<< Предыдущая

стр. 26
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

в том случае, если мечант обладает (либо в перспективе будет обладать) большим количеством
торговых площадок, что оговорено в заключаемом соглашении. То есть при определенном успехе на
малых оборотах подключаются новые точки на более мягких условиях. Еще раз отметим, что пропорция
между карточным и некарточным оборотом в долгосрочной перспективе стабильна (если, разумеется, не
меняется бизнес-профиль организации) и от ставки дисконта совершенно не зависит. В качестве грубого
оценочного порога карточного оборота, ниже которого сотрудничество с торговцем практически не имеет
смысла, можно предложить сумму в $5000 в месяц.
Третий вариант комбинированной тарификации может возникнуть в связи с включением в состав
эквайрингового договора расширенного перечня обслуживаемых платежных систем. Локальные карты
тарифицируются ниже, карты систем Visa/EC/MC фактически определяют текущие рыночные ставки, а
карты Diners Club и AmEx тарифицируются выше, и сроки возмещения по ним обычно больше. Здесь
следует упомянуть, что AmEx не делегирует возможностей заключения эквайринговых соглашений
банкам. В лучшем, эксклюзивном случае банк может взять на себя функции технологического
провайдера по терминальному сервису операций по картам AmEx.
Важнейшим фактором, влияющим как на возможность договориться с торговым предприятием,
так и на размер карточного оборота в процессе обслуживания, является автоматизация операций.
Оформление операций слипово-голосовым методом занимает все меньшую долю в общем объеме
операций. Если еще пять лет назад требование торговца об оснащении его POS-терминалом вызывало
настороженную и неоднозначную реакцию у эквайрера, то сейчас чековая книжка стала почти нормой.
Банки оснащают торговцев POS-терминалами повсеместно и бесплатно. Был период, в течение
которого банки пытались сдать терминалы в аренду торговым предприятиям, но из этого ничего не
вышло. Причину мы уже указывали - торговцы никогда не воспринимали эквайринговые услуги как
желанный сервис. Терминализация эквайринговых операций - серьезный шаг вперед на пути развития
карточного оборота. На современном российском рынке (не говоря уже о западном) практически
невозможно себе представить супермаркет, работающий на слипах. Во времена, когда это не вызывало
удивления, установка терминала могла дать 100-150-процентный рост оборота за первые две-три
недели, то есть качественный скачок доходности. Слип + голос и сейчас кое-где применяется, а именно,
при подключении предприятий, заведомо неспособных выйти на приличные, рентабельные обороты.
Терминал все-таки стоит не менее $600.
На повестке дня современного отечественного эквайринга стоят следующие технологические
вопросы, от решения которых зависят карточный оборот, да и сама возможность ведения операций:
1) решение коммуникационных проблем. Оплата коммуникационных решений и оплата услуг
связи всегда должны относиться на расходы организации. Однако очень часто (практически в
подавляющем числе случаев) у торговца нет специалистов, способных квалифицированно предложить и
реализовать телекоммуникационное решение для онлайн-авторизации, поэтому данный участок должен
закрыть банк. Предприятия, серьезно берущиеся за указанные проблемы, почти наверняка будут
успешными мечантами;
2) все большее количество торговцев используют интегрированные учетно-кассовые системы на
основе компьютерных кассовых терминалов и сетей масштаба всего предприятия. Все современные
компьютерные кассы оснащены картридерами, и предприятие желает технологически интегрировать
карточные операции в свой бухгалтерский учет. При решении такого рода задач требуется хорошая
техническая подготовка персонала и способность решать организационные задачи по оси "торговое
предприятие - поставщик системы автоматизации бухгалтерского учета - процессинговый центр";
3) надвигается эпоха чиповых карт и связанных с ними операционных процедур. И
подготовительные мероприятия приходится если не проводить, то как минимум предусматривать уже
сегодня. В противном случае можно в перспективе потерять ощутимую часть оборота.
Еще одним фактором поддержания оборота и удержания эквайринговых операций торговца в
банке-эквайрере является предоставление качественного клиентского сервиса и дополнительных услуг.
Главное в предоставлении клиентского сервиса - это создание у клиента ощущения внимания к его
нуждам со стороны банка и участие в решении связанных с текущими операциями проблем. От качества
сервиса оборот может зависеть существенно и даже критически. Перечислим некоторые существенные
моменты:
обеспечение расходными материалами (рекламными наклейками, чековой лентой для
терминала и т.д.);
инкассация слипов или обеспечение условий быстрого приема слипов от организации;
техническая поддержка терминального оборудования и консультации;
своевременность и точность расчетов по операциям;
решение проблем с протестуемыми операциями и с операциями, оформленными кассирами
предприятия с ошибками (нарушениями).
В качестве дополнительных услуг банк может предоставлять разнообразный информационный
сервис, например формирование отчетов по операциям в разрезе торговых площадок, сумм, иных
маркетинговых и учетных факторов. Могут быть организованы совместные дисконтные программы и
маркетинговые программы повышения лояльности потребителей.
Особой услугой, считающейся дополнительной на отечественном рынке, является
предоставление эквайринговых услуг по операциям типа mail - phone order*(87), или МОТО. Торговцев,
специализирующихся на операциях указанного вида, эквайреры предпочитают не обслуживать из-за
высокого риска. Но целый слой клиентов, предоставляющих услуги традиционного формата - card
present + cardholder present*(88), - нуждается и в обслуживании операций типа МОТО (например,
гостиницы и турагентства, предоставляющие сервис по бронированию). Также операция формата card
absent*(89) возникает при оформлении платежей, инициированных с мобильного телефона по заранее
заключенному договору, периодических списаниях за использование услуг доступа в Интернет и т.п. Для
некоторых мечантов такой сервис критичен, и объем операций может составлять до 90% оборота.

Выдача наличных*(90) и АТМ-эквайринг

С экономической точки зрения доходы, получаемые от операций выдачи наличных по картам,
являются наиболее простой операцией.
Для своих собственных карт операция эквивалентна выдаче наличных со счета, и поэтому
практически ни один банк не взимает эквайринговую комиссию по такой операции. По "чужим" картам
речь идет фактически о выдаче кредита в наличной форме на срок, равный сроку возмещения суммы
операции платежной системой. При этом процент по кредиту равен ставке комиссионных, исчисленных в
годовом выражении. Пусть, например, ставка комиссионных составляет 2%, а возмещение банк
получает на третий банковский день. Тогда годовая ставка составит (2%/3) х 365 = 243%. Правда, эта
формула не включает расходы.
При выдаче наличных через банкомат банк-эквайрер, согласно правилам платежных систем, не
имеет возможности взимать комиссионные за совершение операции, доход получается только за счет
уже рассматривавшейся нами межбанковской комиссии (interchange fee). Для банка, выдающего
наличные (как через банкомат, так и через кассу), этот тариф будет называться reimbursement fee*(91).
Напомним, что в данном случае банк, выдавший наличные, является получателем указанной комиссии.
Наличные, как правило, выдаются в двух валютах - рублях и долларах США. С экономической
точки зрения разницы между такими операциями нет никакой. Пропорция между оборотом в указанных
валютах определяется месторасположением пункта выдачи наличных или банкомата, тариф одинаков, и
ценность получаемого дохода также одинакова. Условия выдачи наличных по картам различных
платежных систем могут отличаться. Например, компания Diners Club устанавливает единый 4-
процентный тариф, тариф по картам Visa и ЕС/МС составляет 1,5-3%. Наибольшая, около 90% и более,
доля оборота приходится на карты Visa и ЕС/МС, при этом доля оборота по Visa несколько больше (на
10-15%).
С точки зрения целевого назначения пункты выдачи наличных (ПВН) можно разделить на три
группы:
1) ПВН, организованные в рамках зарплатных проектов (характеризуются практически полным
отсутствием самостоятельной экономической значимости);
2) ПВН, организованные в отделениях/филиалах, операционных кассах вне кассового узла,
обменных пунктах; банкоматы, установленные на территории отделений/филиалов. Такие ПВН имеют
тройное целевое назначение: во-первых, предоставление дополнительной услуги клиентам, во-вторых,
для получения дохода, в-третьих, банкоматы иногда устанавливаются в целях разгрузки операционной
кассы, выдающей наличные в ручном режиме;
3) банкоматы, устанавливаемые в местах публичного доступа с исключительной целью
получения дохода от операций.
Вторая и третья группы ПВН в рамках нашей классификации имеют целью получение дохода от
ведения операций. Можно ли управлять объемом получаемого дохода? Ответ на этот вопрос
положительный, хотя рычагов влияния на доходность гораздо меньше, чем в случае с эмиссионной
деятельностью и деятельностью по торговому эквайрингу.
Регулирование тарифной ставки может оказать влияние на объем оборота, но при ее изменении
следует учитывать некоторые факторы. Во-первых, не стоит устанавливать тарифную ставку ниже
средней по рынку - оборот и доход таким образом увеличить практически невозможно. Наоборот, тариф
следует повысить на 20-30% в ПВН, расположенных в выгодных местах (например, в местах с высокой
концентрацией потенциальных клиентов). Такая прибавка не уменьшит оборота, но увеличит доход. На
большую величину увеличивать ставку не следует - это приведет к резкому падению оборота.
Однако самым важным фактором, влияющим на оборот, является фактор месторасположения
ПВН. Вопрос этот очень тонкий, даже два ПВН, расположенных в одном и том же здании, могут давать
резко отличающийся оборот. В этом отношении методика подбора месторасположения ПВН или
банкомата сродни выбору места для валюто-обменного пункта. Перечислим несколько качественных
соображений относительно месторасположения ПВН. В региональном масштабе ПВН в Москве гораздо
более ценен с точки зрения оборота по сравнению с удаленными от центра. Преимуществом пользуются
ПВН, расположенные в международных гостиницах, бизнес-центрах, транспортных узлах и особенно в
развлекательных центрах и казино. Этот географический фактор, собственно, и определяет оборот и по
этой причине при выборе места установки банкомата является критическим. То же относится и к местам
расположения отделений и филиалов.

Расходы и их классификация

Не менее важной проблемой отечественных картбизнесов наряду с управлением доходами
является управление издержками. В этом отношении наибольший интерес вызывает необходимость
правильно скалькулировать себестоимость операций, а также на этой основе принимать меры по ее
снижению. Эта задача на самом деле является не такой простой, как может показаться на первый
взгляд. Согласно общей экономической теории расходы делятся на прямые, то есть непосредственно
относящиеся к тому или иному виду операций, а также косвенные. На практике к прямым расходам
можно отнести только те расходы, которые очевидно связаны с той или иной деятельностью. Например,
расходы на приобретение "пластика", то есть заготовок банковских пластиковых карт, впрямую ложатся
на себестоимость эмиссионных операций. А стоимость содержания автотранспорта, обслуживающего
картподразделение, также входящая в издержки картподразделения и, следовательно, некоторым
образом в себестоимость эмиссионных операций, является косвенной издержкой. Необходимо отметить,
что те или иные расходы могут квалифицироваться и как прямые, и как косвенные в зависимости от того,
себестоимость чего именно подлежит расчету.
В отличие от управления доходами, потенциальный размер которых ограничен лишь емкостью
рынка и профессионализмом маркетинговых служб, возможности снижения расходов имеют свои вполне
реальные границы. Во-первых, следует иметь в виду, что даже отстроив совершенную систему контроля
и распределения (локализации) затрат по видам "выпускаемой продукции", банк наверняка не сможет
сократить издержки в разы, речь будет идти максимум о 20-25%. С другой стороны, сама по себе
система контроля и анализа также имеет свою стоимость. В этой связи необходимо следовать так
называемому принципу существенности, то есть учитывать только те затраты и в такой степени
деталировки, в которой это необходимо для принятия управленческих решений. Приведем пример.
Допустим, менеджмент анализирует себестоимость текущих эмиссионных операций на предмет
сокращения переменных издержек. Ежемесячный объем - 27 000 транзакций, локализованная сумма
издержек за тот же период - $6000. Имеет ли смысл включать в рассмотрение расходы по charge-back,
связанные с единственной опротестованной держателем операцией и обошедшиеся в $50? Конечно, не
имеет. Ответ может быть иной в случае, если всего было опротестовано 20 операций и затраты
составили $1000.
Для целей дальнейшего изложения также следует напомнить, что издержки в карточном бизнесе,
как и в любой другой микроэкономической системе, делятся на постоянные и переменные. Для
иллюстрации можно рассмотреть стоимость аренды офиса или ежемесячного платежа за сервисные
услуги компании, являющейся поставщиком программного обеспечения. Кажется, что эти издержки
остаются постоянными вне зависимости от количества выпущенных карт или спроцессированных
транзакций. На самом деле это не совсем так. При качественном росте объемов операций или
количества карт в долгосрочной перспективе эти затраты могут также увеличиться (например, может
понадобиться более мощное и дорогое программное обеспечение). Так что правильнее было бы назвать
их ступенчато-постоянными. Иллюстрацией переменных издержек являются затраты на "пластик" - он
расходуется по мере выпуска карт, и интенсивность расхода прямо пропорциональна интенсивности
выпуска. Еще обратим внимание на общеэкономический принцип экономии от масштабов. В карточном
бизнесе этот принцип работает очень наглядно: чем большее количество карт в базе, тем ниже
себестоимость обслуживания одного картсчета.
Разделение затрат на постоянные и переменные оказывается полезным при принятии бизнес-
решений. В большинстве случаев отдельные шаги в бизнесе затрагивают в первую очередь переменные
издержки как в сторону их увеличения, так и сокращения. Иногда влияние или, наоборот, отсутствие
влияния решения на постоянные издержки игнорируется. Рассмотрим пример. Допустим, менеджмент
рассматривает вопрос о передаче процессинговых функций сторонней компании. При этом
потенциальный партнер предлагает цену про-цессирования $0,5 за транзакцию, в то время как текущий
размер прямых переменных издержек составляет $0,6. Казалось бы, решение очевидно. Однако
заметим, что передача процессинговой деятельности не сократит таких постоянных издержек, как
аренда офиса, занимаемого процессинговым подразделением, амортизация уже приобретенного ранее
оборудования и стоимость каналов связи. Поэтому в конечном итоге после принятия решения о
передаче процессинговых функций большая часть расходов останется, а доходы сократятся. Таким
образом, решение не столь очевидно.
Еще одно соображение касается многовариантности. Для оценки и планирования расходов*(92)
в каждом отдельном случае по сути проектируется индивидуальная система расчета издержек, которая,
как правило, требует автоматизации. В последнем случае эта экономическая модель может
объединиться с системой управленческой информации*(93). То есть однозначных рецептов по модели
исчисления затрат в картбизнесе нет. Мы можем предложить лишь некоторые методы и рассмотреть
характерный пример.
Локализация затрат

Переходя от общих рассуждений к практике расчета себестоимости, отметим, что перед этапом
вычислений необходимо качественно проанализировать и локализовать процессы, которые будут
подвергнуты рассмотрению. Собственно говоря, эмиссионные или эквайринговые операции на практике
означают целый перечень функций и процедур, выполняемых банком или процессинговым центром. Для
адекватной оценки связанных расходов их необходимо локализовать. Этот термин означает, во-первых,
что необходимо прописать с как можно более мелким (но при соблюдении принципа существенности)
разбиением все означенные процедуры и функции. Во-вторых, в разрезе каждой "элементарной"
процедуры определить вовлеченные в ее выполнение подразделения, персонал, технологические и
прочие ресурсы. В-третьих, необходимо локализовать, то есть определить пропорцию, в которой
косвенные накладные расходы ложатся на себестоимость того или иного подразделения или процедуры.
(Для эмиссионных операций мы это сделаем ниже при рассмотрении примера.) Третья составляющая
процесса локализации является самой сложной. Распределение накладных косвенных издержек по
видам деятельности и подразделениям всегда содержит некоторый элемент субъективизма и
неточности. Под неточностью, скорее произвольностью, понимается следующее. Перед распределением
издержек выбирается так называемый элемент локализации затрат. Под этим термином понимается
некоторый хорошо и точно исчисляемый количественный показатель, очевидно связанный с
деятельностью подразделения или с выполнением производственной процедуры. Очень часто в
качестве элемента локализации берут площадь занимаемого подразделением офисного помещения или
количество сотрудников в подразделении. Далее определяют стоимость элемента локализации затрат:

Стоимость элемента локализации затрат =
= Сумма накладных расходов/Общее количество элементов локализации.

И последним этапом определяют собственно размер локализованных затрат, приходящихся на
то или иное подразделение или процедуру:

Размер локализованных затрат = Стоимость элемента локализации х
х Количество элементов в процедуре (подразделении).

В рассмотренном процессе основную смысловую нагрузку несет выбор элемента локализации
для распределения затрат. На практике этот элемент может быть выбран субъективно и сильно
искажать реальное распределение затрат. С другой стороны, более подходящего элемента может и не
оказаться по совершенно объективным причинам. И это уже не является виной планово-экономической
службы, а должно быть отнесено на изъяны метода локализации. Существуют и более тонкие методы
локализации затрат по сравнению с описанным выше. Но они гораздо более затратны с точки зрения
внедрения и являются оправданными только в очень больших хозяйственных системах. Их описание и
вопросы их практического применения выходят за рамки настоящего издания.
По причине многовариантности моделей локализации затрат, о которой мы уже упоминали, не
представляется целесообразным рассматривать локализацию всех видов затрат. Главным в
рассматриваемом вопросе является описание методики локализации, которое мы ниже проведем в
отношении эмиссии карт. И еще одно замечание: при проведении расчетов следует всегда помнить, что
необходимо фиксировать временной интервал, за который берутся начальные данные, а выводы
соответственно также справедливы для рассматриваемого интервала.

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Для построения локализационной модели необходимо смоделировать картподразделение.
Разумеется, приведенный пример может носить субъективный характер, но данная структура
картподразделения является вполне жизнеспособной. Во всяком случае эта организационная иерархия
взята из реального московского банка. В каждом элементе схемы (прямоугольнике) указаны занимаемая
офисная площадь (м2) и количество работников (чел.). Эти данные мы будем использовать в процессе
локализации. В верхней части схемы расположены наиболее удаленные от непосредственного
выполнения операций подразделения. Процесс локализации как бы спускается сверху вниз.
"Рис. 4. Структура картподразделения"

Общая площадь, занимаемая картподразделением, - 306 м2 офисной + 100 м2 прочей площади.
Для целей расчетов примем стоимость годовой аренды 1 м2 равной $300. Дополнительную площадь
"распределим" между подразделениями пропорционально занимаемой полезной площади.
Математически такое распределение означает увеличение расчетной занимаемой площади в (306 +
100)/306 = 1,33 раза.
Общее количество сотрудников - 53 человека.
Зафиксируем временной интервал - 1 месяц.
Примем в качестве данных еще несколько стоимостных показателей:
плата за коммунальные услуги - $500;
общебанковские затраты, отнесенные на счет картподразделения, - $15 000;
расходы на телефонную связь и Интернет - $2500;
стоимость рабочих станций, корпоративного сервера и сетевого оборудования - $106 000, срок
эксплуатации - 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;
стоимость офисных приложений и сетевого ПО - $15 900, срок эксплуатации - 3 года,
амортизация ежемесячно равными долями;
стоимость оргтехники общего назначения (копировальные, факсимильные аппараты) - $90 000,
срок эксплуатации - 4 года, амортизация ежемесячно равными долями;
расходы на автотранспорт - $500;
зарплата вспомогательного персонала (иными словами office management) - $4 500.
Этап 1. Локализуются накладные общеадминистративные расходы картподразделения. Для этих
целей составляется таблица распределения (табл. 5).
Для пояснения возьмем строку 1 таблицы, где локализуется стоимость аренды офиса.
Стоимость элемента локализации (в данном случае 1 кв. м офисной площади) вычисляется
следующим образом:

<< Предыдущая

стр. 26
(из 71 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>