абсолютный предел
производственных мопщостей (определяемый размерами по­
мещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю.
Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю.
Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и
введением контроля качества, стало сказываться на руководи­
телях компании. Из-за чрезмерной нафузки на руководство
Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе
производства в большее помещение (таких помещений нема­
ло в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные
с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арен­
дованном помещении.

Гуноводство м nef>cohan
Стан Льюис видит свою основную роль в качестве коор­
динатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает,
что команда менеджеров из десяти человек слишком мала,
чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры.
Квалификация ни одним из менеджеров не восприни­
мается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют
лишь техническое образование. Повышение квалификации
ограничивалось нерегулярным посещением курсов не­
большой продолжительности, обычно тех, за которые пла­
тились большие деньги. Обучение персонала проводилось
в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не
более шести недель.
Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны
с замужеством, беременностью или переездом). Хоропше зарпла­
ты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому на­
ходится индивидуальный подход, способствовали тому, что
многие жеьшхины работают на фирме уже долгое время.
Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер
несет ответственность за набор сотрудников и контроль за дей-

27
ствиями менеджеров, однако сам он недоволен и хочет поки­
нуть фирму, так как считает, что после пяти лет работы на своем
посту он не сможет больше совершенствоваться, находясь на
этой фирме, и единствешплм реальным продвижеьшем по
службе могло бы стать место в совете директоров. Недавно
друг Стана организовал свой собственный бизнес. Взяв кре­
дит в ?2000 и используя наемных рабочих, его фирма рознич­
ной торговли принесла в первый же год высокую прибыль.

Поспеднпе реэупьтаты деятельности
Несмотря на проблемы Стан может быть в определенной
степени удовлетворен последними ре:^шътатами продаж. Если всего
несколько лет назад обеспечение заказами на 5—6 недель работы
уже считалось достижением, то сегодня производственные мощ­
ности Workgear полностью загружены на 32 недели вперед.
Во многом рост производства произошел за счет получе­
ния заказов в результате проводившихся тендеров. Некоторые
клиенты рекомендовали фирму своим контрагентам. И в са­
мом деле, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем
собственно реклама. В бизнесе, где не используется рассылка
рекламных проспектов по почте, реклама продукции
Workgear ограничивалась редкими рекламными публикация­
ми в деловой печати. Была, однако, подготовлена брошюра (для
выставки в Европе) совместно с компанией Klopman's
(поставщиком материи), взявшей на себя часть расходов, свя­
занных с печатью. Несмотря на эту акцию поставки на экс­
порт были крайне малы.
Прогнозированием продаж занимается руководство компа­
нии при определенном содействии со стороны банка. Процесс в
основном заключается в коррекции показателей предыдущего
года в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от тех

<< Предыдущая

стр. 4
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>