<< Предыдущая

стр. 16
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или,
как их еще называют, направляющие, определяют общее напра­
вление, в котором должно изменяться состояние управляемого
объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия"
лишь направление, в котором организация стремится изме­
нить прибыль, получаемую предприятием.
В то же время точечные цели формулируются как стремление
достичь вполне конкретного результата (например, обеспечить
прибыль предприятия в текушем году в размере 75 млн. долл.).
Могут быть цели различных иерархических уровней. Если це­
лью 0-го уровня считать генеральную цель, например "обеспе­
чение производства конкурентоспособной продукции", то це­
лями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производст­
ва", "введение в действие новой технологической линии",
"повышение квалификации специалистов", "изменение систе­
мы материального стимулирования работников" и т. д.
Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в
виде совокупности целей 2-го уровня и т. д. Схематически де­
рево целей представлено на рис. 4.1.

Генеральная цель




/Цель 2-го уровня
Цель /-го уровня

Рис. 4 . 1 . Дерево целей
Тема 2 Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей 93



Отметим, что далеко не все1да удается выделить единствен­
ную генеральную цель — цель 0-го уровня. Так, например, при
разработке целевой программы для Павлодарского тракторно­
го завода было выделено 4 цели 0-го уровня, которым соответ­
ствовали 4 целевые программы: "Ритмичность", "Качество",
"Рентабельность" и "Социальная" [8].
Использование деревьев целей мы можем найти в методах
ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. Се­
годня программно-целевой подход, в основе которого лежит
использование деревьев цели, является одним из основных ме­
тодов перспективного планирования.
Здесь мы отметим лишь тот факт, что каждому уровню, на­
чиная с 0-го, могут принадлежать несколько целей.
Как отмечается в работе [9], цели, принадлежащие одному
уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться
или конкурировать.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации
взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят
друг от друга.
В случае кооперирующихся целей управленческие воздей­
ствия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг
друга, так что одно из них способствует и реализации друго­
го. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей
обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней
цели.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них
может означать отказ от другой. Это имеет место, например,
если цели могут быть реализованы только с использованием
одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет од­
ного и того же объема финансирования.
Сформулированные, при разработке стратегии и тактики
цели, чтобы эффективно исполнять свое предназначение,
должны удовлетворять определенным требованиям (см., на­
пример, [4, 10]). Укажем некоторые из них.

Комплексность

Состояние объекта управления, к достижению которого
стремится организация, должно охватывать все аспекты проб­
лемной ситуации.
94 Раздел 4 Определение целей организации



В противном случае деятельность организации может но­
сить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в
обеспечении высокого качества производимой продукции,
можно упустить из виду социальные факторы, что может от­
рицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впо­
следствии и на качестве производимой продукции.

Системность

Состояние объекта управления, к достижению которого
стремится организация, должно обеспечиваться соответствую­
щими управленческими механизмами на всех этапах управле­
ния. Иными словами, при формировании целей организации
должны предусматриваться все составные элементы системы
управления объектом, необходимые для обеспечения эффек­
тивного достижения поставленных целей.

Согласованность

Цели организации не должны противоречить друг другу.
Если имеются конкурирующие цели, то должна быть опреде­
лена оптимальная последовательность их реализации.
Если же среди целей организации встречаются противоре­
чащие друг другу (например, противоречащими друг другу це­
лями являются стремление обеспечить максимальный объем
производства и минимизировать затраты), то необходимо най­
ти эффективное компромиссное рещение.
В качестве такого компромиссного рещения может, напри­
мер, выступать цель "максимизировать объем производства
при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты
при заданном уровне производства.

Достижимость

Состояние объекта управления, к достижению которого
стремится организация, должно быть действительно реальным
при складывающейся ситуации и существующих тенденциях
ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность органи­
зации на неудачу.
Тема 3 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем 95



Конкретность

Цель, поставленная организацией, не должна быть рас­
плывчатой, а должна предполагать для своей реализации чет­
кие управленческие воздействия. За сформулированной целью
должна просматриваться последовательность конкретных ме­
роприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость

Сформированная организацией цель должна быть сформу­
лирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее
корректировки в случае изменения внешних или внутренних
условий, при которых предполагалось ее достижение.
При этом надо помнить, что адекватное реагирование на
изменяющиеся условия функционирования объекта управле­
ния является необходимой составляющей успешной деятель­
ности.

Приемлемость

Сформированные организацией цели должны быть прием­
лемы для основных субъектов, определяющих деятельность
организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать
достижение поставленных организацией целей. Цели, которые
ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и
для собственников, и для работников, и для потребителей
продукции или услуг, предоставляемых организацией.


Тема 3
ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ,
МЕТОД БЛОК-СХЕМ

Однако для осуществления эффективного управления недо­
статочно лишь сформулировать цели, поставленные организа­
цией при управлении объектом. Для того чтобы система упра­
вления была конструктивной, необходимо наличие критериев, по­
зволяющих оценить степень достижения цели.
96 Раздел 4 Определение целей организации



В [5| приводится пример точечных целей, поставленных
фирмой "Сан Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих
сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удов­
летворенность работой своих сотрудников на 10% в год", "уве­
личить продвижение по службе на 15% в год", "снизить теку­
честь кадров на 10% в год".
Следует отметить, что степень достижения сформулирован­
ных выше целей действительно можно измерить, если будет
уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих со­
трудников или степень продвижения сотрудников по службе,
какие именно факторы при этом учитываются, какие шкалы
при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оцен­
ке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать ко­
личественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень
может учитываться.
Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала,
скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содер­
жательное описание градаций шкалы, и их численные значе­
ния.
При этом такая шкала должна быть специально предназна­
чена для измерения степени достижения именно той конкрет­
ной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью
является "повысить удовлетворенность сотрудников фирмы
работой на 10% в год".
Все это позволит действительно измерить степень достиже­
ния подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотруд­
ников".
Однако этого еще недостаточно для измерения степени до­
стижения самой цели "удовлетворить потребности своих со­
трудников", поскольку сравнительная весомость подцелей не
определена.
Для того чтобы измерить степень достижения этой цели,
необходимо определить сравнительную весомость подцелей,
характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой
цели.
Например, фирма может считать, что подцель "снизить те­
кучесть кадров на 10% в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель
"повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на
10% в год", и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить про­
движение по службе на 15% в год".
Тема 3 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем 97


Процесс получения таких сравнительных оценок будет об­
суждаться в разделе, посвященном многокритериальным экс­
пертным оценкам.
Естественно, в этом случае могут быть использованы спе­
циальные оценки экспертов. Сравнительная важность подце­
лей может оцениваться и качественно.
Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в
год" может считаться более важной, чем подцель "повысить
удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год",
и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продви­
жение по службе на 15% в год".
Такого рода оценки при использовании современных тех­
нологий экспертного оценивания могут служить основанием
для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить
потребности своих сотрудников".
Для того чтобы поставленная организацией цель была кон­
кретизирована, целесообразно указывать также временной ин­
тервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают дол­
госрочными, среднесрочными, краткосрочными.
Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение
длительного промежутка времени, скажем пяти и более лет,
среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.
Долгосрочные цели более характерны для стратегического
планирования, краткосрочные — для тактического, среднесроч­
ные могут использоваться как при стратегическом, так и при
тактическом планировании.
Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся
ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная
на период в полгода, а краткосрочной — не превыщающая ме­
сяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться ино­
гда в банковской деятельности и др.
В то же время в условиях малоизменяющихся, консерва­
тивных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличе­
ны. Это относится, например, к прогнозированию ди-намики
изменения глобальных процессов в человеческом обществе
или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения
космоса.
Цели, которые ставит перед собой организация, охватыва­
ют, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их
число могут входить цели, характеризующие желаемое состоя­
ние организации в области:
98 Раздел 4 Определение целей организации


экономических показателей (доход, прибыль, рентабель­
ность);
успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уро­
вень конкуренции);
производства (ассортимент и объемы производимой про­
дукции, развитие производственных мощностей и техно­
логий, производительность, качество продукции);
финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, вы­
платы дивидендов);
совершенствования продукции (всего изделия, отдельного
модуля, отдельных характеристик, дизайна);
организационных структур (дивизиональная структура, от­
крытие нового филиала, финансово-промышленная груп­
па);
кадров (повышение профессионального уровня, сокраше-
ние текучести, процента невыхода на работу);
социальных условий (медицинское обслуживание, условия
труда, условия отдыха).
Процесс формирования целей может быть организован, на­
пример, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формиру­

<< Предыдущая

стр. 16
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>