<< Предыдущая

стр. 23
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

она должна оцениваться с помощью слишком большого числа
критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев долж­
но быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить)
на более мелкие группы для удобства одновременной работы с
ними.
4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны,
чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой си­
туации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновре­
менного рассмотрения как критериев, характеризующих полу­
чаемые результаты, так и средств их достижения либо одно­
временного рассмотрения как входных характеристик систе­
мы, так и выходных.
5. Минимальная размерность. Этот принцип также направ­
лен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания
не была без необходимости слишком громоздкой. В набор
критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно
включать лишь те критерии, без которых такая оценка невоз­
можна.
Решение многих стратегических задач определения наибо­
лее важных направлений деятельности организации, установ­
ление приоритетности финансирования проектов и работ,
оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без ис­
пользования систем многокритериального экспертного оцени­
вания.
Ниже мы приведем описание методов, используемых при мно­
гокритериальном экспертном оценивании, при формировании оце­
ночной системы и в конечном счете при определении сравнитель­
ной предпочтительности альтернативных вариантов решений.
136 Раздел 6 Многокритериальный выбор и оценочные системы



Тема 2
МЕТОДЫ
"СТОИМОСТЬ — ЭФФЕКТИВНОСТЬ"
И "ЗАТРАТЫ — ПРИБЫАЬ"

При решении указанных выше задач ЛПР приходится стал­
киваться с необходимостью согласования подчас противопо­
ложных целей.
В качестве примера приведем один из методов поиска ком­
промиссных решений, известный под названием "стои­
мость — эффективность" и используемый при принятии как
важных стратегических, так и тактических решений.
Остановимся на основных особенностях практического
применения анализа "стоимость — эффективность".
Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты не­
редко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно,
что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказал­
ся проект, ожидаемая эффективность которого превосходит
ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость —
меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР
проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и являет­
ся наиболее предпочтительным.
Однако в реальной практике принятия решений этот слу­
чай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать
действительно наиболее предпочтительный альтернативный
вариант, необходим дополнительный анализ — дополнитель­
ная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двух-
критериальная оценка.
Отметим, что в анализе "стоимость — эффективность" не
делается попытка найти одну общую меру, единственную ко­
личественную оценку, которая позволила бы сопоставить по
предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР
альтернативные варианты проектов.
Не менее часто в практике принятия решений использует­
ся так называемый метод "затраты — прибыль", при котором
рассматриваются различные виды "прибыли".
Под различными видами "прибыли" здесь понимаются раз­
личные критерии, характеризующие проект, причем необяза­
тельно экономической природы.
Тема 2. Методы "стоимость — эффективность" и "затраты — прибыль" 137


Одно из основных требований этого метода, заложенное в
алгоритме принятия решения, — возможность складывать раз­
личные виды "прибыли" с фиксированными числовыми ко­
эффициентами, получая единую составную величину — "при­
быль", характеризующую проект.
В частности, поскольку даже с экономической точки зре­
ния проекты могут характеризоваться различными критерия­
ми, составную "прибыль" могут образовывать такие показате­
ли, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости,
срок окупаемости и т. д.
Наиболее трудным при использовании данного метода явля­
ется надежное определение коэффициентов, отражающих сте­
пень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".
После того как составные "прибыли" для проектов опреде­
лены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот
прием позволяет сводить многокритериальную задачу при чис­
ле критериев, большем двух, к двухкритериальной.
Одним из возможных способов практического решения задач
многокритериального оценивания в методах "стоимость — эф­
фективность" и "затраты — прибыль"является назначение же­
лательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при усло­
вии, что необходимые при этом затраты не превосходят задан­
ный уровень.
Наиболее предпочтительные проекты определяются с по­
мощью варьирования желательных уровней получаемых "при­
былей" при фиксированном объеме затрат.
Как уже говорилось выше, для метода "затраты — при­
быль" более характерно стремление к получению числовых ха­
рактеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительно­
сти предлагаемые проекты.
Здесь имеется в виду стремление не только определить со­
ставную "прибыль", т. е. количественное значение, характери­
зующее в некотором смысле эффективность проекта, но и
ранжировать проекты по предпочтительности на основании
количественных оценок.
В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с но­
мером к, рассчитав значение составной прибыли 5^ и требуе­
мых затрат С^, можно рассчитать и величину отношения
BJC^, характеризующую ожидаемое значение составной "при­
были" на единицу затрат.
Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отноше­
ния BJC^, мы получим ранжирование рассматриваемых про-
Раздел 6 Многокритериальный выбор и оценочные системы
138


ектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наи­
более предпочтительным проектом является проект с наиболь­
шей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на еди­
ницу затрат.
Вторым по предпочтительности является проект, обладаю­
щий вторым по величине значением ожидаемой составной
"прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.
Для того чтобы сформировать портфель проектов, облада­
ющих максимальной ожидаемой составной "прибылью", не­
обходимо последовательно включать в такой перечень проек­
ты по убыванию отношения BJC^ до тех пор, пока не будет
исчерпан выделенный на финансирование проектов объем
средств С
Если проекты, включенные в перечень согласно изложен­
ному выше алгоритму, полностью исчерпывают С, то мы по­
лучаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.
В противном случае необходимо дополнительно учитывать
возможное наиболее эффективное использование остатка вы­
деленного объема финансирования.
Приведем примеры, иллюстрирующие применение пере­
численных выше методов.

ПРИМЕР 6.1. Пусть имеется 7 проектов Р,, Pj. • •• ^т Каж­
дый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожида­
емый экономический эффект за фиксированный промежуток
времени
Стоимость реализации каждого проекта также известна
Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости
реализации проектов приведены в табл. 6.1.
Данные о сравнительных показателях эффективности и
стоимости проектов могут быть представлены в виде точек
двухмерного пространства показателей (рис. 6 2).
Таблица 6 1
ОЖИДАЕМЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ
И с т о и м о с т ь РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
Проекть
№ Наименование
п/п показателя 4
1 2 3 S 6 7
Эффективность 27
1 26 18 23 20 16 30
(в уел единицах)
9 12 7
2 Стоимость реа­ 10 10 6 25
лизации проекта
(в млрд. руб.)
Тема 2 Методы "стоимость — эффективность" и "затраты — прибыль" 139




5 10 15 20 25
Стоимость

Рис. 6.2. Сравнительные показатели эффективности
и стоимости проектов

Не делая никаких предположений о сравнительной значи­
мости критериев, по которым оценивается предпочтитель­
ность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о
том, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны.
Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эф­
фективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации
[9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7]. Поэто­
му проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наибо­
лее предпочтительный проект. Его "перекрывает" проект № 5.
Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3 Его "пе­
рекрывает" проект № 1
Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные
проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые
образуют так называемое множество Парето, т. е. получим та­
кие проекты, среди которых нет проектов, "перекрываемых"
другими
В данном случае множество Парето образуют проекты, для
которых нельзя указать другие проекты, которые превосходи­
ли бы их по эффективности и одновременно были бы меньше
по стоимости

Для введения более сильной системы предпочтений для
проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к
дополнительному содержательному анализу степени предпоч­
тительности сравниваемых проектов.
При использовании метода "затраты — прибыль" мы мо­
жем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако,
в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе
затраты — прибыль" мы получаем возможность сделать более
определенные заключения относительно сравнительной пред­
почтительности рассматриваемых проектов, привлекая допол­
нительные соображения.
140 Раздел 6 Многокритериальный выбор и оценочные системы


ПРИМЕР 6.2. Для каждого из проектов Р,, Pj, , Pj, пред­
ставленных в примере 6 1, известны оценки эффективности,
которые в методе "затраты — прибыль" будем интерпретиро­
вать как значения составной "прибыли", а стоимость реализа­
ции проекта — как "затраты"
-
Пусть общий объем финансирования, выделенный для ре­
ализации проектов, равен 45 млрд руб Как в этом случае оп­
ределить наиболее предпочтительный для финансирования
перечень проектов''
Поступим следующим образом Рассчитаем для каждого
проекта отношения BJC,^

5,/С, = 2,6; В^/С, = 2; В,/С, = 2,3; В^С, = 2,25;
В,/С, = 2,86; V Q = 2,67; B,/q = 1,2.
Теперь мы можем упорядочить проекты по убыванию доли
составной "прибыли", приходящейся на единицу затрат.
р р р р р р р
' 5 ' '6' '\' 'V ' 4 ' -^2' ' 7 -
После такого сравнительно несложного расчета легко оп­
ределить наиболее предпочтительные проекты для первооче­
редного финансирования Это проекты Р^, Pg, Р,, Рд, Р^- Их
суммарные затраты составляют 45 млрд. руб., что совпадает
с выделенным объемом финансирования, а суммарная со­
ставная "прибыль" равна 112 условным единицам.
Можно непосредственно убедиться в том, что при любом
другом варианте финансирования проектов в рамках выделен­
ного объема финансирования достигаемая составная "при­
быль" будет меньше, чем составная "прибыль", достигаемая
при указанном нами варианте.

Возможны также более сложные процедуры принятия ре­
шений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительно­
сти альтернативных вариантов гтроектов.
Рассмотрим более детально одну из них, основанную на
анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В со­
ответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево реше­
ний, отражающее его структурное представление проблемы.
Дерево решений может иметь два типа вершин, соответст­
вующие двум принципиально различным элементам ситуации
принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квад­
ратиком, соответствует акту принятия решения со стороны
ЛПР — его выбору.
Тема 3 Оценочные системы 141


Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся
полностью под контролем ЛПР (рис. 6.3).
В соответствии с данной процедурой осуществляется оцен­
ка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуа­
ции, а также оценка полезности того или иного возможного
варианта последствия, определяемого ветвью дерева реше­
ний — принятыми управленческими решениями.
Проведение такой структуризации и оценок способствует
оптимизации решений, принимаемых ЛПР.
В рассмотренной теме описаны методы многокритериаль­
ного оценивания при принятии управленческих решений, и в
частности при организации и проведении инвестиционных

<< Предыдущая

стр. 23
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>