<< Предыдущая

стр. 34
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

чье предложение при прочих равных условиях было первым.
В работе [5] приводится табл. 7.13, характеризующая пере­
численные нами выше стратегии.
Выделим, согласно работе [5], наиболее важные среди кор­
поративных (портфельных) стратегий организации.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер
деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизне­
са новыми. Это может происходить за счет слияния, приобре­
тения организаций, создания организаций "с нуля", создания
совместных организаций.
При диверсификации могут быть достигнуты так называе­
мые эффекты стратегического соответствия за счет объедине­
ния возможностей различных организаций, входящих в состав
объединенной организации. Это может иметь место в области
управления, производства, маркетинга, финансов.
Стратегия диверсификации бывает двух видов. Стратегия
связанной диверсификации предполагает, что в объединенной
организации имеет место значительный эффект стратегиче­
ского соответствия.
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в
объединенной организации эффект стратегического соответст­
вия незначителен.
Объединенные организации первого вида принято называть
концернами, а второго — конгломератами.
При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты
обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, по­
скольку их деятельность в различных областях мало взаимо­
связана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном
развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты,
демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки
сил внутри организации.
Тема 4 Классификация стратегий 201


Таблица 7 13
ХАРАКТЕРИСТИКА ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
Стратегия
Параметры Минимизации Фокусиро­ Дифферен­ Инноваций Оперативного
стратегии издержек вания циации реагирования
Основной Низкая Действи­
Наличие Создание Получе­
источник стоимость у продук­ тельные новой про­ ние вре­
конкурент­ продукции ции уни­ или декла­ дукции или менного
ных пре­ кальных рируемые технологии статуса
имуществ свойств отличия от монополь­
продукции ного про­
конкурен­ изводителя
тов
Величина Обшир­ Обшир­ Любая
Узкая Любая
сегмента ная ная с особыми
потреб­
рынка
ностями
Узкая Любая
Ширина Широкая Любая Любая
продукто­
вой линии
Исчезно­
Наиболее Радикал bi Появле­ Исчезно­ Риск не
уязвимые ное изме­ ние това­ вение сег­ достигнуть вение
места нение тех­ ров-имита­ мента рын­ основной предмета
нологии, торов, вы­ ка, появле­ цели для данной
чувстви­ сокие за­ ние това­ стратегии
тельность траты на ров-конку­
к загрузке рекламу рентов
мощностей

Следует отметить также:
стратегию откачки капитала и ликвидации организации,
когда ход событий неблагоприятен для организации; при
этом организация может продаваться, ликвидироваться,
подвергаться процедуре банкротства;
стратегию изменения курса и реструктуризации организа­
ции, когда принимается стратегическое решение о ее пре­
образовании с целью повышения эффективности деятель­
ности либо с целью спасения от серьезных экономических
потрясений;
стратегию международной диверсификации организации, ко­
гда ее деятельность распространяется на различные на­
циональные рынки сбыта, что дает ей дополнительные
возможности по варьированию деятельности и перерас­
пределению сил в зависимости от экономической конъ­
юнктуры на различных национальных рынках.
к числу функциональных относятся наступательные и обо­
ронительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере
бизнеса предполагают активность организаций в конкурент­
ной борьбе с применением различных способов и приемов, та­
ких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступ­
ление на слабые стороны конкурента, захват стратегических
рубежей, партизанские нападения и т. д.
В наступательной стратегии организацией могут быть ис­
пользованы снижение цен, рею[ама, производство продукции
с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занято­
го конкурентом
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укрепле­
нии достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер
при наступательной стратегии противника, а также в поддер­
жании низких цен на продукты, не превышающих соответст­
вующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных дого­
воров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала
оргашпаций-потребителей на льготной основе, увеличении
сроков гарантии, сокрашении сроков поставок и т. д.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличе­
ние доли организации в цепочке от поставок сырья до поста­
вок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки
будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции
в конкурентной борьбе.
Различные стратегии используются организациями в зави­
симости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера
отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером мо-
1ут использоваться стратегии ведения активной политики,
стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять
производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять
возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, де­
монстрировать силу и оперативно реагировать на действия
конкурентов и т. д.
Для небольших организаций, которым принадлежит незна­
чительная доля на рынке, целесообразно придерживаться та­
ких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серь­
езных конкурентов, специализация производства товаров или
услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение пре-
имушеств производимых ими товаров или услуг и т. д.
Функциональные стратегии организации должны также со-
отвегствовать тому этапу жизненного цикла, на котором орга­
низация находится.
Тема 4 Классификация стратегий 203


Если появляется возможность выхода на другие националь­
ные рынки сбыта, она также должна использоваться организа­
цией.
Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, использу­
емых организациями в процессе их деятельности, достаточно
разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе выну­
ждает представленные в нем организации разнообразить стра­
тегии их развития и ведения конкурентной борьбы.
Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организа­
ция, которой удалось выбрать эффективную стратегию разви­
тия, соответствующую как изменениям внешней среды ее
функционирования, так и собственным внутренним возмож­
ностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профес­
сионального владения технологиями стратегического управле­
ния. Только владение ими в совершенстве позволяет находить
подчас единственно верные стратегии развития организации,
обеспечивая тем самым возможность их успешной реализа­
ции.
Помимо того что необходимость использования стратегиче­
ского управления вызывается возросшим уровнем управленче­
ских технологий и всем ходом развития современной эконо­
мической системы, целесообразность стратегического управ­
ления предприятием подтверждается практикой.
Так, внедрение в 1982 г. компанией "Бритиш эйруэйс" си­
стемы стратегического управления привело к значительным
экономическим результатам. Компания, имевшая 900 млн.
долл. убытка на момент внедрения системы стратегического
управления, в 1987 г. в результате ее использования имела уже
435 млн. долл. прибыли [5].
Принципы построения системы стратегического управле­
ния организацией могут быть достаточно разнообразными.
Приведем несколько примеров.
Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом
целесообразно использовать стратегический принцип "и я то­
же". Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достиже­
ния и методы, применяемые конкурентами, по возможности
совершенствуя их.
Так, например, фирма "Кодак", в лабораториях которой
родилась современная фотография, использовала этот прин­
цип в конкурентной борьбе с японской компанией "Фудзи
фото фильм", которая начала ее опережать.
204 Раздел 7 Стратегические решения


Руководство фирмы "Кодак" внимательно следит за всеми
нововведениями конкурента. Принцип "и я тоже" был ис­
пользован в разных направлениях, в частности при разработке
технологии производства пленки с яркими цветами, которая
впервые была открыта и внедрена компанией "Фудзи"; в об­
ласти повышения производительности труда за счет изучения
и использования опыта конкурентов; при снижении процента
брака фотоизделий; в области рекламы за счет использования
найденного компанией "Фудзи" и замеченного покупателем
образа дирижабля и т. д.
В качестве примера использования другого стратегического
принципа можно привести принцип "расширение сферы дея­
тельности".
Переживавшая в конце 70-х годов кризис корпорация
"Сире, Робак энд компани" прибегла к этому принципу, что­
бы укрепить свои позиции. Была проведена значительная ра­
бота по изучению родственных сфер деятельности с определе­
нием тех из них, в которых компания могла бы занять ключе­
вые позиции на рынках сбыта. При этом анализировались воз­
можные объемы производства и продаж, ожидаемая прибыль,
время, необходимое для завоевания рынка, и т. д. Компания
приняла решение сосредоточить свои усилия на рынке финан­
совых услуг, она стала обладательницей 26 млн. активных сче­
тов клиентов.
Отказ от использования стратегического управления также
является одним из стратегических принципов.
В качестве отрицательного примера его использования
можно привести отказ от внедрения или, точнее, неумение
внедрить технологии стратегического управления известной
российской фирмой "Родити". После нескольких лет сравни­
тельно успешной деятельности фирма потеряла "управляе­
мость", способность реагировать на изменения ситуации, тре-
буюшие долговременных управленческих решений. В конеч­
ном счете фирма "Родити" прекратила существование в нача­
ле 1997 г.
Выработка, принятие и реализация стратегических решений
являются сегодня жизненно важными для деятельности любой
организации. Это тем более актуально в условиях нестабильно­
го экономического развития.
Определение профессионально разработанной эффектив­
ной стратегии развития организации является необходимым
условием ее эффективной деятельности.
Тема 4. Классификация стратегий 205



Литература

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М •
Центр экономики и маркетинга, 1996
2. Ансофф И. X. Стратегическое управление М.. Экономика, 1989.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.
4. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.. Фирма "Гарда-
рика", 1996.
5. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управле­
ния. М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1998.
6. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: ИКК "ДеКа",
1996.
7. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Лкбердин Р. 3. и др. Ме­
неджмент организации: Учеб. пособие. М : Инфра-М, 1997.
8. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:
Дело, 1998.
9. Моисеева Н. К., Забелин П. В. Синтез маркетинговых моделей
для управления продвижением и сбытом продукции на основе мета-
болистического подхода / / Маркетинг. 1996, № 3.


Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте основные стадии экономического развития
2 Когда возникло и стало широко использоваться стратегиче­
ское управление?
3. Какова роль современных информационных технологий при
выработке стратегических решений?
4. Что такое стратегия?
5. Почему стратегические решения предполагают наличие необ­
ходимых технологий и ресурсов?
6. Почему стратегия нереальна без системы управления?
7 'Каковы основные причины отсутствия в организации четкой
стратегии?
8. Каковы основные этапы стратегического управления?
9. Назовите основные принципы стратегического управления.
10. Почему при принятии стратегических решений важен челове­
ческий фактор?
11. Как определить стратегические интересы, которые стоят пе­
ред организацией''
12. Почему важно определение ожидаемых результатов деятель­
ности организации?
13. Какова технология формирования стратегических целей?
206 Раздел 7 Стратегические решения


14 Как анализируется внутренняя и внешняя среда функциониро­
вания организации?
15 Что такое SWOT-анализ''
16. Как формируются матрицы возможностей и угроз"?
17 Как анализируются факторы, влияющие на развитие органи­

<< Предыдущая

стр. 34
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>