<< Предыдущая

стр. 8
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

различных групп может в значительной степени повлиять
на выбор покупателя.
3. Новые конкуренты. Принятие различных норм и ограни­
чений в сфере защиты окружающей среды способствует
появлению новых барьеров для фирм, пытающихся вне­
дриться в данную отрасль. Однако фирмы, выполняющие
все эти требования, могут ориентироваться на клиентов,
которых экологичность товара волнует гораздо больше, не­
жели его цена.
4. Сила поставщиков. Одни фирмы теряют влияние в отрасли,
другие завоевывают его (как, например, производители ка­
талитических конвертеров).
5. Товары-заменители. Может сложиться негативное отноше­
ние к автомобилям, как к загрязнителям окружающей сре­
ды. В этой ситуации более популярными могут стать вело­
сипеды и общественный транспорт.
Каков смысл данного анализа и зачем вообще задумываться
о неясном будущем? Если понять конкурентную динамику от­
расли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, что
необходимо поменять, как использовать те или иные возмож­
ности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся
условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить кон­
курентную среду. В следующей главе мы рассмотрим, как это
происходит.
"Кто предостережен, тот вооружен". Если ваша компания
чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то
велика вероятность того, что вы скорее будете держать под
контролем будущую ситуацию, а ваши конкуренты смогут лишь
реагировать на нее.


Покупатели на рынке
прежде чем завершить анализ модели пяти сил, хотелось бы
более подробно остановиться на ее части, касающейся силы
покупателей на рынке. В упрощенном варианте модели покупа­
тели предъявляют спрос на какую-то конкретную продукцию.
Однако покупателей можно разделить на несколько сегментов
(групп), предъявляющих разные требования к товарам. По мере
развития отрасли появляются новые объекты спроса, одни сег-

47
менты делятся на более мелкие подсегменты, другие исчезают.
Если ограничить рассмотрение отрасли лишь внутренним рьшком,
то новой возможностью ее развития может стать прилив иност­
ранных покупателей, заинтересованных в данной продукции.
Вернемся к примеру отрасли по производству часов и раз­
делим покупателей на сегменты в зависимости от нужд, кото­
рые приобретаемый товар удовлетворяет.
1. Функциональная потребность (данная группа покупателей
заинтересована лишь в том, чтобы знать время).
2. Предмет украшения (этих покупателей прежде всего волну­
ет оформление товара).
3. Показатель положения в обществе (здесь наиболее важным
является марка производителя, которая должна быть извес­
тна, особенно в высших кругах).
4. Особые требование к точности часов (это важно, например,
для водолазов, пилотов, медсестер).

Пример Z.1

Автомобиль как явление моды
Миллионы японских покупателей сейчас смотрят на автомобили
больше как на составляющие моды или как на игрушки для взрослых,
а не как на средство передвижения. Ярким подтверждением этому
являются планы компании Wacol — производителя дамского белья —
продавать в 1991 г. свою собственную машину.
Много машин выезжает на улицу только по выходным. Потреби­
тельский налог, введенный недавно, снимает налог на модели с объемом
двигателя больше 2000 куб. см. Японские покупатели хотят сейчас
иметь большие автомобили. Они также хотят иметь машины более
щеголеватые, а не просто ящики на колесах. В результате рынок стал
сегментированным, с самым быстрым ростом спроса на "специальные"
машины (т.е. спортивные модели) и RVs (с приводом на четыре колеса).
''Покупатель, о котором идет речь, — говорит менеджер по про­
изводству модели ''Silvia" (хорошо продающейся новой спортивной
машины компании "Nissan"), — 27-летний мужчина, пригласивший
свою подругу на обед. Когда он отвез ее домой, отец, встречавший их
у дверей, сказал своей дочери, что ее новый знакомый слишком мо­
лод. Но когда он увидел его машину, мнение его переменилось". Эта
картина далека от традиционного образа высокооплачиваемого тру­
доголика с его неизменно белой тойотой.


The Economist, 21 октября 1989.


48
Сегментация может также осуществляться по демографи­
ческим и социологическим критериям, таким, как возраст, об­
щественное положение, доход, пол и т. д. Это предполагает
большую детализацию потребностей покупателей.
При первоначальном анализе отрасли может оказаться, что
более эффективным бьию бы провести сегментацию, а затем
анализировать каждый из сегментов, используя модель пяти
сил. Необязательно устанавливать точные границы той или иной
отрасли. Разумнее было бы скорее разделить отрасль на не­
сколько подотраслей, направляя свои действия не на целый
рынок, а на каждого конкретного потребителя. Таким образом,
чем более широко мы определяем группу потребителей (и
обобщаем их потребности), тем меньше вероятность того, что
мы точно и правильно определим нужды конкретных групп по­
требителей. Однако если более глобальный подход дает вам
возможность лучше понять структуру отрасли и определяющие
ее тенденции, придерживайтесь данного метода анализа. Здесь
даны не твердые правила, а варианты.
Может возникнуть проблема определения границ отрасли,
особенно если берется широкая отрасль, ориентированная на
производство конечного продукта. Существует точка зрения, что
только потребитель способен определить, какие именно фирмы
на рынке конкурируют между собой. Во всяком случае можно
согласиться с тем, что только если фирма удовлетворяет потреб­
ности покупателя, она может считаться частью отрасли. Это не
научная точка зрения; можно открыть какие-то новые стороны
данной отрасли, если попытаться посмотреть на все глазами
потребителя и понять, кого они считают вашими конкурентами.


Анализ коикурентной среды
Многие менеджеры полагают, что они знают своих конку­
рентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы
действительно глубоко занимаются изучением своих конкурен­
тов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, на­
пример, фирма намеревается предупредить стратегические хо­
ды, которые собирается предпринять конкурент. Системати­
ческое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше
понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом анализ
конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать
модель пяти сил.

49
в данной главе мы приводим схему, в соответствии с кото­
рой строится данный анализ и ряд вопросов, на которые следу­
ет получить ответ.
1. Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.
Здесь необходимо тщательно подойти к определению тех по­
требностей, которым отвечают ваши товары или услуги,
иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов.
2. Основными вопросами, которые следует задать, являются:
а) Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?
б) Чем она может заняться (в ближайшей перспективе)?
в) Что движет конкурентом?
г) Какие стратегические шаги он может предпринять?
д) В чем уязвимость конкурента?
3. Для того чтобы получить более или менее целостное пред­
ставление о конкуренте, достаточно выяснить четыре ос­
новных момента.
• Его цели.
• Предполагаемое развитие.
• Проводимая стратегия.
• Возможности.

Цели
Анализ целей показывает нам, насколько удовлетиорен сво­
ей деяггельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо
шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на
предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен
проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также
на корпоративном уровне.
Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения
1. Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или
среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько
быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении
ситуации на рынке ценных бумаг?
2. Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они риск­
нуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочи­
тают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе?
3. Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в об­
ласти технологий? Готовы ли они взять на себя ответствен­
ность перед обществом?

50
4. Организационная структура фирмы (распределение обязан­
ностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно
подчиняется высшему должностному лицу?)
5. Важным фактором является также процедура контроля и
принятия решений.
6. Уровень квалификации исполнительного директора может
также являться индикатором решений, принимаемых фирмой.
7. Достижение консенсуса на уровне совета директоров. Раз­
деляют все члены ли совета директоров точку зрения отно­
сительно будущей стратегии фирмы?
Корпоративные цели
1. Каковы общие цели деятельности корпорации в целом?
2. Что в деятельности стратегического центра хозяйствования
(СЦХ) конкурирует с фирмой в целом?
3. Является ли СЦХ центральным или периферийным подраз­
делением корпорации?
4. Существует ли для всех СЦХ единая стратегия?
5. Какие стили управления господствуют на корпоративном
уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и
какова организационная структура управления?
6. Каковы планы корпорации в области диверсификации? Ка­
кова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации?
Эти вопросы будут рассмотрены в гл. 7.

Предполагаемое развитие
Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда
мнения руководителей начинают расходиться с реальностью.
1. Каково мнение менеджеров относительно положения фир­
мы на рынке, ее сильных и слабых сторон?
2. Существует ли определенная приверженность конкретному
производимому товару или проводимой политике?
3. Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с
культурными и национальными особенностями?
4. Каковы ожидания учредителей и что для них является цен­
ностью?
5. Каково их мнение относительно дальнейшего развития
спроса и будущих тенденций в отрасли?

51
6. Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей
конкурентов?
7. Придерживаются ли они традиционных правил игры ("у нас
должен быть полный цикл производства", "необходима де­
централизация", "необходимо большее количество дилеров",
"покупатели не будут платить за качество")?
Важными факторами, помогающими сделать предположе­
ния, являются также:
1. Уровень специальной подготовки исполнительного дирек­
тора.
2. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом.
3. Правила игры, используемые исполнительным директором в
прошлом.
4. Советники/консультанты фирмы.


Проводимая стратегия
с помощью следующих вопросов мы определим сильные и
слабые стороны конкурента:
1. В чем он наиболее/наименее профессионален?
2. Насколько последовательна проводимая стратегия?
3. Как будут изменяться его возможности по мере роста?
4. Насколько быстра его реакция?
5. Каково соотношение постоянных и переменных издержек?
Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?


Возможное поведение нониурента
По завершении анализа мы должны быть в состоянии опре­
делить дальнейшие действия конкурента. В частности, если мы
выяснили, что конкурент не удовлетворен своим ньшешним по­
ложением, мы должны уметь предусмотреть шаги, которые он
может предпринять в связи с этим. Мы должны также определить
уязвимые стороны конкурента, его реакцию на возможную атаку.
Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь
нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли.
Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, ос­
таться талант и способности ее менеджеров, в то время как

52
анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено
стратегического анализа. Так, ведущий японский консультант
по стратегическому управлению К. Охмае сказал: "Стратегия
способна принести прибыль не тогда, когда она нацелена на
борьбу с конкурентами, а когда она помогает наилучшим обра­
зом преподнести товар покупателю".


Обобщение
результатов анализа макросреды
п р и проведении анализа макросреды большой объем полу­
ченной информации может привести лишь к путанице. Однако
неполный анализ способен исказить истинную картину воз­
можных изменений конъюнктуры. Здесь важным является пра­
вильное сопоставление полученных результатов, помогающее
сформировать четкую и понятную картину развития ситуации.
Мы уже объясняли, каким образом использовать модель пя­
ти сил для того, чтобы свести в единое целое:
• анализ макросреды (ПЭСТ/СТЭП).
• сегментирование покупателей.

<< Предыдущая

стр. 8
(из 28 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>