<< Предыдущая

стр. 21
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком
клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.

Второй этап

Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно
привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный
портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура,
организационная структура приобретает стабильность и общий вид. Бизнес выходит на этап
инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно
оценить в 1,5-2 года.

Третий этап

Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными
с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе
изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений
банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть
решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса
(рис. 2).

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку.
Предположим, что в каждом функционально-обособленном подразделении работает единственное
должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое
ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности - каждое подразделение
начинается с одного сотрудника - менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и
разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.




"Рис. 2. Структура картподразделения"

Куратор программы из числа членов правления банка:
- осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
- утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения (включая
кандидатуру самого карт-менеджера), а также должностные инструкции персонала;
- совместно с карт-менеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
- контролирует исполнение бизнес-планов и деятельность картподразделения в целом;
- координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими
службами банка;
- отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за карт-
менеджера.
Карт-менеджер:
- администрирует деятельность подразделения;
- разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
- осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и
функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
- организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное
осуществление операций и расчетов;
- разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
- разрабатывает технологическую политику;
- отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых
показателей деятельности;
- организует продвижение карточных продуктов;
- осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельности конкурентов;
- ведет клиентскую работу;
- осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и
самими системами;
- ведет отношения с Центральным банком. Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
- осуществляет контроль и проверку клиентов;
- оценивает платежеспособность клиентов;
- осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет
выявления текущих рисков;
- осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной
задолженности;
- организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
- контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
- осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
- отвечает за информационную безопасность;
- участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение
деятельности злоумышленников;
- поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом
других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
- разрабатывает продуктовый ряд;
- вырабатывает сервис-стандарты;
- осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
- отвечает за уровень продаж, осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в
картподразделении операционных баз;
- непосредственно участвует в продажах услуг;
- занимается привлечением клиентов;
- координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по картам;
- разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
- участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями
платежных систем;
- разрабатывает дизайн карт. Менеджер по текущим операциям:
- организует производство карточных услуг;
- выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
- отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
- организует и поддерживает оборот и хранение "чистого" и персонализированного пластика
(внутри банка и с процессинговым центром);
- отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых
(по зарплатным проектам);
- выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
- отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
- осуществляет работу по претензиям клиентов;
- разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного
обеспечения.
IT-менеджер:
- обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;
- отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств,
используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных
операций;
- поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами,
процессинговым центром и периферийными устройствами;
- отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
- разрабатывает схемы и планы технологического развития;
- ведет переписку и совместную работу с поставщиками программного обеспечения,
оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и
маркетинговым задачам бизнеса;
- ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
- осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
- обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
- отвечает за криптографическую защиту данных. Бухгалтер:
- разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для
учета карточных операций;
- ведет текущий бухгалтерский учет операций;
- ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
- составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
- осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности
картподразделения;
- рассчитывает и формирует резервы;
- следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных
банках;
- следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
- отслеживает доходность операций.
Итак, мы завершили построение организационной модели картподразделения и осветили
вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Экономика карточного бизнеса


Исторические факторы, определяющие экономическую среду существования картбизнеса в России

Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором
приходится вести (или только начинать) бизнес сегодня, еще раз обратимся к истории развития
карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной
экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем
времени и сил потрачен и продолжает тратиться на "ликбез", который проводят картменеджеры для
руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих
экономические рамки для карточных подразделений. Кроме того, и это главное, неадекватное
восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая те изменения, которые за последние десять лет претерпела сама российская
банковская система, следует выделить два принципиально разных этапах: до и после кризиса августа
1998 года. Да, кризисы бывали и раньше - "черный вторник"*(69) и "черный четверг"*(70) сильно
изменили облик межбанковского и валютного рынков, но те памятные события практически никак не
отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент
эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события
лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались
во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя
банковских услуг.
Другое дело - 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в
течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых
будут ощущаться еще долго - рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих
операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных
подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно
переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным
операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и
банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало катастрофически
отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись
маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в
управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели,
отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные
преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за
скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную
системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем
не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может
служить банк "СБС-Агро", продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не
год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться
этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все
бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный "бридж-банк"*(71).
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один
финансист, знакомый автору: "Банк - это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет,
а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке". Дело в том, что международные карты могут при
определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни
международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как
говорит народная мудрость, "кто знал, тот успел". Кроме того, банк, работающий с картами
международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на
стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов. В силу этого банк также
будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых соображениях или, скорее, принципах, лежавших
в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой
бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном
пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии - без их работы и
колоссальных усилий для этой книги, возможно, попросту не нашлось бы материала. Карты в первой
половине 90-х в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим,
тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым - откопать эту золотую жилу в
хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т.п. То есть инновационные мотивы, цели
присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет.
Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами
были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и
развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не
произносилось вслух. Между тем, один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор - фактор
увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному
(Principal) членству в платежных системах. В такой постановке вопроса, безусловно, есть объективные
экономические корни - наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa
или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную
стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за
повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала
менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.
Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел
процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово "процессинг" оказывало (да и
теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее влияние на менеджеров высшего звена. Не
построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе, а лучше всего
было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование "чужого"
процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести
самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были
неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков.
Скорее всего речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно
подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также
связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность
ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса
составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие
полагались на мнение "профессионалов" среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только
предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание
потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного
периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков)
следующая:
- операционные цели (например, выпустить столько-то карт);
- административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);
- ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта).
Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.
Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное - были и
экономически ориентированные структуры.
Современная ситуация

Сложно употреблять слово "современность" в отношении индустрии, которой не исполнилось в
нашей стране и 15 лет, но посткризисная ситуация - это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил
банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция,
и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый
банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности.
Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами
"Зачем мы занимаемся картами?" и "Что это нам дает?" и ставить эти вопросы перед менеджерами,
отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными
программами. Остроту вопросам придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых
инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне
объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи*(72).
Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно
заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается
картами:
1) в целях формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре
банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и
корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов как для физических
лиц, а также эквайринг. Иногда установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта - как
финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано
массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание
как частного лица.
Также для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в
силу разных причин и имеющие каждая свою экономику:
3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные
портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий.
Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих
подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя
экономическая модель*(73). Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении
всеми ресурсами карточного подразделения - кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и
клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения
наибольшего финансового результата.
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое
требование звучит так: "Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум
безубыточной". На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи
либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может
выражаться в терминах "чистого дохода" или "валового дохода". Иногда критерием успеха служит

<< Предыдущая

стр. 21
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>