<< Предыдущая

стр. 33
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

гическая линия деятельности остается не до конца продуман­
ной, а следовательно, и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих в деятельности ор­
ганизации, стратегии подразделяются на стратегии ограничен­
ного роста, роста, сокращения и их сочетания |8].
Стратегия ограниченного роста более характерна для уже
сложившихся организаций. Такие организации обладают, как
правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточ­
ными для осуществления их деятельности. Стратегические це­
ли в них формируются по принципу "от достигнутого" и не
предполагают резких изменений в деятельности. Она более ха­
рактерна для успешных организаций, которые, следуя извест­
ной поговорке, "от добра добра не ищут".
Стратегия роста закладывается в стратегических целях ор­
ганизации и может предполагать достижение существенно бо­
лее значительных объемов производства продукции или оказа­
ния услуг, изменение области деятельности, переход на новые
или расширение существующих рынков сбыта, внедрение но­
вых технологий, переоснащение предприятия, расширение
производства, существенное изменение структуры управления
организацией и т. д.
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем
или иным причинам для руководства организации более целе­
сообразным представляется уменьшение объемов производст­
ва или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из на­
правлений деятельности, ликвидация организации. Для стра­
тегии сокращения характерно снижение уровня целей по срав­
нению с тем, который ставился ранее.
Тема 4 Классификация стратегий 195


Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­
номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства
для отдельного вида деятельности или отдельно взятой орга­
низации, а также в случае, когда принимается стратегическое
решение о переориентации деятельности, об изменении ассор­
тимента, о выходе на новые рынки сбыта.
Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление
финансовых трудностей, необходимость изыскания средств
для создания новых производств, для вложений в новые виды
деятельности.
Стратегии развития организации различаются и по их пред­
назначению, по уровню, на котором предполагается их ис­
пользование.
Скажем, первый уровень выработки стратегии — это уро­
вень выработки корпоративной стратегии, используемой при
управлении развитием организаций, занятых в нескольких об­
ластях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах
бизнеса, и т. д.
Второй уровень выработки стратегии — это уровень выра­
ботки стратегии для организаций, занятых в одной области де­
ятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной
компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выра­
ботке ее стратегии должна учитываться корпоративная страте­
гия компании.
Третий уровень выработки стратегии — это уровень выра­
ботки стратегии для функциональных подразделений органи­
зации, занятых обеспечением одного из направлений реализа­
ции стратегии организации. К этому уровню относится, ска­
жем, выработка стратегии разворачивания производства, мар­
кетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.
Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается
стратегия руководителями основных подразделений организа­
ции, ее филиалов, представительств и т. д.
Различными бывают стратегии организаций, занятых в
сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной
борьбе.
Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти
сил конкуренции", определяющих возможность конкурентно­
го воздействия на организацию, занятую в бизнесе.
Мы представили эту модель на рис. 7.4, схематически ука­
зав основные силы, которые следует принимать во внимание.
Раздел 7 Стратегические решения
196



Товары-
Клиенты
заменители



Отраслевые
конкуренты



Конкуренты
из смежных Поставщики
отраслей

Рис. 7.4. Модель "пяти сил конкуренции"


анализируя возможные изменения ситуации при выборе той
или иной стратегии ведения конкурентной борьбы.
Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со
стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, по­
скольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жест­
кая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.
Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захва­
та его прямыми конкурентами, проводятся специальные рас­
четы.
Целесообразно построение кривых замещения, позволяю­
щих графически представить ожидаемое сокращение доли
рынка за счет захвата его конкурентами.
Необходимо принимать во внимание возможную конкурен­
цию со стороны товаров-заменителей, производимых в смеж­
ных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать опреде­
ленную долю рынка.
Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет про­
никновения на него товаров-заменителей, проводятся специ­
альные расчеты. Как и при анализе возможностей потерь от
прямой конкуренции, могут быть построены кривые замеще­
ния, позволяющие графически представить ожидаемое сокра­
щение доли рынка за счет проникновения на него товаров-за­
менителей.
Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию мо­
жет оказываться за счет возможного сокращения доли поста­
вок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, техно­
логий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь.
Тема 4 Классификация стратегий 197


может приводить к сокращению объема производства или объ­
ема оказываемых организацией услуг.
Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию за­
ключается в том, что именно они формируют спрос на про­
дукцию или услуги, оказываемые организацией.
При более детальном анализе конкурентной ситуации мо­
гут быть использованы специальные индексы (например, Хер-
финдаля, Розенблюта, коэффициент Джини ([1| и т. д.), харак­
теризующие интенсивность конкуренции. Применяются спе­
циальные приемы для расчета конкурентного преимущества,
учитывающего конкурентоспособность организации и ее кон­
курентный потенциал.
Однако при использовании конкурентного анализа в прак­
тике бизнеса необходимо понимать, что все приемы носят
преимущественно условный характер и ориентированы на оп­
ределенный класс конкурентных ситуаций.
Проводя анализ, необходимо использовать такие техноло­
гические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить
именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руко­
водимая им организация.
Стратегии организаций различаются по способам достиже­
ния конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по
управлению различными сферами деятельности — корпора­
тивные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на
изменение внещних и внутренних условий функционирования
организации — функциональные стратегии [5].
Остановимся более детально на глобальных стратегиях ве­
дения конкурентной борьбы.
К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся
стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференци­
ации, инноваций, быстрого реагирования.
Безусловно, каждый бизнесмен при планировании произ­
водства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, при­
носило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно
велик, о рентабельной деятельности организации говорить
трудно.
Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борь­
бы относится в первую очередь стратегия минимизации издер­
жек.
Как известно, определяющую роль при установлении
удельной себестоимости производимой продукции или оказы­
ваемых услуг играет объем производства (услуг).
198 Раздел 7 Стратегические решения


Чем больше объем производства, чем более серийным яв­
ляется производство продукции или оказание услуг, тем, как
правило, меньше издержки на производство единицы продук­
ции или оказываемых услуг.
Близкая закономерность характерна и для объемов затрат
на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый органи­
зацией.
На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эф­
фективных технологий, установка более современного обору­
дования, реструктуризация.
С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к ми­
нимизации затрат, могут быть отнесены к страте! ии миними­
зации издержек.
Концентрация усилий организации на обслуживании до­
статочно узкого сегмента рынка получила название стратегии
фокусирования.
С одной стороны, концентрация усилий организации в бо­
лее узкой сфере деятельности позволяет добиться определен­
ного конкурентного преимущества за счет возросшей специа­
лизации.
С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более
узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить
необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых ус­
луг.
Это обеспечивается как наличием достаточно большой
группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах,
оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно
мощных конкурирующих организаций, которые могут предло­
жить потребителям аналогичную продукцию или услуги.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия
дифференциации предполагает производство более обширной
номенклатуры продукции или расширение ассортимента ока­
зываемых услуг при сохранений их общей функциональной
направленности.
Стратегия дифференциации предполагает более полное
удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и
увеличение их контингента за счет большего разнообразия
предлагаемых потребителю продукции или услуг.
Вспомним, что именно дифференциация производимых
фирмой "Дженерал моторе" автомобилей была одной из ос­
новных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта
компанию Г. Форда.
Тема 4 Классификация стратегий 199



Следует отметить, что дифференциация может быть по
меньшей мере двух видов — горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на
продукцию или оказываемые услуги остаются примерно оди­
наковыми, меняются лишь их функциональные характеристи­
ки, как, например, в приведенном выше случае менялся в ос­
новном цвет автомобилей.
Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен.
Это может быть связано с более сушественной разницей функ­
циональных возможностей предлагаемой продукции или уров­
ня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями
не следует забывать, что фирма "Дженерал моторе" предложи­
ла потребителю не только разные по цвету автомобили, но и
автомобили, различающиеся по своему предназначению и рас­
считанные на различные слои покупателей.
Естественно, что при принятии стратегии дифференциации
необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые мо­
гут возникнуть при ее реализации.
Высокий уровень конкуренции на подавляюшем большин­
стве современных рынков сбыта повышает интенсивность
конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто
может предложить потребителю более совершенную продук­
цию, дополнительные функциональные возможности, более
высокий уровень обслуживания.
Это достигается с помощью эффективно реализованной
стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на со­
вершенствование технологий, оборудования, производствен­
ного процесса, включение в ассортимент принципиально но­
вой продукции или услуг.
Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм,
деятельность которых связана с повышенным уровнем риска,
ориентированы на внедрение инновационных идей: новых
производств, технологий, видов продукции.
Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопря­
жена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности,
поскольку успешно реализованные инновационные проекты
нередко обеспечивают скачок в уровне используемых техноло­
гий и приводят к резкому снижению себестоимости продук­
ции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавше­
гося в 90-х годах бума в развитых промышленных странах в
области венчурного инвестирования.
200 Раздел 7 Стратегические решения


Стратегия оперативного реагирования предполагает высо­
кий уровень использования при управлении организацией
принципа обратной связи. Она предполагает быструю адапта­
цию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу
на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет орга­
низациям, избравщим именно эту стратегию, первыми предла­
гать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь
возникший спрос.
А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот,

<< Предыдущая

стр. 33
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>