<< Предыдущая

стр. 13
(из 73 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

поставленной задачи. Для выбора цели необходимо, в первую очередь,
разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием.
В нашей стране управление проектами развивалось в русле миро-
вых тенденций, хотя и с некоторым отставанием от Запада, что было
вызвано недостатком компьютеризации и внедрения информацион-
ных технологий. Но первые программные комплексы для управления,
появившиеся в СССР в начале 1970-х гг., были для своего времени
достаточно прогрессивными. Они выполняли временной и стоимост-
ной анализ, оптимизацию, а также распределение ресурсов. Вскоре от
управления единичными проектами перешли к управлению деятель-
ностью целой организации. Тогда же появились и первые программ-
ные системы для многопроектного управления.
Успешное управление проектами в инвестиционной деятельности
требует создания новых проектно-ориентированных организаций и
соответствующей перестройки организационных структур и систем
управления. При этом первоочередными задачами в области управле-
ния проектами должны стать:
• изучение, обобщение, широкая пропаганда и разъяснение теории
и практики управления проектами через средства массовой ин-
формации;
• совершенствование законодательной и нормативно-методиче-
ской базы управления проектами и эффективное применение ее
к инвестиционным проектам;
Бизнес-план инвестиционного проекта 79


• создание и развитие национального научно-методического обес-
печения и стандартов управления проектами с учетом мирового
опыта и отечественных достижений;
• совершенствование методологии технико-экономических обо-
снований, расчетов, оценки и управления стоимостью проектов и
программ;
• формирование цивилизованного отечественного рынка программ-
ных продуктов, отвечающих современным требованиям и учиты-
вающих особенности национальной экономики;
• расширение сети инвестиционных компаний, инжиниринговых
и консалтинговых фирм;
• создание технологических центров, технопарков, инновацион-
ных фондов фирм и поощрение инноваций.

3.4.2. Методы управления проектами
За последние годы теория и практика управления проектами обогати-
лись всевозможными методами количественной оценки влияния орга-
низационных и производственных факторов на результаты деятель-
ности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими
найти близкие к оптимальным решения.
Наиболее часто используются математические методы, в основе кото-
рых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-
регрессионный анализ, математическое моделирование и программи-
рование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели
позволяют найти разные существенные показатели эффективности про-
екта. При этом для управления одним проектом могут быть использова-
ны несколько разных информационных и оптимизационных моделей.
Вид и структура моделей определяются задачами управления про-
ектом и наличием достоверной информации для получения надежных
решений.
В зависимости от способа отражения причинно-следственных свя-
зей и требований практики управления проектом все математические
модели можно разделить на детерминированные и стохастические.
Модели, в которых значения переменных предполагаются заведо-
мо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято
называть детерминированными. Среди них по степени математиче-
ской абстракции или сглаженности значений переменных можно вы-
делить два типа экономико-математических структур: сложные и уп-
рощенные. Сложные экономико-математические модели дают более
80 Глава 3


точные результаты, но требуют большого объема исходной инфор-
мации и специального программного обеспечения. Ограниченность
времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в
системах управления проектом особенно, препятствует широкому
применению этих моделей. Поэтому в практике управления проекта-
ми чаще всего используются достаточно простые модели.
Особое место занимают сетевые модели (графики), являющиеся
графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать
весь производственный процесс: от зарождения идеи проекта до его
реализации.
Как правило, реализация детерминированного подхода к модели-
рованию анализа и принятия решений предполагает, с одной стороны,
получение однозначного решения, а с другой — уточнение этих реше-
ний путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятно-
стей. Последнее дает возможность оценить последствия непредвиден-
ных сбоев, например срыв сроков проектирования или строительства
зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При
этом математическое моделирование детерминированных процессов
становится частным случаем применения стохастических, вероятност-
ных подходов.
К сожалению, очень часто менеджеры склонны использовать лишь
те методы и модели, в которых они разбираются, а не те, которых тре-
бует сложившаяся ситуация. При этом модели, основанные на перера-
ботке большого объема информации, применяются редко.
Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного
подхода в управлении проектами, является повышенная, по сравне-
нию с детерминированным подходом, стоимость внедрения метода,
в том числе затрат на сбор и обработку информации.

3.4.3. Организационные структуры управления проектами
Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется
организационной структурой управления, которая призвана выраба-
тывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и ка-
чественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как
правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложе-
ний и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры уп-
равления, пригодной для управления всеми проектами.
Организационную структуру строят с учетом состава, содержания,
трудоемкости функций управления, учитывая при этом следующие
факторы:
Бизнес-план инвестиционного проекта


• сложность проекта;
• технологичность проекта;
• сроки завершения отдельных стадий;
• требования заказчика (инвестора);
• финансовые возможности заказчика (инвестора).
Наиболее часто используются три схемы управления проектом:
«основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под
ключ».
«Основной» называют схему, при которой руководитель проекта
(менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансо-
вой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя
может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за
координацию и управление ходом разработки и реализации проекта,
не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Пре-
имуществом такого взаимодействия является объективность менед-
жера, недостатком — то, что риск невыполнения всех требований про-
екта лежит на заказчике.
Схема «расширенного управления» предполагает, что руководи-
тель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксиро-
ванной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает
консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, ко-
торая координирует материально-техническое обеспечение и инжи-
ниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.
Схема «под ключ» предусматривает, что руководитель, проектно-
строительная фирма и заказчик заключают контракт на условиях сда-
чи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сро-
ками.
Каждая из названных схем реализуется временной (созданной на
период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя, в
зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой при-
надлежности, специалистов различного профиля. Временная группа
становится самостоятельным участником проекта или входит в состав
одной из организаций — участниц проекта.
Теория и практика управления выработала несколько типов орга-
низационных структур, каждая из которых имеет определенные пре-
имущества и недостатки.
Линейная структура предусматривает прямое воздействие на ис-
полнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в
одних руках все функции руководства. Она применима лишь при не-
82 Глава 3


больших объемах работ, когда задачи управления проектом относи-
тельно просты.
Функциональная структура управления основана на дифферен-
циации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из
которых выполняется одним специалистом, группой или отделом.
Руководители функциональных подразделений специализируются в
определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки
работ, входящих в их компетенцию.
Функциональная структура используется в организациях, для ко-
торых характерны стабильный режим работы, относительная незави-
симость от внешней среды, неизменная специализация.
Огромный интерес представляет программно-целевая структура
управления, базирующаяся на комплексном управлении всей систе-
мой работ, в том числе технико-экономическим обоснованием проекта,
формированием проектно-сметной документации, строительством, ус-
тановкой технологического оборудования, выпуском продукции. Ос-
нову этой прогрессивной формы организации управления составляет
специальный орган управления, в задачи которого входит формирова-
ние и координация деятельности всех функциональных подразделе-
ний. Разновидностями программно-целевой структуры являются про-
ектная, матричная и некоторые другие.
Любая структура управления в каждом конкретном случае подле-
жит «привязке» к условиям осуществления проекта.

3.4.4. Контрактная стадия управления проектом
Одним из основных методов размещения заказов на исполнение про-
екта являются подрядные торги, при которых выбор исполнителя
(подрядчика, поставщика, управляющего проектом) производится на
конкурсной основе. При этом в качестве предмета торгов могут высту-
пать подряды на поставку и услуги, в том числе:
• реализацию проектов различного масштаба и сложности;
• выполнение отдельных этапов проектов (проектных, инженерно-
изыскательских, исследовательских, конструкторских, строи-
тельных, монтажных, пусконаладочных и других работ, включая
ТЭО);
• управление проектом;
• поставку комплектного технологического оборудования, в том
числе на условиях сдачи «под ключ»;
• прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.
Бизнес-план инвестиционного проекта 83


По способу проведения и отбора претендентов различают: подряд-
ные торги с предварительной классификацией участников и без тако-
вой, с участием иностранных оферентов и без участия таковых, глас-
ные и негласные (открытые и закрытые).
В случае проведения открытых торгов объявление о них публику-
ется в официальных периодических изданиях за 2-6 месяцев до срока
представления оферт — формальных предложений заключить сделку
с указанием всех необходимых условий.
При проведении закрытых торгов сообщение о предварительной
квалификации содержится в приглашениях, направляемых по реше-
нию организатора торгов или тендерного комитета в адрес потенци-
альных претендентов.
Необходимо заметить, что в разных странах порядок и условия про-
ведения торгов в основном аналогичны. Различия связаны с опре-
деленными традициями, которые регламентируются специальными
нормативными актами.
Основными участниками торгов являются заказчик, организатор
торгов и претенденты или оференты, причем каждая из сторон обла-
дает определенными правами и обязанностями.
Решение о назначении времени проведения подрядных торгов при-
нимает заказчик, оформляя его путем издания официального доку-
мента: приказа, постановления и др.
Для проведения торгов по поручению заказчика или организатора
торгов формируется тендерная документация, назначение которой
состоит в распространении сведений о предмете торгов и условиях
участия в них. Тендерная документация должна составляться таким
образом, чтобы все участники одинаково понимали содержащуюся в
ней информацию.
Подрядные торги осуществляются в соответствии с условиями их
проведения на основе анализа представленных оферт. Оферта пред-
ставляется в двух конвертах. Во внешнем конверте содержится заявка
на участие в торгах, копия платежного документа, подтверждающая
внесение первого задатка, во внутреннем конверте находятся предло-
жения претендента-оферента и банковская гарантия. Оференты не
вправе самостоятельно вносить изменения в свои оферты в процессе
торгов и после принятия их оферт к рассмотрению. Если оферент от-
зывает собственную оферту после ее регистрации, ему не возвращает-
ся внесенный задаток.
Победителя торгов определяют на основе критериев, содержащих-
ся в тендерной документации.
84 Глава 3


При оценке технической части оферт используют показатели, ха-
рактеризующие:
• временные параметры выполнения обязательств оферентом;
• качество продукции или услуг, предоставляемых оферентом;
• организацию выполнения оферентом работ с точки зрения со-
блюдения мер безопасности, охраны здоровья работающих и ох-
раны окружающей среды;
• уровень организации оферентом управления подготовкой и реа-
лизацией проектирования, строительством или выполнением
комплекса работ, а также уровень квалификации рабочих и ад-
министративно-управленческого персонала;
• технический уровень средств производства, используемых офе-
рентом;
• степень использования местных ресурсов иностранными подряд-
чиками, а также подрядчиками из других регионов РФ;
• технические и имущественные гарантии, представляемые офе-
рентом;
• другие показатели, определяемые заказчиком для каждого конк-
ретного случая.
В состав показателей для оценки коммерческой части оферт могут
входить предложенные оферентом:
• цена предмета подрядных торгов с указанием, в какой валюте и в
ценах какого периода она рассчитана;
• метод учета при оплате выполненных работ и изменений уровня
цен в связи с инфляцией, изменением налогового и другого зако-
нодательства;
• условия и порядок финансирования и кредитования подрядных
работ.
Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, пред-
ложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содер-
жащимся в тендерной документации.
Оферент, выигравший торги, обязан внести второй задаток на рас-

<< Предыдущая

стр. 13
(из 73 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>