<< Предыдущая

стр. 2
(из 9 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

нии нии нии
нии нии нии
нии нии нии
Сегмент рынка А Сегмент рынка Б Сегмент рынка В

Рис.1.1. Обобщенная организационная структура ИКС

3. Уровень производственных и сервисных компаний, которые
осуществляют управление производственными объектами и процес-
сами, а также использование (потребление) ресурсов.
Интегрированные корпоративные структуры бывают двух видов:
вертикально интегрированные и горизонтально интегрированные.
Вертикально интегрированные ИКС объединяют предприятия,
осуществляющие в совокупности единый производственно-
технологический цикл от заготовительных стадий, например, добы-
чу исходного сырья, до производства конечной продукции. Класси-
ческий пример вертикально интегрированных компаний - это неф-
тедобывающие и одновременно нефтеперерабатывающие компании
(например, ЛУКойл, Юкос и другие). Прежде всего, вертикальная
интеграция позволяет «отсечь» конкурентов от дефицитных источ-
12
ников сырья. Также при вертикальной интеграции, когда предпри-
ятия связаны тесными хозяйственными связями, в полной мере про-
являются такие преимущества, как снижение потребности в обо-
ротных средствах и благодаря связке в единой технологической
цепочке выдерживаются высокие технологические и производст-
венные стандарты. Таким образом, вертикальная интеграция – это,
прежде всего, интеграция межотраслевая по производству опреде-
ленной продукции.
Горизонтально интегрированные ИКС объединяют в себе од-
нородные по продукции и технологии предприятия под единым
управлением, что, во-первых, позволяет увеличить долю рынка.
Монопольное или почти монопольное положение на рынке позво-
ляет диктовать свою ценовую политику конкурентам, свои стандар-
ты качества и сервиса. Это позволяет более полно охватить рынок,
поставить широкую продуктовую линейку и добиться так называе-
мого эффекта «Кока-колы». Также горизонтально интегрированные
компании имеют такие преимущества, как возможность диктовать
условия поставщикам, с одной стороны, сырья, материалов и ком-
плектующих изделий, а, с другой стороны, следующим по техноло-
гической цепочке сбытовым, дилерским структурам.
В данной работе, прежде всего, речь идет о проблемах создания
ИКС отраслевого характера, т.е. горизонтально интегрированных
компаниях. Особого внимания заслуживает рассмотрение данного
вопроса в комплексной отрасли машиностроения, обеспечивающей

13
главный технический потенциал экономики страны. В настоящее
время на многосегментном рынке машиностроительной продукции
действует множество предприятий, между которыми отсутствует
какая-либо координация. Это приводит к излишне обостренной
конкуренции, разобщенным действиям в расходовании одних и тех
же ресурсов, отсутствию обмена информацией и соответствующим
потерям. Ситуация отягчается старением основных фондов и техно-
логий, дефицитом управленческих знаний, навыков и умений.
Вместе с тем российские машиностроительные предприятия
обладают существенным потенциалом, раскрыть который не позво-
ляет текущее положение вещей. Мобилизации потенциала может
способствовать объединение предприятий в крупные ИКС.
ИКС в форме холдинга, решая названные выше проблемы, соз-
дает дополнительные возможности, делает входящие в него пред-
приятия инвестиционно привлекательными и способна:
? освоить новые технологии;
? наладить выпуск качественной, пользующейся спросом про-
дукции;
? повысить доходность предприятий;
? привлечь крупных инвесторов;
? вывести свои акции на фондовые рынки;
? поднять стоимость активов в десятки раз.
Эти возможности оборачиваются приобретением дополнитель-
ных конкурентных преимуществ, что позволяет участникам ИКС
занять лучшие позиции на рынках России и других стран.
14
Характерным примером машиностроительной ИКС является
«Объединенная электротехническая компания», концепция созда-
ния которой изложена в работе [4]. В разработке данной концепции
авторы принимали непосредственное участие. Предполагается, что
данная корпорация будет производить широкий спектр электротех-
нической продукции; осуществлять комплексные поставки и решать
«под ключ» проблемы крупных клиентов из России и стран СНГ
(ГОКи, предприятия «Газпрома», предприятия коммунальной сфе-
ры крупных городов и другие платежеспособные клиенты).
Предлагаемая к созданию корпорация должна объединить ряд
предприятий электротехнической промышленности, что сделает ее
лидером в отрасли. Это лидерство обнаружится в объемах продаж,
капитализации, малых издержках, высоком качестве, новизне,
управленческих технологиях и сервисе. Лидерство дает возмож-
ность видеть корпорацию как высоко прибыльную, динамично раз-
вивающуюся компанию, производящую передовую продукцию.
Лидерство позволит удовлетворять потребности населения и пред-
приятий в электротехнических товарах, обеспечивать достойный
уровень жизни сотрудникам, формировать новые потребности и
стандарты качества.
Миссия создаваемой корпорации может быть сформулирована
следующим образом: Удовлетворение нужд промышленности,
транспорта, агропромышленного комплекса, жилищно-
коммунального хозяйства и населения России и стран СНГ в каче-

15
ственной и недорогой электротехнической продукции с высоким
экспортным потенциалом.
Исходя из миссии корпорации, определяются ее стратегические
цели: занять лидирующие позиции и формировать «правила игры» в
соответствующих секторах рынка, поднять капитализацию.
Лидерство в объемах продаж приобретается при помощи интегра-
ции объемов продаж участников корпорации, управления совокупным
портфелем ассортимента, трансформации конкуренции участников
корпорации в кооперацию, работы с крупными корпоративными кли-
ентами и регионами.
Лидерство в минимизации издержек планируется достигнуть за
счет управления затратами по всем направлениям деятельности,
четкой организации управленческого и финансового учета, выбора
выгодных объемов выпуска, продаж и поставок в дилерскую сеть,
экономии на производственных, транспортных и сервисных рабо-
тах, маневра ресурсами внутри корпорации, внедрения эффектив-
ных технологий, организации закупок через тендеры и конкурсы,
проведения мер по антизатратной мотивации и стимулирования.
Рентабельность деятельности корпорации и ее членов достига-
ется за счет расширения объемов продаж и минимизации удельных
издержек, трансакционных издержек и упущенной выгоды, а также
путем полного удовлетворения клиентов «под ключ», комплектных
поставок, выхода на новые рынки с новой продукцией, формирования



16
потребностей и их удовлетворения, управления совокупным портфе-
лем ассортимента, маневра ресурсами и мощностями.
Полное удовлетворение клиентов достигается на основе освое-
ния передовых технологий в управлении, производстве, продажах и
сервисе, а также за счет совместного проведения маркетинговых
исследований, НИОКР, улучшения качества, потребительских
свойств продукции, сервиса и уменьшения сроков обновления про-
дукции.
Лидерство (в объемах продаж, качестве, сервисе, издержках)
предоставляет возможность формировать правила игры, в том числе
маневрировать ценой, то есть использовать так называемый «зон-
тик» - сдерживание цен при снижающихся удельных издержках.
Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за
счет лидерства по издержкам, качеству, новизне и сервису.
Лидерство по качеству, сервису и новизне достигается за счет
привлечения лучших специалистов, формирования из них команды,
разработки управленческих технологий, тиражирования управленче-
ских технологий по предприятиям. Управленческая команда, сфор-
мированная из специалистов, налаживает управление совокупным
ассортиментом продукции, в результате чего каждое предприятие
специализируется в своей нише рынка, замещающая продукция
различных предприятий трансформируется в дополняющую про-
дукцию, конкуренция сменяется кооперацией, появляется возмож-
ность полнее удовлетворять потребности клиентов и проводить

17
комплектные поставки. Совокупный портфель продукции объединения
становится более стабильным и доходным.
Рост капитализации и объемов продаж позволит корпорации выйти на
уровень крупных корпораций, финансовых институтов, руководителей
регионов и областей, международных организаций и фондов. Высокая
капитализация позволяет привлекать кредиты без финансовых по-
средников, то есть по низким процентным ставкам (5-8% годовых в
валюте), что облегчает проблему дефицита финансовых средств,
прежде всего для технического перевооружения и проведения пер-
спективных проектов.
Все это предоставит возможность вывести акции объединения
на российские и мировые фондовые рынки (биржи), что в разы и на
порядки поднимет цену активов.
Проведенный анализ проблем, связанных с разработкой меха-
низмов корпоративного управления, показал, что в настоящее время
достаточно проработанными являются вопросы создания понятий-
ной базы, выработок основных принципов корпоративного управ-
ления, требований к механизмам корпоративного управления, рас-
пределения функций управления между корпорацией и входящими
в нее предприятиями, и, наконец, состава основных механизмов
корпоративного управления.
На повестке дня стоит задача разработки эффективных меха-
низмов, реализующих основные функции Корпоративного центра.
Как было отмечено выше главная задача системы корпоративного
механизма – это задача согласования интересов участников корпо-
ративных отношений.
18
В работе рассматриваются механизмы согласования корпора-
тивных интересов между основными участниками, а именно между
Корпоративным центром (КЦ) и предприятиями, входящими в кор-
порацию.
Выделены две группы механизмов:
4. Механизмы распределения корпоративных (стратегических)
заказов.
5. Механизмы финансирования программ развития предпри-
ятий корпорации.
Для каждой группы механизмов предлагаются различные вари-
анты их реализации, исследуются их свойства (манипулируемость и
эффективность) и даются рекомендации по их применению при
создании корпоративных структур.




19
ГЛАВА 2. Механизмы распределения
корпоративного заказа


2.1. Механизм управления в экономических системах

Как уже отмечалось выше, основная задача корпоративных ме-
ханизмов управления (экономических механизмов корпоративного
управления) согласовать экономические интересы всех участников
корпоративных отношений, в первую очередь предприятий, входя-
щих в корпорацию, с интересами Корпоративного центра.
Зададимся вопросом, что такое эффективный механизм управ-
ления, или какие механизмы управления хотелось бы иметь в кор-
порации. Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные этапы
функционирования организационной системы. Таких этапов три –
это этап получения данных для принятия решений, этап принятия
решений и этап реализации принятых решений.
На этапе получения данных центр формирует информацию, не-
обходимую для принятия решений. В иерархических организацион-
ных системах, как правило, многие данные центр получает непо-
средственно от предприятий. Основная опасность, которая
возникает на этом этапе, это опасность получения недостоверной,
сознательно искаженной информации. Завышение оценок требуе-
мых ресурсов как материальных, так и финансовых, завышение
сроков выполнения работ и проектов – типичные явления, свиде-
тельствующие о неэффективности действующих в корпорации ме-
ханизмов управления.
Признак эффективности механизма – представление предпри-
ятиям Корпоративному центру на этапе получения данных досто-
20
верной информации (конечно, в меру информированности самих
предприятий), или другими словами, отсутствие тенденции к завы-
шению или занижению представляемых данных. Механизмы
управления, при которых предприятиям выгодно представлять дос-
товерную информацию (выгодно быть честными) называются ме-
ханизмами открытого управления или «честной игры».
Можно задать вопрос, в каких случаях предприятиям выгодно
быть честными. Ответ достаточно очевиден, – в тех случаях, когда
представляемая информация не будет использована центром для
принятия невыгодных для предприятий решений, а будет использо-
вана только для принятия выгодных решений. Очевидный факт, но
тем не менее механизмы честной игры до сих пор довольно редкое
явление в Российской, да и в мировой экономике. В теории актив-
ных систем доказано, что для получения центром от активных эле-
ментов системы достоверной информации необходимо и достаточ-
но, чтобы центр применял механизмы честной игры. На этапе
принятия решений все определяется способностью центра (дирек-
тора и его управленческой команды) принимать эффективные ре-
шения. Если эффективное решение принято, то крайне важно, что-
бы на этапе реализации предприятия были заинтересованы в его
реализации. Механизм управления, при котором предприятия заин-
тересованы в реализации принятых решений, называется согласо-
ванным механизмом.
При довольно общих предположениях о применяемых систе-
мах стимулирование предприятий за реализацию корпоративных
планов доказано, что эффективный механизм управления должен
быть согласованным механизмом. Механизм управления, обладаю-
щий обоими свойствами, то есть согласованный механизм честной
21
игры, называется правильным.
Кроме эффективного текущего функционирования важно, что-
бы предприятия были заинтересованы в развитии, то есть в росте
эффективности производства, что в первую очередь связано со
снижением издержек. Механизмы управления, при которых пред-
приятиям выгоден рост эффективности производства (рост качест-
ва, снижение издержек), называется прогрессивными, а если речь
идет только о снижении издержек, то противозатратными. Меха-
низмы честной игры, согласованные и противозатратные детально
описаны в монографии [5].

2.2. Распределение корпоративного заказа

Как уже отмечалось выше, объединившись в корпорацию,

<< Предыдущая

стр. 2
(из 9 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>