<< Предыдущая

стр. 23
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Расходы по смете затрат ¦ 21 ¦ 27 ¦ 15 ¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Приобретение ПО и техники ¦ 11 ¦ 17 ¦ 5¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Арендные платежи ¦ 4¦ 4 ¦ 4¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Затраты на процессинг ¦ 5¦ 5 ¦ 5¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Командировочные ¦ 1¦ 1 ¦ 1¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Оплата труда ¦ 7¦ 7 ¦ 7¦
+-------------------------------------------+---------+--------+--------+
¦Финансовый результат ¦ -7 ¦ -8 ¦ 9¦
L-------------------------------------------+---------+--------+---------

Таблица 3

Инвестиционная модель развития картподразделения (упрощенно)
-------------------------------------------T---------------T-------------T------------T------------¬
¦ ¦ Инвестиции ¦ 06.1999 - ¦ 06.2000 - ¦ 06.2001 - ¦
¦ ¦ ¦ 06.2000 ¦ 06.2001 ¦ 06.2002 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Доходы, у.е. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Операционный доход картпрограммы ¦ ¦ 5925 ¦ 20598 ¦ 27893 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Процентный доход картпрограммы ¦ ¦ 4001 ¦ 11163 ¦ 15980 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Прочие (внереализационные доходы) ¦ ¦ 150 ¦ 315 ¦ 410 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Итого доходов ¦ ¦ 10076 ¦ 32076 ¦ 44283 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Расходы, у.е. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Первоначальные инвестиции на организацию¦ 36 000 ¦ ¦ ¦ ¦
¦бизнеса ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Затраты на процессинг ¦ ¦ 1600 ¦ 1800 ¦ 2100 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Амортизация ¦ ¦ 1200 ¦ 1200 ¦ 1200 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Аренда ¦ ¦ 3500 ¦ 3500 ¦ 3500 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Зарплата ¦ ¦ 7200 ¦ 7600 ¦ 8100 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Связь ¦ ¦ 1500 ¦ 1500 ¦ 1500 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Прочие расходы ¦ ¦ 451 ¦ 520 ¦ 573 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Итого расходов ¦ 36000 ¦ 15451 ¦ 16120 ¦ 16973 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦Маржа по денежному потоку ¦ -36000 ¦ -5375 ¦ 15956 ¦ 27310 ¦
+------------------------------------------+---------------+-------------+------------+------------+
¦ ¦ Норма внутренней доходности = 11,73% ¦
L------------------------------------------+--------------------------------------------------------
Доходы и расходы карточного центра прибыли

Управление доходами и расходами

В карточном профит-центре, как и в любом бизнесе, одним из основных является вопрос об
управлении доходностью:

Доходность = (доход - издержки) х 100%/издержки.

Как видно из математического представления, управлять необходимо доходами и издержками,
возникающими в связи с деятельностью картпод-разделения. Под управлением понимается, во-первых,
постоянный и непрерывный контроль над денежным потоком, составляющим доходы и расходы, во-
вторых, обязательная оценка принимаемых бизнес-решений с точки зрения их влияния на величину
потока доходов и расходов. При этом под бизнес-решениями понимается более широкий круг вопросов,
чем договоренности с потенциальными клиентами. В этот круг входят и кадровые, и технологические, и
организационные меры, меры по перераспределению ресурсов между направлениями деятельности,
изменение договоренностей с партнерами, наконец, тарифная политика. Более точно управление
доходами означает: комплекс любых мер, влияющих на оборот и/или тариф по операциям в доходной
части, а также на величину операционных издержек, приходящихся на единицу реализуемой услуги, и на
долю административных издержек, приходящуюся на тот или иной вид услуг.
Отметим еще один момент. Существуют два подхода к учету доходов и расходов: кассовый
метод и метод начислений. Первый означает, что доходы и расходы учитываются по факту оплаты
оказанной банком услуги, второй - по факту оказания банком услуги или по мере списания на расходы
тех или иных ресурсов. Сейчас большинство (если не все) отечественных банков и картбизнесов
используют именно первый кассовый метод. Второй метод считается более верным в системах IAS
(International Accountig Standards) и GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). При использовании
международных стандартов может случиться, что фактически оказанная, но не оплаченная услуга будет
отнесена на финансовый результат. Чтобы избежать подобных казусов, далее будем придерживаться
кассового метода оценки результативности.

Доходы, цены, тарифы

Прежде чем начать детальный анализ доходов по видам деятельности и отдельным статьям,
представляется целесообразным обозначить несколько общих важных соображений.
Как известно, доходы в карточном бизнесе делятся на две различные категории: операционные
доходы и доходы, связанные с привлечением и использованием денежных ресурсов, размещенных
клиентами на различных счетах. На более развитых рынках объем вложенных в картбизнес ресурсов
больше объема привлечения, так как картпрограммы состоят в основном из кредитных карт. Более того,
ресурсные доходы составляют очень часто более половины всех доходов картпрограмм. На
отечественном рынке дебетовых карт ситуация прямо противоположная - "привлеченка" доминирует.
Ресурсные вопросы будут подробно рассмотрены ниже, но на этом этапе подчеркнем, что ценность
операционных доходов, вообще говоря, более высокая, чем процентных. Операционный доход - это
непосредственная продажа услуг без процентных рисков. Процентный же доход - это всегда кредитный
риск, а если говорить об отечественной ситуации, то привлечение ресурсов для банка еще отнюдь не
означает заработок. Работа с ресурсами может при определенных условиях обернуться и потерями. В
современной зарубежной практике идеальным соотношением считается 50/50 - распределение между
процентным и операционным (неторговым) доходом. В российской (да и зарубежной) практике доля
операционного дохода всегда ниже и составляет в лучшем случае 30%. Остальные 70% приходятся на
так называемый вмененный доход от использования привлеченных ресурсов. Многие российские банки,
к сожалению, по различным соображениям включаются в гонку за ресурсами и в этих целях, подчас,
опускают тарифы по операциям до уровня ниже себестоимости. Такой подход представляется
неоправданным и крайне вредным даже без оглядки на зарубежный опыт. Поясним почему.
Взаимосвязь между уровнем цен (ставок) на основные тарифные позиции и формированием
конкурентного преимущества эмитента (эквайрера) крайне слаба. Отечественная практика (теперь уже
многолетняя) показывает, что снижение цен в целях "захвата рынка", а тем более демпинг, не приводят к
желаемым результатам. То есть указанными методами невозможно отстроить доходную карточную
программу. Соображения насчет возможности повышения тарифов после того, как клиенты "втянутся" в
услугу, абсолютно несостоятельны. Такие методы конкуренции на самом деле приводят к общему
снижению доходности рынка и, следовательно, к снижению рентабельности картподразделений.
Конкурентных преимуществ за счет низких цен не создается, иначе говоря, конкуренция на
отечественном карточном рынке не имеет ценовой основы. Но, к сожалению, последователей
"Российского Кредита" и "СБС-Агро" в этом смысле хватает. Если уж говорить о реальных конкурентных
преимуществах, то таковыми являются: в розничном сегменте - степень "раскрученности" банковского
брэнда, а в корпоративном сегменте - степень доверия клиента к менеджменту банка. Достойная цена за
качественную услугу - этот принцип (почти лозунг) реально применим к картбизнесу.
Остановимся еще на одном соображении. Карточные услуги в разных своих видах можно
условно разделить на две категории: массовые и штучные, индивидуальные. К первым можно отнести
эмиссионные услуги (кроме зарплатных проектов) и услуги по выдаче наличных. К услугам штучным -
зарплатные проекты и эквайринг. В отношении услуг массовых целесообразно иметь единые тарифы
(быть может, с региональными поправками), утвержденные по банку в целом, и бизнес следует строить
на их применении. Другое дело - штучные услуги. Корпоративные услуги всегда связаны с переговорами
и индивидуальным подбором ценовых параметров, причем чем сложнее услуга, тем больше сил и
времени уходит на обсуждение цены. Для крупного зарплатного проекта этот период может растянуться
на год и более. При этом следует иметь в виду, что де-юре банк обязан иметь утвержденные тарифы на
все предоставляемые услуги, а ценовые отклонения должны быть обоснованы спецификой того или
иного проекта.
И последнее: при ведении любой картпрограммы необходимо контролировать степень
диверсификации доходов. Есть как минимум две важнейшие оси диверсификации. Первая -
диверсификация по видам доходов. То есть в общем объеме доходов доли, приходящиеся, например, на
эквайринг и эмиссию, в идеале должны быть равны (если банк проводит комбинированную стратегию).
Если стратегия банка связана только с эмиссионными операциями, то должна соблюдаться пропорция
между, например, исчисленными по валу доходами, получаемыми от зарплатных карт, и карт,
выпущенных банком для физических лиц. Поддержание пропорции зависит от простановки приоритетов
и перераспределения ресурсов внутри подразделения. Вторая ось - региональная диверсификация.
Многофилиальный банк не должен мириться с концентрацией карточной программы в головном офисе
(а на практике часто складывается именно такая ситуация). Перекос в этом вопросе означает слабую
работу менеджмента картподразделения на местах, в отделениях и региональных филиалах. По сути
степень диверсификации - это критерий устойчивости и выживаемости бизнеса в неблагоприятных
условиях в самом широком смысле слова. Принцип диверсификации можно применять и в других
вопросах - например, диверсификация относительно платежных систем, поставщиков оборудования и
т.д. Желательно также поддерживать равномерное распределение дохода по карт-счетам (мечантам),
но это - слабоуправляемый процесс.
Итак, приступим к анализу потока доходов по видам операций.

Характеристика доходов по видам

Эмиссия

Эмиссия карт - наиболее распространенная бизнес-стратегия в России, да, пожалуй, и в мире.
Основная экономическая причина, лежащая в основе такого распределения, - более низкий
инвестиционный порог вхождения на эмиссионный рынок по сравнению, например, с эквайрингом. К
тому же политика платежных систем всегда поощряет эмиссионную деятельность банков и ограничивает
эквайринговую. В отношении доходности эмиссионных операций мнение за последние десять лет
неоднократно менялось, да и сейчас многие придерживаются противоположных точек зрения: одни
считают, что эмиссионные операции менее выгодны по сравнению с эквайринговыми, другие - наоборот.
Представляется, что спор не имеет объективной почвы - все зависит от конкретных условий
хозяйствования, при этом перспектива, думается, все же за эмиссионными операциями.
Важная качественная сторона эмиссионного рынка - вопрос брэндинга. Эмиссионные программы,
основанные на разных брэндах, существенно различаются экономически. Выделим три экономически
обособленные класса брэндов: локальные, массовые международные (Visa, MasterCard), эксклюзивные
международные (AmEx, Diners Club). Брэнды перечислены в порядке возрастания доходности на каждую
эмитированную карту. Однако не следует полагать, что, занимаясь, например, картами AmEx, банк
сможет достичь высочайшего валового уровня доходов. Рынок эксклюзивных карт очень узок. Локальные
карты практически не имеют расчетной ценности за пределами сферы влияния эмитирующих банков,
или, в лучшем случае, национальной системы и применяются в основном для зарплатных проектов.
Наиболее экономически интересен эмиссионный рынок массовых международных карт, тем
более, что на основе массовых брэндов можно реализовать и зарплатные проекты. Разница между Visa
и MasterCard с функционально-платежной точки зрения практически отсутствует, но по некоторым
маркетинговым соображениям, на которых здесь останавливаться не будем, эмиссия Visa приносит
больший валовой доход (разница составляет до 20%). Это соображение отнюдь не означает, что надо
непременно заниматься Visa - мы ведь еще не оценивали издержки!
Далее рассмотрим именно сегмент международных массовых карт как наиболее перспективный
в целом по рынку.
Помимо брэндинга для правильного управления эмиссионными доходами необходимо
предварительно разобраться, какие финансовые задачи клиента решает эмитированная карта. Ответ
неоднозначен. Карта представляет себой агрегированный финансовый инструмент, собравший
практически все основные компоненты традиционных розничных финансовых услуг:
расчетные услуги;
сберегательные услуги;
валютообменные услуги;
кредитные услуги.
Плюс к этому карта предоставляет информационный сервис. Под этим углом зрения и будем
оценивать виды доходов, возникающих в эмиссионном бизнесе.
Эмиссия карт условно делится на два различных по финансовому режиму сегмента - сегмент
зарплатной эмиссии и сегмент розничной эмиссии. Зарплатные проекты мы рассмотрим ниже отдельно,
так как экономика услуги изначально не связана с мотивацией картодержателя и дальнейшие
рассуждения о возникающих доходах не применимы. Кредитные карты ввиду их относительной редкости
на российском рынке также будем рассматривать отдельно.
Занимаясь локализацией эмиссионных доходов, следует указать и на валютную составляющую.
Счета, ведущиеся в рублях, используются прежде всего в расчетном режиме, тогда как с валютными
счетами связан так называемый фактор депозитного прилипания, и карта нередко исполняет роль
сберегательного инструмента. Кроме того, рублевые счета на 99% связаны с зарплатными проектами, а
валютные счета, безусловно, доминируют в розничном секторе и часто используются в зарплатном. В
табл. 4, отражающей типичный тарифный план банка по картам, обычно добавляются графы рублевых
тарифов, получающиеся умножением ставок валютных тарифов по выпуску карт на цифру, округленно
отражающую текущий валютный курс. Устанавливаются ставки по овердрафту исходя из рынка
рублевых кредитов, ставки оборотных комиссий не меняются. Мы эти графы для экономии места
опустили. Тарифы являются важнейшим инструментом управления доходами розничной эмиссии.
В отношении видов карт можно сказать следующее. Карты типа Electron или Cirrus/Maestro в
розничном сегменте играют малозначимую роль и используются разве что для единовременной
трансграничной перевозки крупных денежных сумм. Карты типа Business также работают слабо по
причине чрезмерной зарегулированности со стороны Центрального банка. Основными источниками
дохода являются карты Classic/Standart и Gold, выпускаемые для физических лиц.
Карточная розница - сезонный бизнес. Розничные карты в огромном числе случаев используются
в так называемом режиме Т&Е*(78). Они открываются, наполняются деньгами и производят транзакции в
связи с сезоном отпусков, каникулами и праздничными периодами. Есть три наиболее важных сезона:
1) под новогодние праздники (с середины ноября);
2) под сезон летних отпусков (с середины мая до конца июня);
3) под майские праздники (апрель).
Для правильного представления динамики операций также обратим внимание читателей на то,
что интенсивность наполнения карт увеличивается ближе к уик-энду, а транзакций - по выходным дням.
С Т&Е фактором связан комбинированный показатель оборота - отношение объема операций снятия
наличных к безналичным операциям. Чем меньше операций обналичивания и больше безналичных, тем
выгоднее банку вести операции. К такой логике подталкивает тарификация межбанковских комиссий
платежных систем (interchange fees).
Перейдем к позиционному (согласно тарифному плану, отраженному в табл. 4) анализу
эмиссионных доходов. При этом основные моменты, связанные с ресурсной частью, мы рассмотрим
ниже и отдельно, а сейчас сконцентрируемся на операционных доходах.

Первоначальный взнос

Первоначальный взнос относится к одному из отмирающих ресурсных карточных тарифов.
Смысл установки минимальной границы для взноса двоякий: с одной стороны, это средство для
привлечения денежных средств, а с другой - средство отсечения клиентов, не являющихся, по мнению
банка, достаточно платежеспособными, чтобы претендовать на карту того или иного вида. В начале 90-х
размер первоначального взноса достигал $10 000. Сейчас банки, сохранившие в тарифе
первоначальный взнос, требуют в среднем $2000-2500 в качестве первоначального взноса на карту Gold
и около $500 в качестве первоначального взноса на карту типа Classic. По электронным картам
первоначальный взнос обычно отсутствует.
Указанные соображения представляются весьма спорными с точки зрения реального опыта
клиентской работы с картодержателями. И без указанного ограничения "золотые" клиенты вносят
хорошие суммы. А как, например, поступить с клиентом, желающим внести не $2000, а $1900 на золотую
карту? Или 1500$? Формальный отказ нанесет и финансовый ущерб, и ущерб репутации бизнеса. Кроме
того, клиент, внесший именно $2000, может после активизации лимита тут же снять их наличными.
Более верная тактика, позволяющая достичь обеих целей, - неформально оценивать
платежеспособность клиента на этапе принятия решения о выпуске карты. В качестве критерия как раз
можно принять указанные суммы, если они являются ежемесячным доходом, приходящимся на каждого
члена семьи заявителя.
Таблица 4

Тарифы на приобретение и использование банковских карт

------------------------------------T-----------T------------T----------¬
¦ Наименование ¦ Visa ¦Visa Classic¦Visa Gold ¦
¦ ¦ Electron ¦ ЕС/МС ¦EC/MC Gold¦
¦ ¦ Cirrus/ ¦ Standard ¦ ¦
¦ ¦ Maestro ¦ ¦ ¦
+-----------------------------------+-----------+------------+----------+
¦Условия открытия карты: ¦ ¦
+-----------------------------------+-----------------------------------+
¦- первоначальный взнос ¦ не установлен ¦
+-----------------------------------+-----------------------------------+
¦- страховой депозит ¦ не установлен ¦
+-----------------------------------+-----------T------------T----------+
¦- оформление и годовое обслуживание¦ $10 ¦ $20 ¦ $100 ¦
+-----------------------------------+-----------+------------+----------+
¦Продление срока действия карты ¦ $10 ¦ $20 ¦ $100 ¦
+-----------------------------------+-----------+------------+----------+
¦Оформление и годовое обслуживание¦ $10 ¦ $20 ¦ $100 ¦
¦дополнительной карты ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------------------------+-----------+------------+----------+
¦Переоформление карты в случае¦ $10 ¦ $20 ¦ $100 ¦
¦утраты ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------------------------+-----------+------------+----------+

<< Предыдущая

стр. 23
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>