<< Предыдущая

стр. 22
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного
кредитования. Заметим, что цели заработка при их возрастающей роли пока еще не ставятся на первое
место, продолжает бытовать мнение, что карты - инвестиции в будущее, а это дает картменеджерам
определенное пространство для маневра.
Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на
соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются
молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать
дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек,
сейчас успешно справляются 50 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек.
Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной
карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование
сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических
функций сторонним организациям называется модным словом аутсорсинг (outsourcing). Технологии
становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности,
но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического
оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием
карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов,
переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица - это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих
органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень
важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли
изменится в обозримом будушем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа -
карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний.
Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для
контроля, анализа и в конечном счете удобен для налогообложения. К тому же при этом легче
контролировать трансграничную платежную активность.

Карточное подразделение*(74) - это центр прибыли*(75) или бэк-офис?

Итак, нами были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую
среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической
эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса
как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о
позиционировании и функциональности карт-подразделений в современных отечественных банках.
Наличествуют два основных подхода.
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется
требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников,
ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное
развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут
работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является
идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать
отдельный "продуктовый" поток доходов и собственно содержать себя. Да и вдобавок (при
многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны,
давая методологию, ноу-хау продукта, с другой - как бы "продавая" свои услуги внутри банка в рамках
внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования
карт, конечно, также решаются - либо своими силами, либо за счет использования сторонних
процессинговых и сервисных компаний.
2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо
функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в
работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т.д.),
обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения
операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо
требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте
картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-
офиса, либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет
интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к
периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период.
Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический
характер, но все же он не является экономически содержательным.
Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном
выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в
самостоятельный "карточный" банк (например, английский банк First Direct являющийся дочерней
структурой банка HSBC).
В реальности, конечно, все не так просто - распределение функций является предметом
постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому
промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность
читатель может сделать самостоятельно.
Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли.

Методы и инструменты экономического анализа

Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно
организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом
выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно
от того, как организована эта структура, и зависит в конечном итоге возможность и эффективность
анализа. В структурировании информации критически важными являются две основные составляющие:
программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.
Программная оболочка*(76) позволяет вести операции над базой данных - изменять, пополнять,
удалять и производить комбинированные манипуляции над данными. С точки зрения структурирования
информации она должна поддерживать как минимум следующие функции:
для эмиссионной части:
- группировать картсчета и карты по первичным признакам - это может быть некоторая маска в
номере карты, счете или некоторый отдельно вводимый признак, например код операционной площадки
(отделения, филиала);
- поддерживать тарифные (набор тарифных ставок) или маркетинговые (пол, адрес,
резидентность) группировочные параметры картсчетов;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны
номер карты, валюта и сумма транзакции, место ее проведения и тип (наличные, торговая транзакция,
возврат и т.д.);
для эквайрингового бизнеса:
- группировать торговые организации, места реализации товаров/услуг и точки продажи (POS) по
индивидуальным регистрационным номерам в разрезе обслуживающего подразделения и оснащенности
оборудованием (POS, импринтер);
- поддерживать тарифные ставки и маркетинговые (профиль деятельности, месторасположение)
группировочные параметры;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны
параметры карты (срок действия, номер), сумма транзакции, место ее проведения и тип (торговая
транзакция, возврат и т.д.).
Для серьезных систем все вышесказанное воспринимается как само собой разумеющееся, но
для небольших банков, зачастую использующих отечественное, а иногда и самостоятельно написанное
программное обеспечение, напоминание будет нелишним. Вообще говоря, чем больше в базе данных
различительных признаков у каждой записи (карты, транзакции, точки обслуживания), тем лучше, но при
этом следует иметь в виду, что чрезмерная полнота увеличивает операционные затраты на ввод данных
и поглощает технологические ресурсы производительности на их обработку.
План счетов бухгалтерского учета также необходимо тщательно продумать. Должны быть
обязательно учтены на перспективу задачи масштабирования: дробление видов операций и разрастание
количества клиентских групп.
Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют
раздельное ведение аналитического и синтетического учета. Аналитический учет по лицевым
картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизационной системой, а синтетический учет на
сводных счетах - системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС). Что касается
счетов корпоративных карт, учет ведется на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в
карточной подсистеме и операционном дне. Транзитные счета (более точно - счета по учету
обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в
операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме. При этом
для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы.
Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:
а) обслуживающих подразделений;
б) зарплатных проектов;
в) разных категорий физических лиц.
В более общей формулировке - в разрезе групп, различающихся "экономикой", в первую очередь
тарифами, далее - какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.
Счета доходов должны быть открыты:
а) в разрезе подразделений;
б) в разрезе видов доходов (в идеале - по количеству позиций в тарифах банка для раздельного
отражения соответствующих поступлений).
В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/кэш*(77)/эквайринг.
Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов - в идеале
по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной
системой.
Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет
конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для
обслуживания всей программы.
Транзитные счета необходимо открыть:
а) под каждый пункт выдачи наличных;
б) под каждую площадку взноса наличными;
в) под каждый счет по учету внешних расчетов;
г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов.
Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять.
В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном
режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на
стадии организации бизнеса. В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.
Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций
пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого
объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и
подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в
конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с
карточной базой, а точнее - от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.
Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых
встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно
мало, и, скорее всего, придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве
доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью
поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный
анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.
Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования
отчетов. В качестве примера можно привести одно из самых распространенных средств - пакет Crystal
Reports, поставляемый компанией Seagate. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких
дней специалиста из числа IT-сотрудников, можно вопрос анализа решить раз и навсегда. При этом
попутно можно решить вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для
контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.
На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:
Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше $1000 за последний месяц?
Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?
Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, состоящих на эквайринговом
обслуживании в банке, за последний квартал?
Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?
Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений,
например в процессе проведения коммерческих переговоров.
Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации
зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько
прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить
интегрированную экономическую модель.

Построение экономической модели

Экономическая модель - исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную
экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать
как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный
результат и для возможности подбора их оптимальных значений.
Модель можно реализовать с помощью программы Excel в виде Excel-файла, где есть ячейки с
первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel является
профессиональным средством финансового анализа и позволяет работать с импортируемыми
текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно
добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки
операционного дня банка.
В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и
инвестиционная.
Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности
прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов
операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 и 2 (цифры условные).
Инвестиционная модель применяется для оценки целесообразности планируемых проектов
(табл. 3).
Разумеется, каждый бизнес строит свои модели, и однозначных рецептов здесь быть не может. В
дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.

Таблица 1

Модель планируемого бюджета картподразделения
-------------------------------------------------------T-----------------------------------------------------¬
¦ Доход (тыс. у.е.) ¦ Расход (тыс. у.е.) ¦
+-------T------------------------------------T---------+-------T------------------------------------T--------+
¦ ¦ вид ¦ сумма ¦ ¦ вид ¦ сумма ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.1 ¦Выпуск/перевыпуск карт ¦ 50 ¦ 2.1 ¦Процессинговые расходы ¦ 18 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.2 ¦Комиссия за выдачу наличных ¦ 12 ¦ 2.2 ¦Комиссия платежной системы¦ 7 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦уплаченная (Interchange) ¦ ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.3 ¦Положительная курсовая разница ¦ 3 ¦ 2.3 ¦Процентные расходы ¦ 3 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.4 ¦Комиссия платежной системы¦ 15 ¦ 2.4 ¦Аренда ¦ 10 ¦
¦ ¦полученная (Interchange) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.5 ¦Доход от размещения ресурсов ¦ 8 ¦ 2.5 ¦Амортизация ¦ 5 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.6 ¦Кредитный доход ¦ 1 ¦ 2.6 ¦Связь ¦ 5 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.7 ¦ ¦ ¦ 2.7 ¦Зарплата ¦ 22 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.7 ¦ ¦ ¦ 2.7 ¦Сервисные платежи поставщикам ¦ 13 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ 1.8 ¦ ¦ ¦ 2.8 ¦Административные расходы ¦ 2 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ ¦Итого ¦ 89 ¦ ¦Итого ¦ 85 ¦
+-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+--------+
¦ ¦Прибыль (убыток) ¦ 4 ¦ ¦ ¦ ¦
L-------+------------------------------------+---------+-------+------------------------------------+---------
Таблица 2

Модель квартального бюджета картподразделения

--------------------------------------------T---------T--------T--------¬
¦ ¦ Январь ¦ Февраль¦ Март ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Объемные показатели ¦ ¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Количество эмитированных карт ¦ 7200 ¦ 7400 ¦ 7700 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Привлечение ресурсов ¦ 2500 ¦ 3000 ¦ 3500 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Размещение (отвлечение) ресурсов ¦ 300 ¦ 350 ¦ 400 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Вмененный доход (расход) ¦ 11 ¦ 14 ¦ 16 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Доход по привлеченным средствам ¦ 12 ¦ 15 ¦ 18 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Расходы по отвлеченным средствам ¦ 1¦ 2 ¦ 2¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Балансовые доходы ¦ 12 ¦ 15 ¦ 18 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Конверсионные операции ¦ 1¦ 2 ¦ 2¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Кассовое обслуживание (cash advance) ¦ 3¦ 4 ¦ 5¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Расчетное обслуживание (операционный доход)¦ 8¦ 9 ¦ 11 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Балансовые расходы ¦ 2¦ 2 ¦ 3¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Конверсионные операции ¦ 1¦ 1 ¦ 1¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Налоги с оборота ¦ 1¦ 1 ¦ 2¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Чистый доход ¦ 21 ¦ 27 ¦ 31 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Содержание картподразделения ¦ 28 ¦ 34 ¦ 22 ¦

<< Предыдущая

стр. 22
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>