<< Предыдущая

стр. 13
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>




М перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение
О
количественные представления факторов в виде переменных,
значения которых могут изменяться в том или ином диапазо­
не в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуа­
ции, могут быть использованы специально разработанные ме­
тоды, такие, как факторный и корреляционный анализ, мно­
гомерное щкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие
развитие ситуации, могут быть также использованы, как пра­
вило, и для установления их сравнительной важности, весомо­
сти при формировании динамики развития ситуации, а также
характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно
также определение пороговых значений, превышение или
приближение к которым должно вызывать соответствующие
управленческие решения и действия со стороны Л ПР.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к измене­
нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное
влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение зна­
чений которых будет направлено управленческое воздействие.
5. Диагностика ситуации
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы,
на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при
целенаправленном управлении процессом, а также характер их
влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяют­
ся наиболее чувствительные моменты, которые могут привес­
ти к нежелательному развитию событий, и возникающие в
связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо
для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если
только это не поддержание уровня уже достигнутых результа­
тов), как правило, требует целенаправленных управленческих
воздействий для обеспечения развития ситуации в желатель­
ном направлении.
Это может быть увеличение прибыльности предприятия,
завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых техно­
логических линий и т. д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации при­
нятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были при-
Тема 2 Подготовка к разработке управленческого решения 75



няты решения и предприняты действия, обеспечивающие до­
стижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определе­
ние:
основных возникающих проблем;
закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее
развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­
направленное воздействие на ее развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в
действие;
активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­
тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и
решающее воздействие на ее развитие.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует
принятию эффективных управленческих решений.
6. Разработка прогноза развития ситуации
Особую роль при принятии решений играют проблемы,
связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых си­
туаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых аль­
тернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управ­
лять. Поскольку при использовании экспертной информации
большое значение имеют не только количественные, но и ка­
чественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов
далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда
мы обладаем достаточно достоверной статистической инфор­
мацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной пробле­
му применения методов экспертного прогнозирования, в
большей степени ориентирующихся на работу как с количест­
венными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности ис­
пользования развивающегося метода экспертных кривых, с
помощью которых может быть описана динамика прогнозиру­
емого развития объекта экспертизы.
Более детально методы прогнозирования будут обсуждены
далее.
76 Раздел 3 Разработка и реализация управленческих решений



Тема 3
РАЗРАБОТКА
УПРАВАЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

В состав второго блока этапов разработки управленческого
решения входят генерирование альтернативных вариантов ре­
шений, отбор основных вариантов управленческих воздействий,
разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная
оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Приведем их более детальное описание.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений
Генерирование альтернативных вариантов решений, управ-
ляюших воздействий и т. д. может осуществляться либо непо­
средственно, либо с помошью специальных экспертных про­
цедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут
предусматривать как специальную организацию и проведение
экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки",
методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных
систем генерирования альтернативных вариантов в сложных,
но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов уп­
равленческих решений весьма разнообразны. Это и метод ана­
логов, когда разработка управленческого решения основана на
использовании опыта решения предшествовавших аналогич­
ных проблем, и различные способы синтеза управленческих
решений из определенным образом структурированных соста­
вляющих, в более сложных ситуациях — объединение для раз­
работки решения высококвалифицированных специалистов из
соответствующих областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленче­
ских решений должны в полной мере использоваться информация
о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки си­
туации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­
ации при различных альтернативных вариантах возможного раз­
вития событий.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты уп­
равленческих воздействий, представленные в виде идей, концеп­
ций, возможной технологической последовательности действий.
Тема 3 Разработка управленческого решения 77



возможных способов реализации предлагаемых вариантов реше­
ний, должен быть осуществлен их предварительный анализ с це­
лью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных
вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также
предлож:енным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными.
Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональ­
ные специалисты, способные отобрать альтернативные вари­
анты решений, достойные дальнейшей, более глубокой прора­
ботки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздейст­
вий необходимо учитывать как их достаточно высокую срав­
нительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы
спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для
более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же
время неизбыточным.
Должны учитываться также специфические особенности
ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
9. Разработка сценариев развития ситуации
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную
роль при принятии управленческих решений. Основная зада­
ча разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию си­
туации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария являет­
ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен­
денции ее развития, а также определение альтернативных ва­
риантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии си­
туации было адекватным, как правило, недостаточно ограни­
читься рассмотрением факторов, имеющих лишь количествен­
ную природу. Рассматриваться должны и факторы качествен­
ной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преи­
мущественно с использованием технологий ситуационного
анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учи­
тывать и анализировать как количественную, так и качествен­
ную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри­
вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидае­
мых изменений ситуации как при наличии управляющих воз­
действий, так и при их отсутствии.
78 Раздел 3 Разработка и реализация управленческих решений



Анализ нескольких альтернативных вариантов развития си­
туации, как правило, оказывается более информативным и спо­
собствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оцени­
вания при формировании альтернативных вариантов сцена­
риев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специ­
альными методами использования аналитической информа­
ции.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­
действий
На этом этапе выработки управленческого решения имеет­
ся уже достаточно много информации об основных альтерна­
тивных вариантах управленческих воздействий и о наиболее
вероятных сценариях развития ситуации при их использова­
нии.
Если отобранные ранее основные альтернативные вариан­
ты управленческих воздействий нуждаются для адекватной
сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она
должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оце­
ночная система, включающая основные факторы (частные
критерии), влияющие на развитие ситуации принятия реще-
ния, оценку их сравнительной важности, шкалы для определе­
ния значений факторов при сравнительной оценке основных
альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари­
антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать
оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости­
жения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить
проранжировать их с использованием сформированной оценочной
системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до-
стиж:ения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее
вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов уп­
равленческих воздействий наряду с многокритериальными
экспертными оценками могут использоваться и их оценки в
целом ("гештальтом").
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управ­
ляющих воздействий может быть получена при использовании
методов коллективного экспертного оценивания.
Тема 4 Принятие решения, реализация, анализ результата 79



Тема 4
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ,
АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

В третий блок этапов разработки и реализации управленче­
ского решения включены коллективная экспертная оценка,
принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль
реализации плана, анализ результатов развития ситуации после
управленческих воздействий.
Приведем их описание.
/ / . Коллективная экспертная оценка
При принятии важных управленческих решений целесооб­
разно использование коллективных экспертиз, обеспечиваю­
щих большую обоснованность и, как правило, большую эффе­
ктивность принимаемых решений.
Помимо того что разрабатываемое управленческое решение
в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументи­
рованность, интересна также возможность сопоставить раз­
личные точки зрения специалистов на сравнительную эффек­
тивность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым
было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время дос­
таточно продвинуты.
К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи,
"мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушко-
ва и др.
Большое значение придается проблемам организации коллек­
тивной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от
конкретных условий ее проведения анонимность экспертных за­
ключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование воз­
можных эффектов конъюнктурности и конформизма эксперт­
ных суждений и т. д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в Состав кото­
рой вошли бы действительно компетентные специалисты по
всем основным аспектам анализируемой проблемы, желатель­
но имеюш1ие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было
обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это
предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена ин­
формацией между экспертами в процессе экспертизы. Они бу-
80 Раздел 3 Разработка и реализация управленческих решений


дут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эф­
фективности процедуры обмена информацией между экспер­

<< Предыдущая

стр. 13
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>