<< Предыдущая

стр. 5
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

или иных причин (к счастью, крупные покупатели обычно ин­
формируют компанию о возможных заказах в будущем году, од­
нако потребности со стороны мелких покупателей и конечных
пользователей обычно непредсказуемы). Так как при прогнози­
ровании всегда используется консервативный подход, то обьгшо
реальные результаты улучшают показатели по прогнозам, что
оборачивается неожиданным приростом прибыли. В последнее
время рост рентабельности обеспечивается также и за счет роста
эффективности производства.

Будущее
На собраниях, проходивших в последнее время, выража­
лись различные мнения в отношении будущей деятельности
компании.

28
Один из наиболее крупнмх контрактов, по которому на­
верняка поступит предложение, — это контракт Британского
Управления аэропортов (БУА). БУА разместит заказ на одеж­
ду широкой номенклатуры, в том числе для регистраторов,
горничных и др. Это, как считается, дорогая одежда, требую­
щая высокого качества, декоративной отделки и индивиду­
ального дизайна. Использоваться одежда будет изначально
служащими аэропорта Хитроу (пилотные испытания). БУА
рассматривается как конечный пользователь. Покупатели в
этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае
компаний-прачечных, однако они будут обращать особое
внимание на качество, дизайн и своевременность поставок.
Необходимо предусмотреть наличие одежды нескольких раз­
меров с учетом потребностей служащих. Стан Льюис считает,
что компания Workgear, накопившая большой опыт в разра­
ботке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество
готовой продукции, смогла бы выполнить эти требования как
нельзя лучше.
Продажи универсальным магазинам требуют в первую
очередь своевременности поставок и обычно приносят боль­
шую прибыль.
В отличие от ситуации, когда товар продается компа­
ниям-прачечным, прямые поставки конечному пользователю
влекут за собой новые заказы, если сохраняются умеренные
цены. Хотя это и привлекательно, но может возникнуть много
проблем. Выбор материи, оценка необходимых запасов для
быстрой замены испорченной одежды, затраты времени на
составление дополнительных спецификаций — все это ляжет
на плечи работников компании Workgear. Клиент считает
компанию специалистом, и неудача будет означать потерю не
только прибыли от продаж, но и репутации, а также потен­
циальных заказов.
Реализация через розничную торговую сеть не слишком
привлекательна для менеджеров компании. Основными при­
чинами нежелания компании работать на данном рынке яв­
ляются характерный для него приоритет цены над качеством,
стремления к дешевизне, наблюдаемая тенденция сокраще­
ния партий продукции, необходимость широкой рекламы и
увеличения числа торговых представителей.
Еще одной темой для дискуссии являются новые тенден­
ции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще
встречающаяся среди конечных пользователей практика соз­
дания своих собственных внутрифирменных прачечных и оп­
товой закупки одежды с целью сократить свои издержки за
счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. В на­
стоящий момент производители оборудования для компаний-
прачечных прилагают значительные усилия для стимулирова-

29
ния компаний, являющихся конечными пользователями, к
приобретению их оборудования для создания своих собствен­
ных внутрифирменных прачечных. Три года назад компания
Kodac купила оборудование для прачечной за ?250 000. Инве­
стиции окупились через восемнадцать месяцев.
Противники данной тенденции указывают на проблемы,
связанные с водоснабжением, стоком, наймом обслуживающего
персонала и законодательным регулированием. Несмотря на
это компания-конкурент (приблизительно такого же размера)
организовала совместное предприятие с компанией-произво­
дителем прачечного оборудования и в настоящее время пред­
лагает к продаже одежду и внутрифирменные прачечные од­
ним ''пакетом".
Динамично развивающаяся группа компаний Lantex, за­
нимающаяся производством рабочей одежды, одежды для де­
тей, а также зонтов, недавно предложила выкупить Workgear.
Предложение было отклонено советом директоров после
консультации с аудиторами.
Хотя руководителей Workgear очень волнует то, какие по­
следствия будут иметь такие изменения для фирмы, они по­
нимают, что их влияние на принятие решений крайне ма­
ло. Эти решения принимаются единолично исполнитель­
ным директором. В лучигем случае он иногда прислушивается
к советам других руководителей. Хотя они и недовольны су­
ществующей ситуацией, трех других акционеров и банк
такая ситуация вполне устраивает. Решение относительно
выплаты дивидендов принимают сообща Аллан Чедвик и
Ле Варне.
Ряд инцидентов в последнее время еще усилил неприязнь
между старшими менеджерами и Ле Варнсом. Шесть месяцев
назад, когда вводился новый режим работы. Стан Льюис за­
тормозил выполнение заказов, чтобы в этот период не допус­
тить спада производства. Ле Варне узнал о накоплении из­
бытков сырья и настоял на их сокращении, чтобы обеспе­
чить нормальные показатели оборачиваемости запасов. Затем
последовали несколько недель, когда рабочие, обслужи­
вающие машины, оставались незанятыми и получали пособие
за простой. Еще одним непопулярным решением стало наз­
начение представителя по продажам без предварительной
консультации с Ларри Амесом — главным менеджером по
продажам.

Эта ситуация взята из работы "S. Ramsey & Со Ltd" доктора Д.
Дженнингса из Трент Политекник и М.Д. Скотта из Крэнфилдской
школы менеджмента, предназначенной для обсуждения в аудитории.



30
Прппотеипе I Организационная структура компании
Workgear

Директора




Менеджер
Генеральный Главный менеджер
Главный инженер
по маркетингу
менеджер по продажам
(Джордж Вебб)
(Кейт Виллиамс)
(Стан Льюис) (Ларри Амес)



Представители
Помощник
по продажам




Менеджер по продукции
Сотрудники Менеджер Дизайнер
офиса (Артур Фаллер) отдела кройки (Колин Келли)



Главный контролер Ведущий специалист



Контролеры Персонал


Всего занято: женщин 117
Операторы мужчин 10
127
Отдел технического контроля:
9 контролеров, на каждого контролера
по 12 — 15 операторов




Прппотенпе Z. Производственный цикл

Сырье со склада -• изготовление ткани -> окраска -^ кройка -• сор­
тировка заготовок для отдельных предметов одежды -> пошив, приши­
вание пуговиц и карманов и т.п. -> итоговый контроль качества -•
утюжка -> свертывание -> упаковка.
Продолжительность процесса: в среднем 6 недель.
Число рабочих, необходимое в среднем для производства одного
предмета одежды: 13.

31
Узкое место в производственном процессе — обработка под прес­
сом: нехватка места для установления дополнительных прессов;
имеющиеся прессы работают по 11 часов в течение 4 дней и 1 день в
течение 8 часов.
Помещение кройки зафужено до предела.
Обычно фабрика работает пять дней в неделю в одну смену плюс
сверхурочно по мере необходимости. Установлено, что 75% времени
конкретного оператора уходит на измерение деталей одежды, прежде
чем они будут допущены в машинную обработку.
Также некоторые операторы тратят 40 — 50% своего времени на
работу, не связанную с их прямыми обязанностями.
График работы базируется на режиме работы раскроечного цеха.
Заказы размещаются по приоритетам в зависимости от размера, срока
заказа и т.д.
Последовательность раскроя устанавливается менеджером по про­
дукции (Артуром Фаллером) с целью обеспечить такую взаимосвязь
технологических операций, чтобы достигалась равномерная загрузка
оборудования.
Запасы составляют: минимум 3000 единиц для раскройного цеха;
Э1Х) обеспечивает четырехнедельную загрузку оборудования.


Прппон^енпе 5. Структура распределения
продукции компании

Компания- Универсальные Другие конечные
прачечная магазины потребители
50
1986/7 40
10
85
1985/6 10
5
62
1984/5 18
20
43
1983/4 44
13
0
1982/3 15 85


Прппотенпе 4. Годовой оборот

млн ?
1987/8 17,5 (прогноз)
1986/7 15,0
1985/6 11,2
1984/5 8,4
1983/4 6,3
1982/3 5,0


32
Пртлои^енпе 5, Отчетъ/о прибылях избытках за 1985-1987 гг., тыс ?

1985/6 1986/7
1983/4 1984/5
Оборот 6260 8380 11200 15020
Себестоимость товаров с учетом
нормативньк затрат
Материалы 3330 4780 6830 9740
Зарплата 1050 1450 1900 2400
Накладные расходы 1070 5450 _ 1200 7430 _ 1480 10210 1780 13920
Отклонения в себестоимости
Материалы (250)
(60) (120) (200)
Зарплата 200
30
50 100
Накладные расходы 150
50 _ 200
90 _ 60 (30) _ 150
100
Реальная себестоимость проданных 10160 13770
5360 7460
товаров
Другие расходы
Зарплата менеджеров 210
160 180 200
Сбыт и маркетинг 230
160 180 210
Зарплата директоров 270 280 340 420
Проценты 20 180
20 60
610 _ 660 _ 810 . 1040
Общие затраты 10970 14810
5970 8120
Чистая прибыль до налогообложения 290 260 230 210
Налог 141 126 105 71
Чистая прибыль после налогообложения 125
134
149 139
Дивиденды 80 80
80

<< Предыдущая

стр. 5
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>