<< Предыдущая

стр. 30
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

реализации принятой стратегии.
Следует отметить также, что и деятельность современной
организации направлена, как правило, на удовлетворение ры­
ночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один
аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фак­
тора в деятельности современной организации.
5. Принцип определенности стратегии и организации страте­
гического контроля
Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих
перед ним задач, следующих из сформированной руководст­
вом стратегии, необходимо, чтобы стратегия организации бы­
ла четко сформулирована и определена.
Нечетко сформулированные стратегические цели организа­
ции могут приводить к неоднозначному ее толкованию раз­
личными службами организации. Планы деятельности органи­
зации, отражающие выработанную руководством стратегию, в
этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических
задач.
Как известно, один из основных принципов практического
управления организацией — принцип обратной связи и адек­
ватная реакция руководства организации на наметивщиеся от­
клонения в ходе принятых организацией планов действий.
Осуществление обратной связи невозможно без эффектив­
ного контроля принятых в организации стратегических реще-
ний. Действенность такого контроля также возможна лищь
при наличии четко сформулированных стратегических целей и
решений.
Исходя из данного нами определения стратегии, целесооб •
разно к перечисленным выще принципам добавить также сле­
дующие.
6. Принцип соответствия стратегии организации имеющим­
ся ресурсам
Действительно, если стратегия организации не обеспечена
ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье,
материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, инфор­
мацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стра­
тегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается час­
тично или полностью невозможной.
На стадии выработки стратегии не всегда представляется
возможным точно оценить ресурсы, которыми может распола­
гать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех
Тема 2 Основные принципы стратегического управления 179



ресурсов, с помощью которых принятая организацией страте­
гия может быть реализована, обязательны. Только будучи уве­
ренным в том, что необходимые для достижения поставлен­
ных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении
организации, можно приступать к работе по их реализации.
7. Принцип соответствия стратегии организации имеющим­
ся технологиям
Достижение любой цели, реализация любых замыслов воз­
можны, только если в распоряжении организации имеются
технологии, с помощью которых последовательно можно ре­
шить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
К числу упомянутых технологий относятся не только техно­
логии производства продукции или оказания услуг, но и тех­
нологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации.
К ним причисляют также технологии получения необходи­
мых инвестиций, организации финансовых потоков, создания
стабильной финансовой ситуации на предприятии.
Пусть организация располагает необходимыми для дости­
жения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутству­
ют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами,
технологии, без которых ресурсы, которыми располагает орга­
низация, не могут быть задействованы для получения конеч­
ного продукта или услуг, то достижение поставленных органи­
зацией стратегических целей окажется невозможным.
Так, все ресурсы, необходимые для создания современного
воздушного лайнера, на Земле были, однако до появления не­
обходимых знаний, умений, навыков, способов получения не­
обходимых материалов, конструкций и т. д., т. е. соответству­
ющих технологий производства лайнеров, их выпуск был не­
возможен.
Мы не будем здесь более детально останавливаться на реа­
лизации основных этапов процесса выработки, принятия и ре­
ализации управленческих решений, поскольку они были обсу­
ждены в разд. 3.
Достаточно лишь подчеркнуть, что сформулированные вы­
ше принципы стратегического управления организацией еще
раз доказывают необходимость полномасштабного использо­
вания технологии выработки, принятия и реализации управ­
ленческих решений при принятии стратегических решений в
организации.
При этом на вооружение должны быть взяты в первую оче­
редь те технологии и методы, которые позволяют сделать про-
180 Раздел 7 Стратегические решения


цесс принятия стратегических решений более гибким, более
полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в ко­
торых приходится функционировать организации.


Тема 3
ТЕХНОЛОГИЯ ВЫРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Основная задача этого раздела — по возможности просто
ответить на непростой вопрос: как в практике управления со­
временной организацией или при ее создании определить
стратегию ее развития? Воспользоваться советами и рекомен­
дациями в практической управленческой деятельности можно,
только если ответы на вопросы, даже сложные, понятны, не­
двусмысленны и если ясно, как они могут быть использованы
при рещении конкретной управленческой проблемы.
Как известно, основная задача науки об управлении — раз­
работать технологии управления, способствующие принятию
руководителем эффективных управленческих рещений, дости­
жению целей, стоящих перед руководимой им организацией.
Профессионализм руководителя высшего, среднего либо
низшего управленческого звена определяется степенью владе­
ния им технологией управления.
Управление организацией начинается с выработки страте­
гии ее развития, со стратегического управления.
Нередко при формулировке стратегии развития организа­
ции менеджеры рассчитывают на ресурсы, которыми реально
не смогут воспользоваться. Технологии, с помощью которых
предполагается достичь поставленных стратегических целей,
оказываются недостаточными для решения возникающих при
этом проблем.
Так, например, если на момент выработки стратегии отсут­
ствует знание рынка, на котором ожидается реализация про­
дукции или оказание услуг, то достаточно высока вероятность
того, что произведенная продукция вообще вряд ли будет реа­
лизована в предполагаемых объемах.
Не всегда при выработке стратегии организации формули­
рующие ее руководители обладают необходимой информаци­
ей о персонале, о менеджерах, которым доверено управление
Тема 3 Технология выработки стратегии управления 181



организацией, а значит, и достижение стратегических целей.
Не всегда дается адекватная оценка их профессиональных воз­
можностей.
Дадим ряд рекомендаций и практических советов, которыми
целесообразно воспользоваться при выработке стратегии разви­
тия организации.
Определение стратегии организации
Как подойти к определению стратегии организации, кото­
рую решено создать или которая уже создана, но необходимо
сменить или переосмыслить заново стратегические ориенти­
ры?
Для этого надо определить основные составляющие страте­
гии: стратегические цели, стратегические технологии, страте­
гические ресурсы, управление, обеспечивающее достижение
стратегических целей.
Для того чтобы сделать процесс выработки стратегии орга­
низации более технологичным, мы воспользуемся специально
разработанными формулярами, содержащими вопросы, на ко­
торые стоит ответить, определяя стратегию организации. От­
веты на поставленные в формуляре вопросы необходимо по­
местить в соответствующей графе формуляра.
Процесс обдумывания поставленных вопросов, анализа и
оценки проблемы поможет более эффективно организовать
процесс формирования стратегии организации, который необ­
ходимо начинать, четко представляя себе истинные мотивы,
интересы, которые привели к принятию решения о ее созда­
нии.
Основным мотивом, приводящим к созданию организации,
нередко считается получение прибыли. Однако единственный
ли это интерес?
В некоторых случаях не менее важными для руководителя
организации являются определенная сфера деятельности,
имидж, общественное признание, близость к власти или вхо­
ждение во власть, стремление реализовать собственную идею,
популярность, социальный статус, получение новых возмож­
ностей и т. д.
Чтобы лучше определить интересы, которые привели к со­
зданию организации, общие интересы партнеров, лежащие в
основе выработки стратегии организации, целесообразно за­
полнить приводимый ниже специально разработанный форму­
ляр (табл. 7.1).
182 Раздел 7 Стратегические решения


В формуляре разделены провозглашаемые интересы руко­
водства организации и ее глубинные интересы. Дело в том, что
не всегда удается в окончательном, завершенном виде сформу­
лировать те интересы, которыми руководствуются при созда­
нии организации.
В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят
при создании организации, интересы участников нередко кон­
кретизируются и уточняются. Вместо терминов "провозглаша­
емые" и "глубинные" интересы можно было бы воспользо­
ваться, например, терминами "интересы до обсуждений" и
"интересы после обсуждений".
Наш совет состоит в том, чтобы при определении стратеги­
ческих целей сначала каждому из принимающих участие в вы­
работке стратегии организации сформулировать "интересы до
обсуждения". Затем после тщательного, заинтересованного
обсуждения, которое может быть организовано, например, с
использованием метода "мозговой атаки", еще раз вернуться к
этому вопросу и сформулировать "интересы после обсужде­
ния".
Таблица 7 1
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНТЕРЕСЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ВЫРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Формуляр № 1 Стратегические интересы
Провозглаша­
Лица, принявшие Глубинные Общие Сравнительная
решение о созда­ емые оценка важности
глубинные
нии организации глубинных инте­
ресов в 5-балль­
ной шкале

1 1 1
1 2 2 2
3 3 3
1 1 1
2
2 2- 2
3 3 3
1 1 1
2
3 2 2
3 3 3

Чтобы рельефнее определить разницу между провозглашае­
мыми и глубинными интересами, приведем пример некоммер­
ческого партнерства, в объявленные стратегические цели ко­
торого не входили финансовые интересы. Однако в своей де­
ятельности основное внимание оно уделяло привлечению но-
Тема 3 Технология выработки стратегии управления 183


вых членов и уплате ими членских взносов, которые были не­
малыми.
К процессу обсуждения стратегических целей организации
могут быть привлечены эксперты — люди, обладающие необ­
ходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием ру­
ководителей организации.
Ими могут быть даны полезные советы, высказаны крити­
ческие замечания, оценена реализуемость стратегических за­
мыслов. Это может способствовать более четкому понима­
нию глубинных интересов партнеров при создании организа­
ции.
Кроме того, у руководства организации глубинные интере­
сы могут различаться, и это естественно. Поэтому целесооб­
разно определить общие глубинные интересы, признаваемые
всеми партнерами, на основании которых и будут сформули­
рованы стратегические цели организации.
Сравнительная оценка важности глубинных интересов по­
может еще раз переосмыслить сравнительную ценность сфор­
мулированных общих глубинных интересов и, возможно, ис­
ключить те из них, которые будут признаны недостаточно
важными.
Сравнительную оценку важности собственных глубинных ин­
тересов может провести и каждый из партнеров самостоятель­
но. Это помож:ет ему более четко определить свою позицию при
установлении общих глубинных интересов создания организации.
И естественно, что при создании организации между парт­
нерами должен быть достаточно высокий уровень взаимного
доверия и близкие или взаимодополняющие глубинные инте­
ресы.
Заполнение формуляра № 1 позволит еще раз убедиться в
том, что и взаимное доверие существует, и глубинные интере­
сы близки или дополняют друг друга, а значит, имеются необ­
ходимые предпосылки для успешной деятельности организа­
ции.
Если же организация создается одним человеком, то проб­
лема согласования интересов или наличия необходимого дове­
рия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми
и глубинными интересами могут существовать и в этом случае,
поскольку обсуждение замыслов, консультации с экспертами,
оценка сравнительной важности глубинных интересов могут
оказать влияние на них.

<< Предыдущая

стр. 30
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>