<< Предыдущая

стр. 18
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

сервере магазина.
2. Модуль MPI производит запрос к серверу Directory Server (DS) для проверки факта участия
карты в процессе 3D-Secure. В случае, если эмитент карты поддерживает стандарт 3D-Secure, сервер
DS передает запрос на сервер эмитента ACS для проверки данных карты. Ответ, в котором содержится
адрес ACS, передается модулю MPI.
3. Модуль MPI передает данные запроса на аутентификацию клиента серверу ACS, для этого
используются браузер клиента и адрес, который был получен от ACS в процессе шага 2.
4. ACS производит аутентификацию пользователя путем проверки его пароля или другим
способом.
5. ACS передает ответ на запрос модулю MPI через браузер клиента, а также сохраняет запись
аутентификации на Authentication History Server.




"Рис. 2. Прохождение платежной транзакции"

6. Модуль MPI осуществляет контроль данных ответа сервера ACS и в случае успешной
аутентификации клиента производит стандартную авторизационную процедуру для платежа.
В 2002 г. компанией MasterCard была начата программа обеспечения безопасности электронных
платежей, которая получила название MasterCard Site Data Protection (SDP) Service. Для содействия
процессу принятия основных положений данной программы был разработан документ, получивший
название MasterCard Site Data Protection Program. Данный документ предназначен для участников,
ведущих прием электронных платежей, в том числе магазинов и сервис-провайдеров Member Service
Provider (MSP).
Практической стороной решения проблем безопасности является использование программы
MasterCard Secure Code Program. Данная программа предоставляет участникам электронной сделки
возможность четко разделить ответственность между участниками (эмитентом, эквайрером, владельцем
карты и электронным магазином). MasterCard Secure Code предлагает гибкие и просто реализуемые
решения, которые дают возможность эмитенту аутентифицировать владельца карты. Среди решений
могут быть использованы следующие средства:
подгружаемый модуль - решение содержит, как правило, модуль, который загружается на
компьютер клиента и реализует алгоритм аутентификации SPA/UCAF;
аутентификация при помощи смарт-карт - решение называется Chip Authentication Progarm
(CAP), оно предоставляет возможность использовать смарт-карту с приложением EMV для
аутентификации клиента. Данное решение использует подгружаемый аплет и криптограмму, которую
формирует сама карта;
3D-Secure - решение предоставляет возможность осуществлять аутентификацию владельца
карты без загрузки дополнительных программных модулей на компьютер клиента.
К 1 октября 2004 г. сертифицированы системой Visa в соответствии с протоколом 3D-Secure по
интернет-эквайрингу шесть российских банков: Альфа-Банк, ИМПЭКСБАНК, Росбанк, петербургские
"Менатеп СПб" и "Балтийский" и Гута-банк, а сертификацию по UCAF и 3D-Secure в компании MasterCard
прошли Альфа-Банк и Импэксбанк.
Реализация технологии 3D-Secure предусматривает специальный порядок регистрации банками
магазинов, подключаемых на интернет-эквайринг.
Платежные карты как бизнес банка


Построение стратегии карточного бизнеса в банке
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и,
вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов
времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на бизнес-процессы, на
практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь
связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного
банковского сообщества.
Итак, начнем наши рассуждения с одного весьма распространенного для банков явления, когда в
отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью (или почти) отсутствуют качественные
критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на
вопросы: удачна картпрограмма или нет и почему? Тем не менее какие-то оценки со стороны
руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему
ограниченное количество, а по сути всего две.
С одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и
связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая,
зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего
руководителя).
С другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карт и каков текущий
финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает
опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя - от опыта,
энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие карт-
менеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между
банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно
не согласиться с тем, что много карт и прибыли - хорошо, а мало - плохо. Однако эти два способа дают
предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или
стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и
достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в
понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не
поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной
карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это - начало
идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления
своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших
рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках
единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость и уж
совсем редко является предметом серьезного обсуждения
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов
и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать
придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят
все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу,
основанному на международной инфраструктуре, глобальных брэндах и предоставлении расчетных
услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также
отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через
восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии
Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе
последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя
в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само
банковское производство. Дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная
производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие
снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций
все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, т.е. в
пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так
называемый экономический порог вхождения в бизнес ("входной билет"). Напомним, что так в экономике
называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком-
либо, например карточном, рынке. Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового
бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых
участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все
сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что
стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне
уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел.
Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также
окажется значительно ниже, чем десять лет назад.
Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны,
имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы возрастающей
конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они
наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные
структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатель!) с начала 90-х гг. появились банки,
специализирующиеся на карточных операциях. Примером могут послужить американские банки MBNA
Corporation (специализация на карточных операциях и депозитах) и эквайринговый банк PayPal
сфокусированный на обслуживании интернет-операций. В России дело до специализированных
карточных банков пока не дошло, но специализационные тенденции просматриваются. Например, в
последнее время явно начали обосабливаться инвестиционные банки. Представляется, что следующим
шагом может стать обособление розничных банков.
Со специализацией теснейшим образом связано понятие "аутсорсинг"*(66). Это очень модное
слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в ответ на вызовы усиливающейся
конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного
дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо
части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с
относительно небольшими объемами операций справедливо считают нецелесообразным сооружать
собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового
центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки - принципалы платежных систем также
стремятся передать процессинговые функции "на сторону" (буквальный перевод слова outsource). Кроме
того, банки избавляются таким образом еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и
необходимых процедур - конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и
ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам,
находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро. Даже маркетинг может быть передан
специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банками от второстепенных и
непрофильных функций, передачи их специализированным организациям (провайдерам), которые за
счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и
дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового
центра употребляется термин Member Service Provider, вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.
Одновременно со специализацией - это вторая сторона структурных изменений банковской
индустрии - наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о противоположной тенденции:
конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты,
представляющие из себя клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. В
качестве таких структур могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные
компании и т.д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных
совместных*(67) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке
довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур
в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные
страховые услуги.
Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на
рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или
околофинансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми
финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно
заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети
супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (например, Digicash), системы
мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т.д. Такое положение дел
также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую
вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для
таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически
невоспроизводимый и незыблемый ресурс - ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих
равных доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной
небанковской организации.
И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии,
насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным
советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по
меркам Сбербанка, возраст которого 160 лет, 15 лет - небольшой отрезок времени. Обслуживание
клиентов - физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось
исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через
стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг.
Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь двух новых каналов предоставления услуг - через
банкомат и посредством системы "клиент-банк". На очереди Интернет, уже широко используемый
многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении
все большего количества каналов распространения услуг, "пошел" гораздо раньше, как минимум с
середины 70-х гг. Из только что появившихся можно назвать предоставление банковских услуг
посредством мобильной телефонии.
Все три рассмотренных фактора - специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие
каналов предоставления услуг - в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны
кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки
прямого действия, т.е. организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и
использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков
присутствует ярко выраженный "карточный" уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из
ведущих мест (в качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct).
Вообще, банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка
целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк по сути
становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние,
разумеется, - дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется и в контекст этого
процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Национальные особенности карточного рынка и бизнеса
Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся
(emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и
материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market).
Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики
отечественного и западного карточных рынков, автору не встречались. Однако, очевидно, что один
развитый рынок другому развитому рынку - рознь. Североамериканский, японский, немецкий карточные
рынки очень различаются. Мы не ставим себе задачей их академический анализ. Фундамент различий
лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две
важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка как рынка развивающегося:
преобладание дебетовых карт над кредитными;
слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.
Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав
все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в
частности.

Состояние экономики
Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно, экономика растет,
стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок
карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось
прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все "впервые и вновь", и
достаточно трудно осознается цикл "подъем - спад", под всякое изменение (даже положительное!)
подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции. Но если обратиться к опыту других
экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого
вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую
уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой
должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решений людей о приобретении
товаров и/или услуг в кредит! Таким образом, мы выходим на соображение стратегического порядка:
программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена,
когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать
дебетовые карточные программы. Это соображение прекрасно коррелирует с действительностью.

Особенности развития отечественного карточного рынка
Карты появились в России совсем недавно - чуть более десяти лет назад. За это время был
пройден колоссальный эволюционный путь. Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового
потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта
постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Классический порог - 15-
процентный охват массового рынка товаром/услугой, за которым следует взрывной рост спроса, почти
достигнут. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли
положительного имиджа и привлекательности, даже в тяжелое время после кризиса 1998 г. В торговых
предприятиях восприятие эквайринговых услуг также стабильно улучшается.
Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой
приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие
технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная
географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является
серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.
За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению
операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом банки, к
сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях
клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.

Законодательство, нормативная база, надзор
В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные "плюсовые", так и
"минусовые" факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является
заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному
обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему Налоговому кодексу приравнены к
расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено. Пробел
имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности,
карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще только нарабатывается
судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц. Ограничения,
налагаемые валютным законодательством, практически не позволяют эмитировать корпоративные
карты.
Надзор за ведением карточных операций в банках довольно слабый даже в Москве, несмотря на
то что банки обязаны предоставлять поквартально очень подробную карточную отчетность.
Специализированных проверок территориальные управления не практикуют, при комплексных
проверках контроль ограничивается проверкой договоров с расчетными агентами и правильности
формирования резервов под остатки на картсчетах в пассиве и под ссуды и остатки на корсчетах в
активе. Возможно, в перспективе положение дел изменится, в частности усиленному контролю могут
подвергнуться операции через многочисленные транзитные счета, в изобилии использующиеся для
карточного учета.

Конкуренция
Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабоконкурентному в части
эмиссионных операций. Детализируем наши соображения. Эмиссионный карточный рынок можно
разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко
связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги
всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством
привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова

<< Предыдущая

стр. 18
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>