<< Предыдущая

стр. 32
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

сообразности.
В графе "Альтернативные цели" имеет смысл определить
стратегические цели, к достижению которых будет стремиться
организация, если окажется, что поставленная при ее созда­
нии стратегическая цель не может быть достигнута.
Так, например, для организации, поставившей перед собой
в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий,
в качестве альтернативной цели может выступать реализация
отечественных трикотажных изделий.
После того как стратегические цели определены, мы полу­
чаем сформированную стратегию организации. Информация о
стратегии организации объединяется в формуляре № 7, приве­
денном в табл. 7.7.
Поскольку основной нашей задачей является изучение и освое­
ние технологий, с помощью которых осуществляется стратегиче­
ское управление организацией, приведем также методы анализа,
чаще всего используемые при выработке стратегии организации.
При выработке стратегии организации анализу должна
быть подвергнута прежде всего среда, внешняя и внутренняя,
в которой приходится функционировать.
Таблица 7 7
ИНФОРМАЦИЯ 0 СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Формуляр № 7 Стратегия организации
Условия, необходимые для достижения
Стратегические Ранжирование
организацией целей
цели целей
по важности
Ресурсы Управление
Технологии
1 1
1
2
1 2 2
3 3
3
1
1 1
2 2
2 2
3
3
3
1 1
1
2 2 2
3
3 3 3

Согласно [4], среда, в которой функционирует организа­
ция, подразделяется:
на макроокружение, к которому относятся состояние эко­
номики, правовое регулирование, политические процессы,
Раздел 7 Стратегические решения
190



природная среда и ресурсы, социальная и культурная со­
ставляющая и т. д.;
непосредственное окружение, к которому относятся потре­
бители, поставщики, непосредственные конкуренты, ры­
нок сбыта и рынок труда и т. д.;
внутренняя среда, к которой относятся персонал организа­
ции, производство, финансы, маркетинг, организацион­
ная культура и т. д.
В [9] приводится карта системы "организация—среда", на­
глядно представляющая основные компоненты, способные
оказать воздействие на развитие организации (рис. 7.3).
При выработке стратегии организации анализируются все
три составляющие среды, в которой организация функциони­
рует. Определяются основные факторы, влияющие на среду и
формирующие тенденции ее изменения, с тем чтобы при вы­
работке стратегии по возможности предусмотреть основные
препятствия, с которыми приходится сталкиваться при дости­
жении стратегических целей, и основные преимущества, кото­
рые могут способствовать их достижению.

МАКРОСРЕДА
Технологический Социальный
фактор фактор
1 1
МИКРОСРЕДА
Организация
г,



Поставщики Потребители
Менеджмент
Конкуренты Посредники
Куль lyipa Перс оная
Факторы внутренней среды


Контактные аудитории



Природный Политический Экономический
фактор фактор фактор

Рис. 7.3. Карта системы "организация — среда"
Тема 3 Технология выработки стратегии управления 191


При выработке стратегии необходимо отчетливо представ­
лять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения по­
ставленных целей, какие возможности существуют в настоя­
щее время или могут открыться в будущем.
Необходимо отчетливо представлять слабые и сильные сто­
роны, поскольку слабые стороны могут оказаться наиболее уяз­
вимыми при возникновении угроз, а сильные стороны можно ис­
пользовать для более эффективного достижения целей.
Целесообразно иметь полную картину ожидаемых угроз и
возможностей и их ожидаемого воздействия на слабые и силь­
ные стороны организации.
В этом смысле значительную помощь при выработке стра­
тегии организации может оказать SWOT-анализ. Название это­
го вида анализа образовано первыми буквами английских слов,
означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.
SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые уг­
розы и возможности и предусмотреть влияние, которое они
могут оказать на сильные и слабые стороны организации. Он
позволяет предусмотреть, в какой степени организации удаст­
ся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи
целесообразнее построить ее стратегию развития.
Не менее важно учесть при формировании стратегии дейст­
вия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.
При проведении SWOT-анализа предполагается следующая
последовательность действий.
Формируются перечни ожидаемых угроз и ожидаемых воз­
можностей, слабых и сильных сторон организации. Для более
наглядного представления полученной информации может
быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 7.8).
Таблица 7 8
МАТРИЦА СОЧЕТАНИЙ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
С ОЖИДАЕМЫМИ в о з м о ж н о с т я м и И УГРОЗАМИ
МАТРИЦА SWOT
Угрозы
Стороны Возможности
1 2 3
1 2 3
Слабые
1
2
3
Сильные
1
2
3
Раздел 7 Стратегические решения
192


На пересечении строк и столбцов этой матрицы указывают­
ся установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз
со слабыми и сильными сторонами организации, а также воз­
можностей со слабыми и сильными сторонами организации.
Наиболее важные сочетания должны быть приняты во вни­
мание при выработке стратегии организации.
Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и
возможностях для организации может способствовать исполь­
зование специальных матриц, в которых отражается степень и
вероятность их ожидаемого влияния на развитие организа­
ции [4] (табл. 7.9, 7.10, 7.11).
Таблица 7 9
МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Вероятность Влияние
Сильное Слабое
Умеренное
Высокая
Средняя
Низкая


Таблица 7 10
МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ УГРОЗ
Вероятность Состояние
Тяжелое "Легкие ушибы"
Разрушение Критическое
Высокая
Средняя
Низкая


Таблица 7 11
ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ (УГРОЗ)
Оценка влияния возможностей (угроз)
Формуляр № 8
Степень влияния на развитие
Ожидаемые возможности Вероятность наступления
(угрозы) организации
возможности
(по 5-балльной шкале)
(в долях единицы )
1
2
3

Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможно­
стях более целесообразно представлять в виде соответствую-
Тема 4 Классификация стратегий 193


щих формуляров, аналогичных тем, которые предназначены
для использования при непосредственном формировании
стратегии.
Для того чтобы более отчетливо представить ситуации, в
которых придется функционировать организации в период
действия разрабатываемой стратегии, и тенденции их измене­
ния, целесообразно также заполнить формуляр, характеризую­
щий основные факторы, способные оказать существенное
влияние на развитие организации (табл. 7.12).
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стра­
тегии организации.
Только последовательная реализация основных этапов фор­
мирования стратегии организации может обеспечить эффек­
тивное стратегическое управление.
Таблица 7 12
ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Формуляр Ns 9 Факторы, влияющие на развитие организации
Влияние, Оценка степени влияния
Факторы,
(по 5-балльной шкале)
существенно влияющие которое они оказывают
на развитие организации
1
2
1
3
1
2
2
3
1
2
3
3




Тема 4
КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Деятельность современных организаций различается как сфе­
рами деятельности, так и целями, которых организация стре­
мится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми тех­
нологиями, уровнем менеджмента.
Поэтому классификационные признаки, на основании ко­
торых стратегии организаций могут быть разбиты на классы,
также достаточно разнообразны.
194 Раздел 7 Стратегические решения


В практике управления стратегии бывают как определенны­
ми, четко сформулированными руководством организации, так
и неопределенными, не существующими в виде хорошо проду­
манных и принятых руководством организации формулиро­
вок
Как видим, в основании этой классификации лежит уро­
вень проработанности и осознанности руководством стратегии
организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последст­
виям приводит отсутствие в организации стратегического уп­
равления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих
организациях (фирмы, компании, предприятия, супермарке­
ты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой,
продуманной стратегией.
В то же время встречаются организации, в которых страте­

<< Предыдущая

стр. 32
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>