<< Предыдущая

стр. 20
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Пример бизнес-плана
1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 тыс. штук
в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на
финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $(сумма) для
приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и
программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки
операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных
торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены
расчетного агента;
2.2. провести переговоры и заключить договоры с неохваченными на текущую дату торговыми
предприятиями.

С составлением и периодическим обновлением такого рода планов можно считать, что
качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

Организационное построение картбизнеса


Внутрибанковское позиционирование
Мы уже касались темы розничного бизнеса и соотношения с ним бизнеса карточного. Основным
выводом, напомним, было прояснение того факта, что карта как финансовый продукт несет в себе черты
и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной
точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является
вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный
бизнес.
С точки зрения рассматриваемого организационного вопроса имеет смысл различать два
организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими
операционными площадками (обменными пунктами, операционными кассами, дополнительными
офисами, филиалами). В первом варианте розничное подразделение:
непосредственно работает с клиентами;
осуществляет практически все операционные действия по обслуживанию клиентов;
выполняет бухгалтерский учет и расчеты по операциям;
часто присутствует непосредственно в операционном зале в лице своего сотрудника.
Во втором варианте функции выглядят иначе:
координация и контроль предоставления услуг, методология;
маркетинг, разработка и внедрение новых продуктов;
выполнение роли расчетного центра внутри банка, ведение внешних расчетов и операций
(например, на банкнотном рынке).
В реальном банке организационная модель находится где-то между указанными состояниями. Те
же соображения справедливы и для карточного подразделения.
В мировой практике картбизнес всегда рассматривается менеджментом как часть и
специфическая отрасль бизнеса розничного или, как говорят, розничного банка. Понятие "розничный
(частный) банк" - еще довольно новое для отечественного рынка, уже давно используется в зарубежной
терминологии, и под этим, в частности, понимается организационная отделимость розницы от ведения
операций корпоративного спектра. Таким образом, картбизнес в виде карт-подразделения в том или
ином виде всегда организационно связан с розничной организационной структурой. Главный вопрос,
однако, не в этом, а в реальном воплощении данной связи. И здесь есть несколько совершенно
различных подходов.

Организационно выделенная структура
Под ней понимается отдельный от головного банка хозяйственный субъект, имеющий
собственную организационно-правовую форму. Такая структура ведет свой баланс, генерирует
собственную прибыль и управляется на уровне влияния акционеров и через систему аудита. С головным
банком, процессинговым центром (если необходимо) такая структура имеет собственные договорные
отношения. В зависимости от того, каким образом в национальном законодательстве регулируются
вопросы финансового обслуживания физических лиц и картсчетов, такая выделенная структура может
иметь необходимость приобрести правовые очертания банка. Например, в отечественном
законодательстве это может быть только банк. Вопрос этот, правда, не такой простой, и даже в странах,
где нет подобных законодательных ограничений, выбор банковской организационной формы для
картбизнеса иногда имеет под собой веские основания. Оставим этот вопрос пока открытым. В качестве
примера такой организации бизнеса вспомним два уже приводившихся нами ранее примера -
британский банк First Direct является дочерней структурой банка HSBC, a Banque Directe - "дочкой" BMP
Paribas. Такая выделенная форма картбизнеса считается наиболее прогрессивной. Есть еще одна
тенденция - организационное разделение эмиссионного и эквайрингового бизнеса. Отечественный
рынок, однако, пока слишком молод для того, чтобы принимать обе эти мировые тенденции. Здесь стоит
упомянуть несколько лет продолжавшиеся разговоры о создании платежными системами Visa и
MasterCard в России единой эквайринговой компании. Думается, что это был как раз отголосок мировых
тенденций, подхваченный местными платежно-системными чиновниками как возможность проявить
себя.

Обособленная внутрибанковская структура
Эта форма функционирования картбизнеса является наиболее распространенной для
отечественных банков и наиболее соответствующей бизнес-задачам современного этапа.
Единоначальный контроль карт-менеджера над всеми функциональными компонентами карточного
производства и вопросами развития позволяет наиболее динамично и эффективно двигаться вперед.
Работающая в своем кругу команда профессионалов позволяет экономить огромные временные
ресурсы, затрачиваемые на объяснение карточной операционной механики различным службам.
Развитие бизнеса происходит в соответствии с производственными возможностями согласованными
темпами. При этом бизнес четко контролируется через экономическую модель финансовых показателей
доходности.

Распределенная внутрибанковская структура
Такая организационная форма существования бизнеса подразумевает отсутствие
централизованно управляемого производства и маркетинга. Все производственные компоненты - учет,
расчеты, IT-поддержка, кредитный контроль и безопасность - распределение функционируют в составе
соответствующих служб розничного банка. Руководство всем процессом осуществляется одним-двумя
менеджерами, в функции которых входят разработка стратегии, в том числе маркетинговой, общий
финансовый мониторинг и контроль картпрограммы. Такая организационная форма является антиподом
обособленной структуры и в отечественной практике не встречается. Однако именно так обстоят дела в
некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность этой организационной формы
основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс
сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также
высокие затраты на обучение и подготовку персонала.
Рассмотрим главные линии внутрибанковских взаимоотношений, существенных для нормального
функционирования картбизнеса.

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением
Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного
значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Мы не ставим
перед собой задачу живописания различных управленческих и личностных перипетий (хотя очень часто
именно они определяют те или иные решения). Также мы не будем останавливаться на
общеуправленческих вопросах.
Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса в смысле указанных взаимоотношений?
Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного
производства, как максимум, и понимание, того, что карты - это в первую очередь производство, как
минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому карт-менеджер,
тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и
иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее "понимающие" кураторы и члены правления -
те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством,
например розницей, бэк-офисом, IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в
банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами - профессионалами
фондового рынка или кредитни-ками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь
иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.
Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды,
необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все
решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены "с ходу". Кроме, может быть,
самого начального этапа карты не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы
бизнес сразу вырос в два или более раз. Понимание этого обстоятельства руководством критически
важно.
Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и
инфраструктуры формирует еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса:
карты - очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес (пожалуй, требующий наибольших вложений из
всех отраслей банковского бизнеса). Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг,
направленный на развитие - рост объемов операций, географического присутствия, расширения спектра
продуктов и услуг влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения
соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при
которой карт-менеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий
период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным
неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный
"визовый" путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по
данному, отраженному в счете вопросу.
Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми
функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в
силу производственной загруженности картбизнеса вопросы "отношений со смежниками" являются еще
одной критической точкой, которая на практике выражается в учащенной необходимости обсуждения и
нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до
правления.
Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных
документов, требующих простановки "первой подписи", фиксирующей ответственность, например за
выпуск карты (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих
документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карт, равно как и полномочия по
прочим текущим событиям, были делегированы на управленческий уровень не выше начальника
картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карт. Если
понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления
происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более
полутора часов (при этом также имеет место фоновое общение).

Отношения с операционной сетью
Следующими по важности вопросами позиционирования картподразделения являются вопросы
отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в
глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном
рынке отделение (и тем более иногородний филиал) являются ключевым элементом присутствия и
функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению
операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будут являться
консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть станет со временем все
более и более автоматизироваться и централизоваться. Для развития карточных операций
использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на
следующих факторах:
- географическое покрытие;
- уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними
диалог (следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на
порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке);
- непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;
- маркетинговое присутствие.
Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не
стоит: как правило, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного
вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные
отношения карт-менеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны карт-менеджера
будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Карт-
менеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее
полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях
возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные
решения проводятся в жизнь через правление либо посредством жестких указаний курирующего члена
правления. В этом состоят специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.
На пути работы с учреждениями тем не менее возникает ряд объективных сложностей, которые
иногда преодолимы, а иногда нет по той причине, что они вытекают из общебанковской модели
функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в
банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход
учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой
ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с
филиалами.
1) необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью
персонала учреждений, работающего с картами;
2) иногда возникает консервативное неприятие "новых" карточных продуктов персоналом,
привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами (например, с депозитами). Из-за
такого отношения карточные услуги иногда "девальвируются" по значимости и воспринимаются как
нечто несерьезное, и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними;
3) стойкое убеждение, что, с одной стороны, карточные операции являются очень трудоемкими, а
с другой - не приносят соответствующего дохода;
4) трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг Взаимодействие карт-менеджера
и руководителей учреждений банка происходит нечасто. Вполне достаточно одного-двух телефонных
разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное, взаимодействие между
картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в
главе, посвященной операционной работе.

Отношения с центральными функциональными подразделениями
Это третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра. Отношения с
центральными функциональными подразделениями и завершают позиционную модель картподраз-
деления. Здесь сложно выделить какие-то приоритеты, а подробный анализ отношений может стать
предметом отдельного издания. Поэтому ограничимся тем, что перечислим подразделения,
взаимодействие с которыми представляется наиболее важными:
бухгалтерия;
бэк-офис/расчетная часть;
казначейство;
кассовое подразделение;
кредитное управление;
маркетинговая и рекламная служба;
IТ-служба;
служба экономической безопасности;
планово-финансовая служба;
юридическая служба.

Логика развития и эволюция организационной структуры
Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своим
собственным и часто тернистым путем. Прежде чем организационная структура картподразделения
обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до
полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом
часто виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за картами и
согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию.
Она понемногу изживает себя, и есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост
карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карты подчиняются очень распространенной в управленческой
литературе модели, согласно которой рост идет нелинейными темпами. В своем развитии модель
проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно
охарактеризовать указанные этапы (рис. 1).




"Рис. 1. Нелинейный характер становления и развития оргструктуры картподразделения"

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так
называемый нулевой этап.
В самом начале появляется карт-менеджер. Большая редкость и удача, если руководитель
имеет определенный организационный карт-бланш в приеме на работу специалистов или команды. В
этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время,
необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что карт-менеджер, будучи принят на
работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала
собственно операций. Это - заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка
решения по автоматизации и т.д. Данный этап можно считать завершенным одновременно с выпуском
первой карты. Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.
Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и
более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий
по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации
процессинга.

Первый этап

Это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и эмиссии.
За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа карт-менеджеру необходимо
побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и
эквайрингу (в простейшем случае это может быть бухгалтер-операционист). Вообще операционная
функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей, - очень непростое
дело, и он может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по
организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций,
будет необходимо приращивать следующую функциональность:
клиентский менеджер, т.е. сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста
количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка (становится абсолютно необходим,
когда количество клиентов перевалило за 500);
функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с
клиентами "с улицы", т.е. требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций (а этот этап длится около 1,5 лет) все функции
развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует

<< Предыдущая

стр. 20
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>